李國慶喊話賈國龍：西貝別關(guān)了！我出錢重整一個公司

前言

1. 1月16日，“西貝預制菜爭議”再度升溫。當天下午3點，羅永浩率先發(fā)聲回應“西貝關(guān)閉102家門店”的消息，言辭間流露出對事件走向的不滿。緊接著，西貝創(chuàng)始人賈國龍迅速作出反應，宣布：“今晚10點，將就羅永浩對西貝的嚴重污蔑與誹謗進行逐條全面澄清。”
2. 對此，羅永浩在社交平臺輕描淡寫地回應：“估計是繼華與華之后，又被哪家不專業(yè)的公關(guān)機構(gòu)誤導了，我盡量克制不回應。”這番對話迅速點燃輿論場，引發(fā)網(wǎng)友廣泛圍觀。而當當網(wǎng)前掌門人李國慶也按捺不住，加入戰(zhàn)局。

帶資進組

1. 當晚約7時，李國慶突然在其個人社交賬號發(fā)布一段長達7分鐘的視頻聲明，內(nèi)容直擊行業(yè)痛點，瞬間引爆全網(wǎng)討論。
2. 不同于以往僅以評論姿態(tài)出現(xiàn)的言論，這一次他帶著明確計劃登場——公開提出要“帶資入局”，接盤西貝部分陷入經(jīng)營困境的門店。
3. 他的構(gòu)想清晰具體：由其主導出資設(shè)立一家新公司，整體承接西貝目前運營困難的約三成門店。品牌名稱可繼續(xù)沿用“西貝”，但在管理權(quán)上必須做出根本性調(diào)整——原實控人賈國龍需讓渡決策主導權(quán)，交由具備現(xiàn)代企業(yè)治理經(jīng)驗的專業(yè)團隊操盤。
4. 更關(guān)鍵的是后續(xù)兩項改革舉措：第一，推動員工身份轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)為合伙制股東，真正實現(xiàn)利益共享；第二，大幅壓縮菜品加價空間，使定價機制回歸消費者可接受的合理區(qū)間。

1. 實質(zhì)上，這是對西貝長期依賴“高定價+高強度營銷+高人力成本”模式的一次系統(tǒng)性挑戰(zhàn)。這兩項改革若落地，無異于直接動搖其商業(yè)模式根基。
2. 長期以來，餐飲業(yè)盈利主要依靠高毛利結(jié)構(gòu)和標準化用工體系維持。然而在消費降級趨勢加劇、用戶信任門檻提高的當下，這套舊邏輯已難以為繼。李國慶所提方案，本質(zhì)上是要為西貝重構(gòu)生存方式。
3. 他不僅親自下場，還試圖拉攏圈內(nèi)力量共同參與。視頻中，他點名品牌咨詢機構(gòu)華與華，呼吁其“加一磅”，不能再以旁觀者姿態(tài)服務客戶，而應承擔更多責任。

1. 就連直播領(lǐng)域的代表人物羅永浩也被點名邀請，希望其能協(xié)同參與這場所謂的“行業(yè)拯救行動”。為了增強可信度，他還主動亮出資源底牌：旗下?lián)碛须娚唐脚_“李享生活”，同時掌控峰尚資本AI基金及一個專注消費賽道的專項投資基金，資金實力充足。
2. 最引人玩味的一句是：“不用跟我老婆商量。”此話一出，立即激起外界會心一笑。
3. 眾所周知，他曾與前妻俞渝爆發(fā)過激烈的公眾爭執(zhí)，家庭事務一度成為輿論焦點。如今強調(diào)現(xiàn)任妻子張丹紅不干預商業(yè)決策，既是對私人關(guān)系穩(wěn)定的展示，也是對外釋放獨立決斷的強烈信號——此次出手，將完全依循自身意志推進。

風暴源頭

1. 西貝今日之困局，并非一夜之間形成，而是多年積弊逐步發(fā)酵的結(jié)果。真正的引爆點，可追溯至四個多月前那場席卷全網(wǎng)的“預制菜風波”。
2. 去年年底，有顧客揭露西貝多款標榜現(xiàn)炒的菜品實則采用中央廚房預制后加熱出餐，卻仍按高端現(xiàn)做標準收費。消息一經(jīng)傳播，立刻激起大規(guī)模質(zhì)疑與批評。

1. 面對壓力，賈國龍選擇正面回應，坦承部分產(chǎn)品確系預制加工。本意是以坦誠換取理解，卻不料反而激化矛盾。
2. 問題的關(guān)鍵并不在于是否使用預制技術(shù)，而在于價值感知的斷裂：消費者支付的是精品餐廳的價格，獲得的卻是工業(yè)化生產(chǎn)的餐品體驗，這種“被欺騙感”遠比食品本身更具殺傷力。
3. 隨后，羅永浩公開支持預制菜模式，認為其符合效率升級趨勢，進一步點燃戰(zhàn)火。兩人在網(wǎng)絡(luò)展開多輪交鋒，最終演變?yōu)?月16日這場“十點回應重大誹謗”的公開對峙。

1. 在這場輿論風暴中，賈國龍承受著巨大心理壓力。他在朋友圈寫道：“和17000名員工拼了125天，只想靠自己挺過去。”言語中透出悲情色彩，同時也折射出企業(yè)已步入極度艱難階段。
2. 現(xiàn)實數(shù)據(jù)更為嚴峻：102家門店面臨關(guān)停，占總規(guī)模超三成；超過4000名員工或?qū)⑹スぷ鳌＿@不僅是單一企業(yè)的危機，更是整個餐飲行業(yè)的縮影——租金居高不下、人力成本攀升、原材料持續(xù)漲價，而消費者的外出就餐意愿卻顯著下滑。

1. 同樣是餐飲品牌，在相同宏觀環(huán)境下，為何胖東來、海底撈等企業(yè)仍能實現(xiàn)逆勢擴張？核心差異正在于經(jīng)營理念：是否有有效的員工激勵機制，價格策略是否貼近真實價值，管理體系是否足夠靈活開放。
2. 由此看來，西貝當前的困境，表面看是外部環(huán)境所致，實則是多年固化經(jīng)營模式積累矛盾的集中爆發(fā)。

流量算盤

1. 表面上，李國慶此次挺身而出，似乎是一位企業(yè)家出于行業(yè)責任感的仗義援手。但深入剖析便會發(fā)現(xiàn)，背后極可能是一場深思熟慮的資本布局。
2. 他掌管的消費領(lǐng)域基金始終在尋找具備改造潛力的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，而餐飲作為“難以被AI替代的生活剛需賽道”，正符合長期投資邏輯。

1. 盡管眼下西貝麻煩纏身，但其品牌基礎(chǔ)依然雄厚：三百余家門店構(gòu)成的供應鏈網(wǎng)絡(luò)、萬名訓練有素的員工隊伍、數(shù)十年積累的品牌認知度，都是極具價值的核心資源。
2. 對于專業(yè)投資者而言，這類企業(yè)并非需要推倒重建，而是適合通過結(jié)構(gòu)性優(yōu)化重獲生機：剝離虧損單元、擠掉價格泡沫、重構(gòu)組織機制、實施股權(quán)共擔制度。一旦落實到位，完全具備重生可能。

1. 更重要的是，這件事本身就蘊含巨大的傳播勢能。李國慶深諳互聯(lián)網(wǎng)傳播規(guī)律，從早年“摔手機”事件到后來再婚宣言，每一次亮相幾乎都精準踩在輿論節(jié)點之上。
2. 倘若真能成功盤活西貝，他的公眾形象將躍升為“傳統(tǒng)行業(yè)變革推動者”，這對“李享生活”平臺引流以及基金募資都將產(chǎn)生顯著正向影響。
3. 但風險同樣不容忽視：賈國龍是否愿意真正放手控制權(quán)？被點名的華與華、羅永浩是否會實質(zhì)性參與？
4. 尤為關(guān)鍵的是，基層員工是否愿意放棄穩(wěn)定月薪，轉(zhuǎn)而去追逐充滿不確定性的股權(quán)回報？任何一個環(huán)節(jié)卡殼，這場看似熱血沸騰的“拯救計劃”，都有可能淪為一場聲勢浩大卻收效甚微的商業(yè)表演。

1. 歸根結(jié)底，這場博弈不只是關(guān)于西貝命運的抉擇，更是一場涉及資本意志、品牌信譽與人心向背的復雜較量。
2. 李國慶能否真正走活這步棋，取決于各方后續(xù)的實際行動，而非一段視頻中的激情陳詞。

結(jié)語

1. 商場之上，沒有永恒盟友，唯有永恒利益。李國慶這一波高調(diào)發(fā)聲，與其說是出于拯救同行的善意，不如說是在押注一個“消費復蘇+品牌再造”的戰(zhàn)略機遇。
2. 賈國龍若選擇接受合作，則意味著要對17000名員工的職業(yè)路徑進行徹底重構(gòu)；若拒絕，則102家門店的關(guān)閉或?qū)o法逆轉(zhuǎn)。
3. 無論結(jié)局如何，這場風波已然揭示了一個殘酷現(xiàn)實：那些僅靠品牌溢價和歷史光環(huán)維系生存的時代，正在加速終結(jié)。
4. 未來的出路，或許正藏于李國慶提出的兩個方向之中：讓員工成為企業(yè)的共建者，讓價格體現(xiàn)真實的商品價值。畢竟在這個人人精打細算的時代，唯有以真誠換信任，才能贏得市場的長久認可。