保利掀起撤場潮

2026年物企撤場潮：一場行業“價值回歸”的陣痛與覺醒

一、現象本質：不是孤立事件，而是結構性轉型的必然

2026年春季，保利物業在上海、徐州等地的多個項目相繼公告撤場，這一舉動迅速引發行業連鎖反應。萬科、碧桂園服務、中海物業等頭部企業也紛紛調整在管項目組合。表面上，這是一輪企業戰略收縮；實質上，這是中國物業管理行業經歷二十年狂飆突進后，迎來的第一次深刻的結構性調整。

這場“撤場潮”的核心驅動力，是行業底層邏輯的根本性改變——從資本驅動下的規模擴張，轉向市場規律下的價值生存。

二、深度剖析：三重“不可能三角”的全面崩塌

1. 成本與定價的“經濟不可能三角”

物業管理面臨一個經典困境：服務品質、人工成本、收費標準三者無法同時維持。

? 人力成本剛性上漲：保安、保潔、維修人員的工資從2015年到2025年普遍翻倍，社保繳納日益規范，人力成本占比從45%飆升至65%以上。

? 物業費價格剛性凍結：中國70%以上的住宅小區物業費標準制定于10-15年前。以上海為例，大量2005-2015年間建成的小區，物業費仍停留在1.8-2.5元/平方米·月的水平，遠低于當前服務成本。

? 惡性循環的形成：虧損→降低服務頻次、減少人員配置→業主不滿→拒交物業費→進一步虧損。徐州瓏灣花苑三期的案例中，物業費收繳率已跌破60%，項目每月凈虧損超15萬元。

2. 服務與信任的“關系不可能三角”

物業、業主、開發商三者關系陷入僵局：

? 歷史遺留問題的轉嫁：開發商遺留的房屋質量、規劃變更、承諾未兌現等問題，70%以上最終由物業公司“接盤”面對業主投訴。

? 公共收益的“黑箱”：小區廣告、停車費、公共空間租賃等收入的不透明，成為業主不信任的主要來源。一項調查顯示，僅38%的業主表示了解本小區公共收益情況。

? 博弈手段的失效：業主的終極武器是“拒交物業費”，物業的終極武器是“降低服務標準”，結果形成雙輸局面。而業委會的缺失或失靈（全國成立業委會的小區不足30%），使理性協商機制難以建立。

3. 規模與質量的“戰略不可能三角”

物業企業在資本市場壓力下，長期陷入擴張悖論：

? 上市公司的增長枷鎖：為維持資本市場估值，上市物企必須保持管理面積年均20%-30%的增長，導致大量承接先天不足的項目。

? 項目篩選機制失靈：為沖規模，企業降低接管標準，接受低費率、高糾紛的“毒藥項目”。保利此次退出的上海中冶項目，進駐時便知收費難題，但為區域規模而接盤。

? 戰略清醒的到來：2025年起，主要物企考核指標從“在管面積”轉向“項目凈利率”和“業主滿意度”。保利內部文件顯示，公司要求所有住宅項目三年內必須實現盈虧平衡，否則啟動退出程序。

三、行業傳導：從頭部企業到全產業鏈的震蕩

第一階段：頭部企業主動“排毒”

保利、萬科等企業的撤場行為，實際是主動剝離不良資產。這種“壯士斷腕”產生了多重效應：

? 信號效應：向資本市場展示財務自律，短期內股價承壓但長期價值獲認可。

? 標準效應：為行業劃定了項目生存的“財務紅線”——收繳率低于75%、毛利率低于8%的項目面臨撤場風險。

? 人才流動：被撤項目團隊中的優秀人員被整合至盈利項目，普通員工則面臨裁員，行業人才開始優化配置。

第二階段：中小物企的生存危機

頭部企業的撤場產生了“擠出效應”：

? 接盤困局：頭部企業因虧損退出的項目，往往更難找到接盤者。這些項目陷入“服務真空期”，基礎運維都可能中斷。

? 融資渠道收緊：資本市場對物企估值邏輯徹底改變，從PE（市盈率）轉向PB（市凈率）甚至現金流折現。中小物企融資難度大幅增加。

? 區域性洗牌：在二線及以下城市，地方性物業公司開始兼并整合，行業集中度在陣痛中反而提升。

第三階段：關聯產業的連鎖反應

? 物業供應商：保潔、保安、綠化等外包服務商面臨賬款回收困難，行業賬期從45天普遍延長至90天以上。

? 智慧社區行業：依賴物業推動的智能門禁、社區APP等產品，推廣速度明顯放緩。

? 社區經濟生態：快遞柜、充電樁、社區團購等業務的進場費和運營都受到沖擊。

四、業主端的真實困境：從“受害者”到“責任主體”的艱難轉變

撤場潮最直接的承受者是小區業主。一個項目的撤場通常經歷四個階段：

1. 公告期的茫然：物業提前3-6個月公告，但70%以上的小區沒有業委會，業主陷入集體無組織狀態。

2. 過渡期的混亂：保潔頻次降低、保安縮減、維修響應變慢，小區環境迅速惡化。上海某小區在物業公告撤場后兩個月內，垃圾堆積問題被投訴達47次。

3. 新物業選聘的博弈：沒有業委會的小區，由街道臨時托管，服務維持在最低標準。有業委會的小區則面臨艱難選擇：提高物業費標準可能遭遇半數業主反對；維持原標準則只能吸引中小物業甚至“草臺班子”。

4. 信任重建的漫長：即便新物業進駐，業主因前序經歷形成的“物業懷疑論”需要很長時間消化，繳費習慣的修復可能需要1-2年。

最殘酷的現實是：許多小區在物業撤場后發現，自己面臨的根本不是“選擇哪家物業”的問題，而是“在現行收費水平下，沒有任何正規物業愿意接手”的問題。

五、破局的深層難點：超越商業邏輯的系統工程

1. 物業費價格機制的市場化改革之難

? “雙過半”陷阱：根據《民法典》，調整物業費需專有部分面積占比三分之二以上且人數占比三分之二以上的業主參與表決，并經參與表決專有部分面積過半數的業主且參與表決人數過半數的業主同意。這一高門檻在實際操作中極難跨越。

? 價格與價值的認知錯位：業主對物業服務的價值認知仍停留在“保安保潔”基礎層面，對設施維護、資產管理、風險防范等隱性價值認識不足。

? 可行的路徑探索：

? 分步調價機制：與消費價格指數（CPI）或社會平均工資漲幅掛鉤的年度微調機制。

? 菜單式服務定價：將服務拆分為基礎包、標準包、尊享包，對應不同價格。

? 公共收益沖抵機制：透明化的公共收益，可按比例直接沖抵物業費。

2. 業委會制度的效能困境與改革

全國業委會成立率不足30%，且成立后有效運作的不足一半。根本原因在于：

? “三重無償”困境：業委會成員工作無償、責任重大、專業要求高，導致有能力者不愿參與。

? 法律地位的模糊：業委會非法人組織，無法開設獨立賬戶，無法作為訴訟主體，權責嚴重不對等。

? 可能的改革方向：

? 職業化業委會秘書：引入第三方專業機構或受薪專業人員處理日常事務。

? 決策簡化機制：對日常管理事項授權業委會決策，重大事項才啟動全體投票。

? 法律責任明晰化：通過小區議事規則，明確業委會成員的有限責任邊界。

3. 從“物業服務”到“社區治理”的范式轉移

真正的破局在于重新定義物業管理的社會角色：

? 物業公司的新定位：從“管理者”轉變為“社區服務集成商”和“資產保值服務商”。

? 基層治理的深度介入：街道、居委會需要更早介入，建立物業退出的應急預案和過渡機制。

? 科技賦能的可能性：區塊鏈技術用于公共收益透明化；AI用于服務需求預測和成本優化；數字投票平臺降低業主集體決策成本。

六、2026-2030：行業新生態的孕育期

短期來看（2026-2027），陣痛將持續：

? 預計全國將出現超過5000個住宅小區的物業更替潮。

? 物業費平均價格將迎來10-15%的恢復性上漲，但主要通過新接管項目實現。

? 行業并購加速，前10大物企市場份額將從目前的不足15%提升至25%以上。

中長期來看（2028-2030），新生態將逐步形成：

1. 市場分層清晰化：高端項目（5元/平方米·月以上）提供酒店式服務；中端項目（2.5-5元）提供標準化+定制化服務；基礎保障型項目（2.5元以下）可能由國有物業或街道托底。

2. 服務產品化：物業公司不再單純按面積收費，而是提供“安全服務包”、“環境服務包”、“設施維保包”等可量化、可評價的產品。

3. 社區平臺化：物業成為連接家庭服務、社區商業、養老托幼等社會服務的“最后一米”平臺，收入結構從單一物業費轉向多元服務費。

4. 監管現代化：建立物業企業信用評級體系，與銀行信貸、項目招投標直接掛鉤；推廣物業費第三方監管賬戶，確保資金安全。

結語：一場遲來的“行業成人禮”

保利物業掀起的這場撤場潮，本質上是物業管理行業從青春期步入成熟期的“成人禮陣痛”。它殘酷地揭示了一個被長期掩蓋的真相：沒有合理的商業回報，就不可能有可持續的優質服務。

這場調整的最終意義，不在于多少物業公司退出，而在于整個社會——業主、企業、政府——是否能共同建立起一種基于市場規律、契約精神和社區治理的新型關系。這不僅是物業行業的轉型，更是中國城鎮社區從“居住容器”走向“生活共同體”的必經之路。

在這個過程中，陣痛難以避免，但每一次項目的交接、每一輪價格的協商、每一個業委會的成立，都是在為未來更健康、更透明、更可持續的社區生活積累制度資本。最終，經受住這場考驗的，將不僅是幾家物業公司，更是中國社區的自治能力和現代治理水平。