把工程師趕出辦公室，到機器旁邊去

01什么是效率

一個方面，是人的利用方面的效率，即在單位時間內做的事情越多，效率越高，而做的事情越少，則效率越低。

另一個方面是物的效率，即一個物的利用率越高，則效率越高，否則效率越低。

人類活著都是為了降低效率，過得好一點。

比如說小汽車，大部分平時都在路上開呢？還是停在那里？回答是停在那里，這就是效率低。

同樣面積的房子，是住了許多人呢？還是住了很少人？回答是住了很少的人，因此也是效率低。

也正因為對物的使用效率低，浪費嚴重，這就造成了很大的需求。美國人均產生的垃圾世界第一，就說明了他利用物質的效率世界最差。

比如說開理發店，你開一個我開一個。你的理發店注重效率，目標直指理發，加快生產力，五分鐘理一個頭，而且又快又好，如果直接在大樹下擺個凳子，成子更低。

我的理發店不注重效率，搞一些和理發無關的豪華裝修，理一個頭先洗頭按摩洗上半個小時，然后理發師用極小的剪子一丁點兒一丁點兒地剪。最后哪個掙錢多呢？哪個會倒閉呢？

現在的問題就是效率太高了，大家玩命兒干了，從早忙到晚，也沒有功夫享受，也就沒有內需。

而效率一高就造成大量人口失業，有的人累死，有的人沒工作無聊死，反而效率也還是降下來了。

02工程師的效率要降低

搞品質的，QE工程師做失效分析的效率也太高了。幾分鐘就可以寫一張出來，效率高的一天能夠做十幾份FAR（Failure Analysis Report），“可能是某某方面的原因”，“待下次跟進”……

我主張工程師的效率要降低。

你一天只做二份，做得仔細一些，做完了以后還要再檢查一下，再想一想這個改正措施反映了什么，有沒有真正從根本上防止問題的再次重復發生，自己做完這次失效分析后有進步嗎？對于表面貼裝技術的認識加深了嗎？

甚至還要對這FAR進行各種各樣的聯想，腦力風暴法。

從印刷鋼網出問題，想想能不能不要鋼網也可以生產；為什么爐后質量那么差，爐內的空氣動力學是怎么樣的？能不能想辦法長時期的運作下，爐子的溫度變化能穩定在2℃以內，平穩度就算豎放一個硬幣也不倒。

或者干脆像德國Rehm V8那樣，把回流焊當作藝術品來做，甚至能夠有辦法將這次失效想到毫不相干的東西上去，比如上錫不良，就想到洗澡，如果冬天洗澡會產生很多熱氣，那要是在SMT旁邊搞個沖涼房就好了，大家排隊去沖涼，神清氣爽的，一天有十幾個人次沖涼，還怕那濕氣不增加。

然后又想回來，濕度有保障，錫漿效果與靜電管控都做得好，還一箭雙雕。

所以，大家把事情都做得慢一些，再慢一些。但是有一條，就是活兒要做得仔細規矩。

如果全車間每個人做事情都很慢，但是非常仔細，非常認真，則我們的產量都會大大提高。

換線，大家高效率的把貼片機上的飛達換后，發現沒有錫漿網，找了兩個鐘從50米之外的工程部找到，結果發現飛達List又有問題，與文件不對應，好不容易修正好，又趕上沒爐溫，忙亂了一個晚上，終于做了幾塊板出來，又發現沒有清洗夾具，到這一步已經夠氣死人的啦，沒想到，有不良品要返修，又沒有返修夾具。產品又耽擱了一兩天。

明明是開單做25大塊板的，結果高效率，做完才發現，多做了14塊。還做成了成品。

刮錫漿的大躍進，多刮了100多塊板，回頭一看，貼片機有問題，短期內是沒辦法打元件的啦，又慌忙的拿出清冼掉。

或者，明明沒有物料，也不說一聲，只管高效率的做，結果，一部份板上沒打元件，也高效率地無任何通知流到下車間的組裝工序。

更不用說工程部經典的3次大手一揮，有問題高效率照做，結果，近萬個小塊返修，貨出不去也算了，還把返修人員整得夠慘。

其它如目檢的高效率招致大量的投訴，每次投訴，就全部生產線停下來訓話0.5~2小時不等，就不多說了。

如果以上的這些問題少一點，我們的機器常開著而不是像現在這樣經常性的靜候著，我們的產量就會高。

所以，我要求每個QC有全局的觀念，每一次拉上換線，你就要慢條斯理的問：

“返修與清洗夾具夠嗎？有沒有爐溫？飛達List有沒有問題，鋼網在不在，是不是有幾種版本的鋼網被混亂了？物料備得怎么樣？錫漿有沒有拿錯”。

特別是近幾個月，你們一定要記得經常性的就這幾個問題，問候生產部與工程部。

不要以為把它做成點檢表就沒事了，硬制度斗不過軟權力，警鐘還要長鳴。有時候，是PC沒有監控好，但更多的情況是別的部門高效率的緣故。

每一次這樣的問題發生，工程經理與生產就敷衍答幾句，FAR，CAR都沒用，態度好的，就在我們的記錄本上簽名寫下“下次改正”四個大字。

別以為這樣做，就是磨洋工，其實這叫磨刀功，磨刀不誤砍柴功。

記憶猶新的，上個星期，工程部一整個晚上打不出來2塊首件板，這夠低效率了吧，但結果是，工程部不僅不去分析為什么打不出板，反而以低效率而充老大。

你們看看生產線，機器停下來的許久，有哪個工程師趕過去？

03效率不是工人干活的快慢

科技發展了，個體是根本沒法和機器拼效率的，所謂“效率”不是工人干活的快慢，而是機器全部開起來的同時，工人有條不紊，快樂地生產；企業貼近和引領市場的能力。

企業越貼近市場，越有效率，如果能夠引領市場，則到達了“效率”的最高境界。具備堅不可摧的市場壟斷地位的企業，最有效率。

這時候，慢慢地拉投資買機器，招人手，越做越大，才是真正的高效率。

品質搞好了，真的低效率，零缺陷了，優化產線平衡運作搞好了，機器稼動率提高了，再隔一段時期，搞工人的效率才有一點效果，像火車提速一樣，幾年提一次。

高技術車間，最要搞的是機器，而不是不準員工笑，不準員工說話，餓暈了都不能在茶水間吃點東西，干脆給他們戴個面具好了。

實際上，追求效率低，是人的本能。

建議叫嚷著要增加員工效率的人，將每天在車間里的走路都改為小跑，這對你的身體沒有損害，還能讓你變得健康，這下子效率肯定高了吧？

但是，肯定沒有人會接受我的建議，每個人會成天都小跑著在車間做事情。這說明人并不追求最高的效率。

人效率再高也沒用。有人說：“華為人均勞動生產率不要說無法和國外巨頭們比；在國內，也只是UT和中興的2/3左右”， 評論者是按當年產值多少，雇員多少，二者相除，再與其它企業一比，得出了以上結論。

經過兩年50~100%的增長，這個所謂的“效率”到今天竟然又超過那些國際巨頭了。真奇怪啊，人家不但沒有“減員”，而且一貫“機構臃腫”，短短兩年，怎么“效率”相差這么大？

所以，把員工搞活潑一點，把工程師趕到機器旁邊，優化平衡產線，把機器全部開起來，才是高效率的車間。