3年內要出4款新電車！那個耐造的捷達，這次要在智能化上動真格了

在合資品牌普遍面臨智電轉型陣痛的當下，業內對于“合資模式2.0”的探索已不局限于單純的品牌營銷，而是深入到了更底層的體制變革。1月14日，一汽-大眾捷達汽車科技有限公司在成都宣告成立 ，這件事可以被看作是合資車企試圖通過權力位移和職能補全，來重構市場競爭力的深層實驗。

這標志著捷達正經歷一次從單一“產品品牌”向覆蓋研發、生產、供應、銷售全價值鏈“科技公司”的實質性跨越 。這種轉變背后的邏輯，反映了合資車企在決策鏈條、資源耦合以及市場響應機制上的重塑。

長期以來，合資子品牌在內部定位上更接近于銷售事業部，核心職能集中在營銷與渠道，研發及決策權通常保留在總部或外方母公司。這種架構在燃油車時代運行順暢，但在節奏極快的新能源市場，其決策路徑冗長的弊端便顯現出來。

捷達此次調整的核心，是將品牌序列重塑為獨立的科技實體 。新公司不再僅僅是母公司旗下的一個銷售單元，而是補齊了上游的研發與供應環節 。這種研、產、供、銷一體化的敏捷組織，旨在建立一個能夠獨立運行、快速反饋的本地化閉環 。

根據相關職能劃分，新公司被授予了更多面向本土市場的研發與快速決策權 。這意味著，未來的產品可以更直接地利用中國一汽的供應鏈體系，并銜接德國大眾的全球技術資源 。這種權力的讓渡，實際上是在傳統合資體制內部，嘗試孵化出一個具備更高靈活性和市場響應速度的運營主體。

捷達科技公司的成立，并非單一企業的孤立動作，而是在地方政府、中國一汽與德國大眾三方優勢資源深度融合的邏輯下完成的 。這種協作模式突破了過去合資模式中中外雙方單純的博弈，轉向了更高維度的利益綁定。

政府端的要素保障：屬地政府不僅提供戰略引領，更在要素保障和生態構建上給予系統性支持 。捷達被定義為“鏈主”企業，其發展深度綁定了四川打造千億級汽車生態集群的目標，驅動區域產業向高端化、智能化升級 。

中國一汽的體系能力注入：作為主要股東，中國一汽將其在技術研發、智能制造及供應鏈方面的成熟體系能力全方位注入新公司 。這種深度介入確保了捷達能夠快速接入中國最高效的供應生態 。

德國大眾的資源開放：大眾汽車集團的角色正從品牌授權方轉向資源賦能者 。除了開放全球研發網絡和先進的電動化平臺，還利用其全球網絡為捷達的海外業務拓展提供支撐 。

這種多維驅動的結構，使得捷達能夠同時汲取本土供應鏈的敏捷性與跨國巨頭的技術積淀，形成了不同于傳統合資的本土化運營范式。

在產品層面，捷達科技公司的成立明確釋放了品牌加速轉向新能源市場的信號。這種轉型并非小規模的修補，而是基于新架構、新平臺的重新起步。

按照規劃，公司將在2028年前推出5款全新車型，其中4款為新能源產品 。這一產品配比反映了捷達試圖在未來三年內，通過高密度的電動化產品矩陣主動擁抱行業變革 。技術邏輯上，新公司將聚焦新平臺、新架構、智能輔助駕駛及智能座艙等前沿領域，強化本土自主研發能力 。這種“技術商品雙輪驅動”的思路，旨在將大眾的駕駛輔助解決方案與捷達高效的本土運營體系融合，筑牢品牌煥新的根基 。

在發展路徑上，捷達設定了“扎根四川、輻射全國、走向海外”的路線 。這標志著該品牌已不滿足于在國內存量市場中守成，而是試圖在更廣闊的維度尋求增量。

規模增長目標：公司錨定了中期產銷40-50萬輛的目標 。這一目標的達成，依賴于其能否在組織機制上實現徹底的向新向智轉型 。

出海戰略布局：值得關注的是其對海外市場的野心。捷達計劃利用中國智造的成本優勢和供應鏈體系，穩步開拓海外重點市場，目標是打造“中國智造”出海的新標桿 。

捷達汽車科技公司的成立，可以視為合資車企在轉型下半場的一次自我重構。過去，合資模式的核心關鍵詞是“規模”與“引進”；而現在的關鍵詞已轉向“效率”、“本土研發”與“全價值鏈運營”。

通過成立獨立運營的科技公司，并引入屬地政府的深度支持，捷達本質上是在嘗試通過體制創新來破解合資車企決策緩慢的結構性問題。這種從“制造工廠”向“科技主體”的身份躍遷，或許才是合資車企在新能源時代保持長久競爭力的關鍵所在。