胖東來，永輝學不來

成立2001年的永輝超市，還沒有找到一條屬于自己的道路。

永輝超市成立于2001年，以“生鮮為主，食品、日用品為輔”的經營模式，在零售行業獨樹一幟。最近幾年，隨著市場競爭的加劇和消費者需求的不斷變化，永輝也面臨著諸多挑戰，例如成本上升，利潤空間壓縮等等。

在宏觀環境變化之下，永恒開啟了漫長的自救道路。

其模仿對象，就是胖東來。

胖東來成立于1995年，其核心經營特點就是以人為本和注重品質。在經營理念上，胖東來始終將顧客和員工放在首位，為顧客提供高品質的商品和服務，同時給予員工豐厚的待遇和良好的發展環境。

自永輝超市學習胖東來模式后，其財務數據呈現出復雜的變化。2021至2024年，永輝超市營收從910億元降至676億元，累計下滑25.7%。主因是主動關閉虧損門店（2024年關閉232家），門店總數從高峰期超千家縮減至450家。

2023年永輝虧損收窄至13.29億元，但2024年再度擴大至14.65億元，主要受調改成本、供應鏈重構、資產減值三重壓力影響。

從毛利率來看，2024年永輝毛利率降至20.46%，同比下降0.78個百分點，因推行“裸價直采”、淘汰高毛利SKU、引入低毛利爆款商品，短期犧牲利潤換取體驗升級。截至2024年底，永輝61家完成調改的門店客流增長超80%，客單價提升30%以上，部分門店實現盈利，但占比仍然不足15%，未能扭轉全局。

從結果來看，永輝并未獲得胖東來般的成功，問題在于，為什么？

永輝學習胖東來，幾乎是照搬。

在商品選品方面，永輝開始注重品質和差異化。借鑒胖東來對商品品質的嚴格要求，永輝加大了對供應商的審核力度，提高準入門檻，優先選擇那些能夠提供高品質商品的供應商。

在員工培訓方面，永輝也加大投入力度。參照胖東來對員工專業素養和客戶服務能力的重視，永輝制定了更為系統的培訓計劃。

在激勵機制上，永輝也進行了相應的調整。提高員工基本工資和福利待遇，讓員工的收入更有保障，設立更豐富的獎勵機制，例如銷售業績獎、服務質量獎、創新獎等等，激發員工的積極性和創造性。

在顧客體驗方面，永輝也做了諸多改進。增加了休息區和服務設施，如座椅、飲水機、充電站等等，這些都讓顧客在購物過程中能夠更加舒適和便捷。

但照搬胖東來之后，永輝并未走出困境。

究其原因，可能一開始就是錯的。一方面，在擴張策略上，永輝過于追求速度和規模，忽視了對自身資源和能力的匹配。在學習胖東來提升品質和服務的同時，永輝沒有充分評估自身在供應鏈、資金、管理等方面的承受能力，盲目擴張門店，導致運營成本大幅增加，管理難度也急劇上升。

最終的結果是，永輝無法保證每家門店都能達到胖東來的品質和服務標準。

在市場定位上，永輝也沒有準確把握自身和胖東來的差異。胖東來在當地是擁有極高的品牌忠誠度和口碑，其高品質、高價格的定位能夠被當地消費者所接受。

而永輝在全國范圍布局，消費者群體更為廣泛，對價格的敏感度也不同，在提升品質的同時，如果價格也大幅上漲，可能會超出部分消費者的承受范圍，最終導致客流量下降。

且永輝也并沒有充分考慮到不同區域消費者的消費習慣和需求差異，一味照搬胖東來的模式，難以滿足各地消費者的個性化需求，從而影響了銷售業績。

換句話說，胖東來，永輝學不來。

在管理體系上，兩家超市也有著巨大的差別。

永輝的管理體系和胖東來其實并不適配。胖東來以其獨特的企業文化和高效的管理體系著稱，而永輝作為一家大型連鎖超市，其管理體系更側重于標準化和規范化運營。

在學習胖東來注重品質和服務的過程中，永輝的管理體系難以快速適應這種精細化的管理要求。

在商品管理上，胖東來對商品的采購、陳列、銷售等環節都有嚴格的標準和流程，而永輝原有的時管理體系難以達到胖東來的標準。

在員工管理方面，胖東來會給予員工充分的信任和自主權，而永輝則更注重流程的管理，這種差異也導致永輝難以發揮出像胖東來員工那樣的積極性和創造力。

胖東來的模式特點就是精細化運營，小而美；而永輝作為一家全國連鎖生鮮超市，學習胖東來本身，風險也極大。

以供應鏈為例，為了提升品質，永輝加大對供應商的審核力度，提高準入門檻，優先選擇高品質供應商，這一舉措雖然有助于提高商品品質，但也導致了采購成本的增加。

優質供應商的產品價格通常較高，為了保障商品的新鮮和質量，永輝也需要支付更高的運輸和倉儲費用。

這些，都導致了永輝成本上漲，更關鍵的是，消費者還未必買賬。

胖東來在當地辛苦耕耘幾十年，其實有著很濃厚的口碑和忠誠度，而永輝提升商品品質，必然會導致價格上漲。

對那些價格敏感的消費者來說，可能會選擇其他性價比更高的購物渠道。

不同區域的消費者對永輝改變的接受度也存在差異。全國消費習慣和消費文化并不相同，單純的學習胖東來，卻沒有胖東來的口碑，這也注定了永輝學習胖東來模式之后，會出現明顯的水土不服。

為什么胖東來沒有走向全國？其中一個很大原因就是，胖東來的經營理念注定了，這種模式很難全國大面積鋪開。

企業學習他人模式，并非一蹴而就。不能盲目跟風，要結合自身實際情況，包括資源、能力、市場定位等等。

對永輝來說，胖動力的確是生鮮超市的天花板，比起山姆也不相上下。但唯一的問題在于，山姆模式可以面向全國市場，而胖東來雖然好，卻也注定了其他同類企業學習不來。

胖東來的成功絕非一朝一夕，而是靠著一個堅定的信念數十年如一日，慢慢培養起來的消費者忠誠度，而永輝在這方面，要做的還有很多。

end.

作者：羅sir，關心人、社會和我們這個世界的一切；好奇事物發展背后的邏輯，樂觀的悲觀主義者。