濱江集團(tuán)裁員63人

一、 核心數(shù)據(jù)與直觀印象

首先，我們回顧一下基本事實(shí)：

? 2022年末，濱江集團(tuán)員工總數(shù)為 1727人。

? 2024年末，這一數(shù)字變?yōu)?1664人。

? 兩年間，累計(jì)減少63人，累計(jì)下降比例約為 3.65%。

從表面上看，這是一次溫和的人員精簡(jiǎn)。但若將其置于同期房地產(chǎn)行業(yè)“裁員潮”的宏大背景下——眾多房企，尤其是陷入困境的民營(yíng)房企，裁員比例動(dòng)輒達(dá)到20%、30%甚至更高——濱江這不到4% 的優(yōu)化比例，顯得異?！翱酥啤鄙踔痢氨Ｊ亍薄?/p>

這引出了一個(gè)核心問題：在行業(yè)集體收縮、斷臂求生的階段，濱江集團(tuán)為何只進(jìn)行了如此小幅的人員優(yōu)化？這背后并非被動(dòng)應(yīng)對(duì)，而是一套主動(dòng)、精密且極具前瞻性的戰(zhàn)略選擇。

二、 主動(dòng)優(yōu)化的戰(zhàn)略內(nèi)核：鍛造“人效之王”

濱江人員變動(dòng)的本質(zhì)，不是“減員”，而是“提質(zhì)增效”。其最高目標(biāo)，是將公司打造成人均產(chǎn)出和利潤(rùn)的行業(yè)絕對(duì)標(biāo)桿。事實(shí)上，它已經(jīng)做到了這一點(diǎn)。以2024年數(shù)據(jù)為例，濱江集團(tuán)人均創(chuàng)收超過4150萬元，人均創(chuàng)利超過150萬元，這兩項(xiàng)數(shù)據(jù)在上市房企中常年位列前茅，其“人效之王”的稱號(hào)正是由此而來。

為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，濱江的整個(gè)組織模式和人才戰(zhàn)略都圍繞以下幾個(gè)支柱展開：

1. 極致的區(qū)域聚焦：做深做透，無需“人海戰(zhàn)術(shù)”

這是濱江模式的地基。與絕大多數(shù)全國(guó)性房企鋪開上千個(gè)項(xiàng)目的“攤大餅”式發(fā)展不同，濱江集團(tuán)長(zhǎng)期堅(jiān)持 “三省一市” （浙江、江蘇、廣東、上海）戰(zhàn)略，并且其絕大多數(shù)資源和銷售額（常年占比80%以上）都集中在浙江省，尤其是杭州市。這種“根據(jù)地”策略意味著：

? 管理半徑極短：管理層到項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)可能只需一小時(shí)，決策鏈條和溝通成本被壓縮到極致。

? 品牌和資源高度復(fù)用：在同一個(gè)市場(chǎng)深耕，產(chǎn)品線、供應(yīng)鏈、政府關(guān)系、客戶認(rèn)知都能實(shí)現(xiàn)最大化協(xié)同，不需要為每個(gè)新區(qū)域搭建一套完整的管理和營(yíng)銷班子。

? 團(tuán)隊(duì)高度專業(yè)化：?jiǎn)T工對(duì)本地市場(chǎng)、政策、客戶喜好了如指掌，專業(yè)深度代替了規(guī)模寬度。

2. 廣泛的合作開發(fā)：報(bào)表“隱形”，能力“外掛”

這是理解其財(cái)報(bào)人數(shù)精干的關(guān)鍵。濱江有大量項(xiàng)目采用合作開發(fā)模式，自身通常不并表，只作為小股東或操盤方。在合作項(xiàng)目中，許多設(shè)計(jì)、工程、營(yíng)銷等崗位人員由合作方或外包團(tuán)隊(duì)承擔(dān)，并不計(jì)入濱江的上市公司員工總數(shù)。這就使得濱江的財(cái)報(bào)團(tuán)隊(duì)規(guī)?？雌饋矸浅！懊阅恪?，但其實(shí)際調(diào)動(dòng)和管理的項(xiàng)目資源卻非常龐大。這種模式讓濱江能用一支精干的“核心指揮團(tuán)隊(duì)”，去撬動(dòng)和運(yùn)營(yíng)遠(yuǎn)超自身人力規(guī)模的項(xiàng)目體量。

3. 激勵(lì)機(jī)制的深度改革：高績(jī)效，高回報(bào)

為了留住并激勵(lì)這支精英團(tuán)隊(duì)，濱江推行了極具吸引力的薪酬體系。其核心特點(diǎn)是 “低底薪、高獎(jiǎng)金” ，且獎(jiǎng)金與項(xiàng)目利潤(rùn)、銷售回款等核心業(yè)績(jī)指標(biāo)強(qiáng)綁定。這意味著：

? 優(yōu)秀的員工能獲得遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平的收入，這吸引了大量頂尖人才。

? 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)高度一致：所有人都會(huì)自發(fā)地為項(xiàng)目降本、提質(zhì)、快速銷售而努力，因?yàn)檫@與個(gè)人收入直接掛鉤。

? 形成了“能者上、庸者下”的良性循環(huán)，不斷優(yōu)化團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，而非單純裁減人數(shù)。

三、 行業(yè)寒冬中的“優(yōu)等生”樣本

當(dāng)我們將視野從濱江自身擴(kuò)大到整個(gè)行業(yè)，其獨(dú)特性就更加凸顯。

? 財(cái)務(wù)安全島：在眾多民營(yíng)房企出現(xiàn)債務(wù)違約、巨幅虧損的2022-2024年，濱江集團(tuán)是極少數(shù)保持“綠檔”、現(xiàn)金流持續(xù)為正，并且連續(xù)多年盈利的民營(yíng)房企。2023年，它甚至是銷售額TOP10房企中唯一的民營(yíng)企業(yè)。

? 逆向操作的能力：當(dāng)其他公司為求生而被迫出售資產(chǎn)、收縮戰(zhàn)線時(shí)，濱江憑借健康的財(cái)務(wù)狀況，反而能在土地市場(chǎng)低點(diǎn)有選擇地補(bǔ)充優(yōu)質(zhì)土儲(chǔ)，為下一輪周期蓄力。

? 溫和優(yōu)化的底氣：正因?yàn)榛颈P穩(wěn)固，濱江的人員優(yōu)化不是恐慌性的“砍成本”，而是戰(zhàn)略性的“調(diào)結(jié)構(gòu)”。減少的可能是不匹配未來發(fā)展的崗位或人員，同時(shí)仍在核心領(lǐng)域吸引優(yōu)秀人才。

四、 總結(jié)：一種新范式的啟示

綜上所述，濱江集團(tuán)在2022-2024年間員工數(shù)量從1727人降至1664人，減少63人，這不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的人事數(shù)據(jù)變動(dòng)。

它本質(zhì)上揭示了在房地產(chǎn)行業(yè)從“高杠桿、高周轉(zhuǎn)、粗放擴(kuò)張”的舊模式，向“精細(xì)化、高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展”的新模式轉(zhuǎn)型過程中，一種極具代表性的成功路徑：

不追求規(guī)模上的“大而全”，而是追求效能上的“精而強(qiáng)”。

通過區(qū)域聚焦降低管理復(fù)雜度，通過合作開發(fā)撬動(dòng)外部資源，通過激勵(lì)改革激活核心團(tuán)隊(duì)，濱江用一支人數(shù)不多但戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的“精銳部隊(duì)”，在行業(yè)寒冬中構(gòu)筑了堅(jiān)固的護(hù)城河，實(shí)現(xiàn)了令人矚目的業(yè)績(jī)和難以匹敵的人均效能。

因此，濱江的案例遠(yuǎn)不止于“裁員3.65%”本身。它更像是一個(gè)信號(hào)，標(biāo)志著房地產(chǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)核心，正從土地和資金的爭(zhēng)奪，轉(zhuǎn)向?qū)Ω咝式M織模式和頂尖人才的爭(zhēng)奪。濱江的“精英化”生存之道，為整個(gè)行業(yè)探索新發(fā)展模式提供了一個(gè)極具研究?jī)r(jià)值的范本。