客流暴漲80%，仍面臨虧損！零售巨頭走不出虧損怪圈

作者 | 曾有為

來源 | 品牌觀察官（ID：pinpaigcguan）

引言：連年虧損，永輝超市的扭虧之戰打響了。

曾經，永輝超市是人們日常采購的安心去處，貨架上琳瑯滿目的生鮮承載著無數家庭的煙火氣。然而，近些年，關于它的消息總與“虧損”、“關店”這些略顯沉重的詞匯相連。

而近日，永輝超市一則2025年度凈利潤預計續虧的公告，更是在零售業投下了一枚沉重的石子。

這預示著，這家曾經的中國超市領軍者，將步入連續第五個虧損的財政年度。

過去五年間，從年虧近40億的深淵到努力收窄虧損，再到如今虧損額的再次抬頭，永輝的財務曲線勾勒出一條漫長而曲折的“求生”軌跡。

尤其引人注目的是，這份預警發布在永輝全面啟動學習“胖東來”模式約20個月之后。一場被寄予厚望、由新晉大股東名創優品創始人葉國富親自掛帥的“胖改”運動，似乎并未能迅速扭轉乾坤。

最新的財務數據顯示，公司營收跌破300億，同比銳減20.73%，毛利率跌至20.80%，較同期再降0.78個百分點，歸屬于母公司的凈利潤同比擴大虧損5.16億元。

在這些冰冷數字的背后，是閉店超過200家的戰略收縮，是線上業務營收占比18.33% 的緩慢爬坡，也是一場計劃募資近40億、超32億用于門店改造的豪賭轉型。

一面是壯士斷腕般的門店收縮與戰略聚焦，一面是對先進模式如饑似渴的學習與模仿，一面是線上渠道小心翼翼的拓展與探索，一面是資金鏈緊繃下近乎背水一戰的巨額融資計劃。

永輝的故事，早已超越了簡單的業績起伏，它像一面多棱鏡，折射出在電商沖擊、消費習慣變遷與行業深度內卷的背景下，所有傳統實體零售企業共同面臨的困惑、掙扎與不屈的求索。

它的每一次嘗試，無論成功與否，都在為這個行業的轉型寫下注腳。傳統商超巨頭究竟需要一場怎樣的“刮骨療傷”，才能穿越周期，尋回昔日的榮光。

斷臂求生

戰略收縮

永輝超市近年最直觀的變化，莫過于其門店網絡的急劇收縮。

從巔峰期2021年全國上下1057家門店的龐大版圖，一路縮減至2025年中期552家開業門店。這背后是2025年報告期內關閉超200家門店的果斷，甚至是慘烈的“斷臂”之舉。

這種規模的主動收縮，并非簡單的潰敗，而是一種在連續虧損壓力下的戰略聚焦。關閉長期虧損、位置不佳、效率低下的門店，目的在于止血，減少現金流的持續失血，并將有限的資源和精力集中于具有潛力的存量門店改造與運營優化上。

伴隨著門店收縮的，是歸母凈利潤的驟減，僅2025上半年就虧損超2億，這直觀地反映了閉店過程中產生的租賃賠償、人員安置、商品處理等一系列沉重代價。

然而，這種收縮也帶來了陣痛，2025年前六個月營收跌至299億，相較于同期銳減20.73%，其下滑幅度遠超行業平均水平，直接拖累了整體業績。

這揭示了一個殘酷的現實，在通過閉店減少虧損點的同時，永輝尚未能建立起足以彌補收入缺口的新增長引擎。規模的收縮，是壯士斷腕的勇氣，卻也考驗著企業能否在更小的基本盤上，構筑起更堅實、更高效的盈利模型。

“胖改”困局

形似與神似的距離

面對困境，永輝選擇了一條備受矚目的轉型路徑，全面學習河南區域零售標桿“胖東來”。在名創優品入主后，這場“胖改”甚至被提升至戰略高度，目標是于2026年完成全部門店的調改。

從數據上看，調改取得了一定成效，這一年里完成調改的門店平均客流增長超過80%，部分門店盈利回升。

然而，永輝的“胖改”之路遠非一帆風順，其最大的挑戰在于“形似而神不似”的尷尬。胖東來的成功，根植于其極致的產品主義、深入骨髓的服務文化、與員工及顧客構建的情感共同體，以及高度集中于許昌、新鄉等地的區域深耕所帶來的供應鏈與管理深度。

這些是難以被快速復制和標準化的神韻。永輝作為一家曾經全國性擴張的上市公司，其面臨的復雜度、歷史包袱與區域差異，遠非胖東來可比。

實踐中出現的簡單模仿包裝、自有品牌產品品質未能匹配宣傳等問題，引發了消費者的質疑與反感。這暴露出，學習標桿不能止于門店裝修、商品陳列的“形”，更需在供應鏈重塑、商品力打造、員工激勵機制與企業文化變革等“神”的層面進行深刻而艱巨的改造。

毛利率在調改中不升反降，跌至20.80%，恰恰說明了在優化商品結構、推行裸價策略的轉型期，短期盈利能力的修復面臨巨大挑戰。

線上爬坡

數字化能否力挽狂瀾？

在實體網絡收縮的同時，線上業務被永輝視為重要的增長補充與未來生命線。根據財報，2025年上半年線上業務營收54.9億元，占營業收入比例為18.33%，線上業務同比減虧3475萬元，這些數據無一不揭露了一個事實，其盈利模型正在艱難優化中。

永輝線上超市的自營到家業務與第三方平臺業務構成了雙引擎，覆蓋率達到90%，其中自營到家業務月均次月復購率達到了56.3%，顯示出一定的用戶粘性。

公司正通過加快下沉市場拓展、推廣已實現全面盈利的線上店倉模型、以及在調改門店中加強線上業務聯動等“三個加快”策略，試圖提升線上板塊的貢獻。

然而，18.33%的占比相較于同業領先者，以及當前零售業全渠道融合的大趨勢而言，仍有巨大提升空間。

線上業務不僅是一個銷售渠道，更是數據入口、用戶運營平臺和供應鏈效率的檢驗場。

永輝的挑戰在于，如何將其實體店積累的生鮮供應鏈優勢，更高效地轉化為線上體驗與效率優勢，實現真正的線上線下商品、服務、會員體系的一體化，而不是兩個平行的運營體系。

線上業務能否從“止血補充”真正成長為驅動增長的“第二曲線”，取決于其數字化整合的深度與運營的精細度。

重壓之下必有匹夫

豪賭轉型

持續的虧損和龐大的轉型投入，使永輝的現金流和債務狀況承受著巨大壓力。截至2025年9月底，公司資產負債率高達88.96%，負債總額達281億元。

同年7月，永輝拋出了擬募資近40億元的定增預案。根據計劃，募集資金中超過32億元將用于門店升級改造項目，占比超80%，其余用于物流倉儲升級和補充流動資金。

這筆近40億的融資，是永輝自2015年以來的首次股權再融資，其成敗幾乎與“胖改”戰略的成敗深度綁定。

它清晰地傳遞出一個信號，永輝決心一條道走到黑，將“胖東來模式”的門店改造進行到底，并試圖通過資本市場的助力，加速這一進程，以期在2026年調改基本完成后，實現整體運營的穩中有升。

然而，這也是一場充滿風險的豪賭。在高負債率下，巨額資金投入改造，對改造后的單店盈利能力和整體營收增長提出了極高要求。

市場在審視，這筆救命錢是否足以支撐永輝完成全面轉型？改造后門店提升的客流與銷售額，能否覆蓋巨大的資本開支并最終轉化為可持續的凈利潤？在零售業整體增速放緩的背景下，這是一場與時間賽跑、對執行精度要求極高的復興戰役。

永輝超市的五年虧損路與“胖改”自救記，是一幅傳統零售巨頭在時代變遷中艱難求存的復雜畫卷。

五年虧損的陰云從未散去，但店里明亮的燈光、重新調整過的貨架，以及員工身上新的工服，都默默訴說著改變的決心。

從大舉關店的陣痛，到近乎虔誠地學習“胖東來”的每個細節，從努力讓手機上的永輝更好用，到不得不尋求巨額資金來支撐這場全面改造，每一步，都走得不易。

它面臨的，其實也是所有曾倚靠大賣場模式成功的零售商們共同的時代考題。

當消費者的腳步更多轉向線上，當他們對好商品和好體驗的定義愈發苛刻，過去的成功路徑如何能通往未來？

永輝選擇了一條看似有燈塔的路，但真正走起來才發現，復制表象容易，重塑商品、供應鏈乃至與顧客相處的那份信任，才是最難的部分。

這場“胖改”，成效已然在一些門店的客流回升中初顯，但質疑聲也未曾停歇。

它更像一個縮影，讓我們看到傳統巨頭轉身時，那份沉重的肉身與想要輕盈飛翔的靈魂之間的拉扯。

它的嘗試，無論最終被定義為突圍還是試錯，其價值都在于為行業提供了最真實的實踐記錄。

轉型，遠不止于裝修和口號，它關乎對零售本質的重新理解，以及近乎重生的勇氣。

永輝的故事還在繼續，它的2026年之約，不僅是給自己的，也是給所有關心中國實體商業未來的人們的一個期待。

我們期待看到的，或許不是一家超級企業的王者歸來，而是一個更溫暖、更值得信賴的鄰里超市的回歸。

對此，您怎么看？歡迎評論區留言討論，發表您的意見或者看法，謝謝。