
1月16日,廣汽集團官宣,正式成立傳祺BU。
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廣汽傳祺BU的成立并非個例。在此之前,廣汽集團已率先組建昊鉑埃安BU,將昊鉑與埃安品牌納入同一事業部統籌運營。這一系列動作是廣汽“番禺行動”改革的一部分,旨在賦予自主品牌更大的經營自主權。然而,在這場看似熱鬧的改革背后,我們不禁要問:傳祺BU的成立,到底是廣汽破局的關鍵一招,還是一場“自嗨”式的內部調整?
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近年來 , 廣汽集團業績持續承壓 。2025年前三季度,廣汽集團實現營業收入662.72億 元,歸母凈利潤-43.12億元 。銷量上,廣汽集團仍深陷轉型泥沼,2025年全年累計汽車銷量172.15萬輛,同比下降14.06%。其中,新能源汽車累計銷售43.36萬輛,同比下降4.64%。
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另一個值得注意的現象是,廣汽集團近期密集的高層人事變動引發行業高度關注,多名核心管理人員相繼離任,背后牽扯的反腐傳聞持續發酵。從子公司負責人嚴壯立,到退休高管張躍賽,再到集團核心管理層的鄭衡,涉案人員的職務級別不斷抬升。
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正是在這樣嚴峻的背景下,廣汽集團宣布了傳祺BU的人事任命。黃堅接任傳祺BU總裁,同 時李安、王彧分別擔任副總裁,主抓營銷和產品。這位新任總裁在廣汽體系內被稱為“復合型人才”。他的職業生涯軌跡覆蓋了戰略規劃、采購財務、人事數字化、生產制造、產品開發等汽車行業關鍵環節。在廣汽豐田的5年任期內,黃堅的 實戰能力得到了充分證明 。他協助企業達成累計428萬輛的銷量佳績,成功打造鉑智3X、鉑智7等爆款車型 。
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傳祺BU的成立,并非僅僅是一次人事變動那么簡單。這是廣汽集團自主品牌經營權下放的關鍵舉措,其核心思路在于“資源集中,決策獨立”。BU模式下,傳祺品牌將獲得前所未有的經營自主權,同時也將獨立承擔從產品規劃、研發到上市、盈利的全流程經營責任。這種“集團集中賦能+BU獨立作戰”的一體兩面模式,讓廣汽集團既能保持 整體戰略的一致性,又能借助品牌相對獨立運營實現靈活應變。這意味著,以后傳祺不再像過去 那樣“研發歸研發、銷售歸銷售”,而是把產品從設計、生產到賣出去的整個鏈條真正打通。廣汽集團這么干,就是為了打破部門墻,讓組織活起來,離用戶更近一點。
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傳祺BU的成立,無疑給廣汽的自主品牌改革注入了一劑“強心針”,但要想真正實現破局,還面臨著諸多挑戰。
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1.市場競爭激烈:新能源與智能化賽道早已是“卷”得不行,特斯拉、比亞迪等品牌早已占據先機,傳祺想要后來居上,難度可想而知。更何況,還有眾多新勢力品牌在不斷涌現,市場競爭愈發激烈。
2.內部協同困難:傳祺BU雖然整合了研發、制造、銷售等全價值鏈資源,但要想真正打破部門墻,實現無縫對接,還需要克服諸多內部阻力。畢竟,傳統車企的部門壁壘不是一天兩天形成的,想要在短時間內徹底改變,難度可想而知。
3.用戶需求多變:在新能源與智能化時代,用戶對汽車的需求已經發生了深刻變化,他們不僅關注產品的性能與品質,還更加注重智能化、個性化的體驗。傳祺想要滿足這些多變的需求,不僅需要強大的技術支持,還需要對用戶需求有深刻的理解與把握。
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主編點評
對于廣汽來說,傳祺BU的成立是一次勇敢的嘗試,但也是一場充滿未知的“攻堅戰”。而對于我們這些吃瓜群眾來說,不妨抱著一種“且看且珍惜”的態度,靜靜地等待傳祺BU如何在這場改革中破局前行。畢竟,在汽車行業的變革浪潮中,每一次勇敢的嘗試都值得被尊重與期待。只是希望,傳祺BU的這場“攻堅戰”,最終不要變成一場“自嗨”式的內部調整。
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