行業研究 | 奧樂齊破局中國全域零售全景研究報告（報告精要）

極致零售研究院（SRI）分享：
奧樂齊的故事，如同一面冷冽的鏡子，照出了零售業最樸素的真理：所有喧囂的概念終將退潮，唯有效率鑄就的壁壘永不沉沒。

作者 |極致零售研究院（SRI）零售與消費品組

在完成《山姆中國零售增長研究報告》后，極致零售研究院（SRI）再次投入深度調研與系統剖析，正式發布《奧樂齊破局中國全域零售全景研究報告——硬折扣：奧樂齊（ALDI）給中國零售上的殘酷一課？》。

序言：靜默的“效率革命”與中國零售的必修課

在上海的街角，一家看似普通的超市里，正悄然上演著一場零售業的“靜默革命”。不到四名員工，操持著500平米的門店；不足2000個商品，卻撐起日均數十萬的銷售額；價格比同行低30%-50%，盈利能力卻穩步攀升——這就是奧樂齊（ALDI）在中國市場的日常。

當本土零售企業深陷轉型焦慮、追逐一個又一個風口時，這家源自德國的百年企業，卻以近乎“笨拙”的耐心，在中國市場砌起一道難以逾越的效率高墻。它不參與燒錢大戰，不制造營銷噱頭，只是日復一日地打磨著商品、供應鏈和運營的每一個細節。

奧樂齊帶來的，遠不止“低價”這么簡單。它用超過90家門店的扎實增長證明：硬折扣不是定價策略，而是系統效率的終極呈現；低價不是營銷手段，而是極致經營能力的自然結果。當行業普遍將“折扣”視為救命稻草時，奧樂齊冷靜地展示了一個殘酷真相：沒有系統效率支撐的降價，不過是無源之水。

這份全景研究報告，試圖解碼奧樂齊在中國市場的“雙重智慧”：一方面堅守源自德國的“全球內核”——極簡SKU、自有品牌霸權、精益人效、深度供應鏈綁定；另一方面開展“精英式”本土化——為上海家庭定制牛奶規格、建立200公里鮮度半徑、構建“門店+小程序+直播”的全渠道網絡。

我們看到，奧樂齊的人力成本控制在4%（行業平均10%-16%），自有品牌占比超過90%，600余個SKU價格長期低于9.9元。這些數字背后，是一套環環相扣、經過數十年打磨的商業系統。正如奧樂齊首席商務官所言：“低價是結果，而非戰略。真正的競爭力是貨架背后被精密計算的動銷、被反復打磨的商品規格。”

當下，中國零售業正站在關鍵的十字路口。流量紅利消退，消費回歸理性，傳統模式難以為繼。奧樂齊的實踐，如同一面鏡子，映照出行業普遍缺失的“長期主義”與“系統思維”。它的成功提醒我們：零售的本質從未改變——好品質、低價格、優體驗。所有技術創新、模式創新，都應服務于這個本質，而非偏離它。

本報告不僅是對奧樂齊中國戰略的解構，更是對中國零售業未來出路的思考。在效率為王的時代，那些愿意沉下心來做“笨功夫”、構建系統性效率的企業，才最有可能穿越周期，贏得消費者的長久信賴。

第一章

奧樂齊的“靜默進擊”與中國零售的轉型陣痛

1.1 傳統商業的“悲壯轉身”與折扣化迷思

2024—2025年，很多商超的消息不絕于耳：品質下滑、配送超時、會員制被砍、創始人退休……這一切都指向其戰略根基的動搖——放棄“會員制”，轉向“折扣化”。這場轉型被外界普遍解讀為一場生死時速的自救。

然而，被視為轉型范本的“折扣”之路，走起來卻異常艱難。價格戰侵蝕利潤，供應鏈重構挑戰巨大，消費者對“真折扣”還是“假降價”充滿疑慮。傳統商超的掙扎，是中國零售業在流量紅利見頂后，集體焦慮與迷茫的一個縮影。

1.2 奧樂齊的“從容深耕”：從上海到長三角的戰略定力

形成鮮明對比的是，奧樂齊在中國顯得格外“安靜”且“從容”。自2019年6月在上海開出首批試點店，奧樂齊用6年時間深耕上海單一市場，直至2025年才謹慎啟動區域擴張。截至2025年底，其在中國門店總數已從55家激增至90余家，覆蓋上海、蘇州、無錫、昆山、常州等城市。

這種“先深后廣”的拓展邏輯，源于其堅實的后端布局：2025年9月，奧樂齊華東區域配送中心正式投用，集冷鏈保鮮、實驗室檢測、高頻配送于一體，將生鮮商品從產地到門店的時間壓縮至24小時內，物流損耗降低30%以上。同年10月，奧樂齊與金鷹國際集團達成戰略合作，共同探索零售與商業地產合作的新路徑。

第二章

硬折扣的本質：

不是“更便宜” ，而是“效率革命”

奧樂齊的商業模式，建立在三個看似樸素卻堅如磐石的核心價值觀上：一致性、簡單化和責任感。這三大價值觀，最終都服務于一個目標：將省下來的每一分錢，都回饋給商品價格。

2.1 極致的“簡單化”：拒絕復雜性，只做必需品

• 精簡SKU戰略：店內僅維持約1500-2000個SKU，約為傳統超市的1/10。每個品類只提供1-2種最優選擇，消除消費者決策負擔。

• 自有品牌霸權自有品牌占比超過90%，徹底擺脫品牌溢價與渠道費用，掌握定價絕對主動權。2025年，奧樂齊全新推出三大自有品牌系列：美食家系列、好生活系列、有機系列，進一步強化品質與價格控制。
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2.2 極致的“運營效率”：把省錢刻入基因

• 精益化用工：500-1000平米門店僅配置3-4名員工，人力成本占比約4%（行業平均10%-16%）。
• 高效陳列與動線：商品以原包裝箱切開銷售，減少上架時間；門店設計簡約實用，購物車投幣使用，鼓勵自帶購物袋。
• 數字化管控：通過Celonis等過程挖掘工具分析數十億筆交易數據，實時優化訂貨、配送與庫存。

2.3 極致的“供應鏈”：看不見的護城河

• 密集采購與長期綁定：對選定單品進行大規模采購，與供應商建立深度伙伴關系，付款及時、信任交付，換取獨家定制與最優價格。
• 動態敏捷上新：每周引入數十種新品測試，通過小批量試銷快速淘汰滯銷品，降低庫存風險。
• 本土化供應鏈建設：中國區超過80%供應商為本地合作伙伴，生鮮產品實現“200公里供應鏈半徑”，確保新鮮度與成本可控。

第三章

奧樂齊的中國本土化：

一場“精英式”的接地氣

奧樂齊進入中國的策略，堪稱跨國企業本土化的范本。它沒有照搬德國模式，而是進行了一場“精英式”的接地氣。

3.1 深度調研與精準定位

• 前期偵察：正式落地前，奧樂齊花費三年調研40多個城市、數千家零售店，通過天貓旗艦店試水，積累消費數據。
• 社區店定位：明確“近場消費”場景，服務“下樓就能買”的日常需求，成為家庭的“平價菜場”。

3.2 產品本土化創新

• 包裝適配：基于上海戶均2.3人的數據，將鮮牛奶包裝從1.5L調整到950ml，推出7.5元/950mL鮮牛奶等高性價比單品。
• 口味融合：推出“芝麻&蔥香麻薯糕點雙拼”等結合網紅與地方特色的產品，展現精準產品定義能力。

3.3 管理團隊本土化

2025年10月，擁有資深本土零售背景的陳佳出任奧樂齊中國CEO，標志著奧樂齊全面轉向“中國深度”運營。陳佳領導下的奧樂齊，在保持德國效率基因的同時，更靈活地應對中國市場競爭。

第四章

全域零售數字化轉型：

DTC戰略下的“三位一體”協同

奧樂齊中國區的成功，源于其深度融合實體店、電商小程序及直播渠道的全渠道協同體系，真正實現了“場景即觸點、流量即銷量”。

4.1 門店+小程序+直播的三位一體

• 線上下單，門店自提：小程序下單平均27分鐘即可到店取貨，遠超行業平均45分鐘。在上海部分區域，約每6個家庭就有1個通過其小程序購買生鮮
• 場景化精準觸達：小程序每日推送“清晨特價”“午餐靈感”，基于用戶行為數據實現個性化推薦，營銷轉化率提升40%。
• 直播引流閉環：通過“直播預告→社群預約→直播間發券→門店核銷→企微沉淀”鏈路，實現持續引流與用戶沉淀。直播引流顧客月均到店頻次達2.3次，客單價156元，均高于平均水平。

4.2 私域流量精密運營

• 成長型會員體系：用戶從“體驗官”到“品味家”再到“生活家”的升級路徑，搭配專屬優惠與商品權益，提升忠誠度與復購率。
• 社交裂變設計：“拼單享優惠”功能鼓勵用戶邀請朋友下單，滿3單即獲折扣，天然契合社區團購場景。

4.3 數據驅動的精準營銷

• 用戶行為分析：系統標記高意向客戶，基于瀏覽、加購等行為定向推送促銷信息。
• 生命周期管理：對沉睡用戶推送“我們想念你”優惠券，為高價值用戶提供專屬客服與新品嘗鮮權。

4.4 卓越成效：昆山旗艦店的業績突破

2025年5月，奧樂齊昆山首店開業當日吸引10萬消費者，單店單日銷售額突破110萬元，坪效高達550元/㎡/天。通過開業前精準投放、直播發券、分時預約等組合策略，該店企業微信沉淀超1.5萬會員，小程序新增注冊近2萬人。

第五章

2025狂飆：

奧樂齊的“攻守道”與行業重塑

2025年，中國折扣零售市場規模已達2.28萬億元，年復合增長率11.0%。在此背景下，奧樂齊全面開啟“攻守道”，以罕見節奏完成從“海派精致”到“平民戰神”的轉身。

5.1 “攻”：跨越邊界的規模化搶灘

• 區域擴張加速：2025年4月，奧樂齊首次走出上海，進駐蘇州、無錫，隨后擴展至昆山、常州。截至年底門店總數超80家，并計劃于2026年初進入南京、鎮江、揚州，實現“四店齊開”。
• 價格心智重塑：全年超700款產品長期降價，最高降幅45%。600余個SKU價格低至9.9元及以下，占整體SKU近1/3，包括7.5元鮮牛奶、9.9元白酒、3.9元衛生巾等“心智炸彈”。
• 本土化深度推進：與太湖水產合作社、天福農場等建立直采通道，從供應鏈源頭確保“中式新鮮度”。

5.2 “守”：效率為王的護城河構筑

• 供應鏈閉環實驗：華東區域配送中心啟用，實現冷鏈保鮮、實驗室檢測、高頻配送一體化，支撐區域規模化擴張。
• 自有品牌話語權：90%以上自有品牌占比，通過去溢價化、標準掌控與差異化，構建商品核心競爭力。
• 供應商戰略同盟：供應商篩選通過率不足10%，要求“品牌隱身”，以長期、大批量訂單換取極致成本優化。
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5.3 “變”：即時零售浪潮下的多維戰爭

• 前置倉網絡構建：門店深度綁定數字化系統，作為即時零售“前置倉”，協同自有APP與第三方平臺。
• 健康盈利模型：依托高毛利自有品牌對沖配送成本，在半小時送達服務中保持價格競爭力。
• 社群文化沉淀：培育“ALDIMANIA”忠實用戶群體，通過周邊產品、限定活動將“省錢”升華為“生活美學”，支撐2025年銷售規模翻倍增長。

第六章

殘酷一課：

中國零售缺失的“基本功”與“長期主義”

奧樂齊模式，映照出中國零售業在狂熱追逐風口后，所暴露出的某些先天不足。

6.1 第一課：模式可以模仿，系統無法復制

中國零售企業善于學習“形”：海鮮堂食、會員制、折扣化……但常忽略支撐模式的“魂”——那一整套經過數十年打磨、高度協同、追求極致效率的運營系統。奧樂齊的供應鏈、成本控制、員工效率是一個有機整體，難以在資本催熟下快速建成。

6.2 第二課：折扣是一種能力，而非一種手段

對于許多中國企業，“折扣”是清理庫存的營銷手段或搶占市場的競爭武器，本質是流量思維。而對于奧樂齊，“折扣”是其整個商業模式運轉的最終結果，是效率思維。前者“賠本賺吆喝”，不可持續；后者“在賺錢的同時提供最低價”，是堅固的商業模式。

6.3 第三課：零售的本質從未改變：好品質，低價格

在經歷O2O、新零售、社區團購、會員制等概念洗禮后，中國零售業似乎忘記了最樸素的真理。奧樂齊用超過100年歷史證明，最終贏得消費者的永遠是更高的性價比與更好的購物體驗。所有技術創新、模式創新，都應服務于這個本質。

第七章 啟示錄：

硬折扣是中國零售的必然歸宿嗎？

這堂“殘酷一課”的最終指向，并非唱衰中國零售，而是揭示一條可能的出路。

7.1 范式與精神：回歸本質與長期主義

• 范式：回歸零售本質，構建以商品力與運營效率為核心的、能夠自我造血的良性循環系統。
• 精神：堅持長期主義，耐心打磨運營細節，構建深厚供應鏈壁壘，而非追求短期規模速成。

7.2 本土化創新：結合中國市場的獨特路徑

中國市場的復雜性、數字化程度及消費者習慣，決定了本土企業必須走出自己的路。奧樂齊的成功提示，硬折扣所代表的極致效率與高價值自有品牌，是未來競爭的重要維度，但簡單照搬無效。結合本土優勢，孕育兼具效率、品質與溫度的新零售物種，才是真正出路。

7.3 效率終極較量：沉下心來練“笨功夫”

零售業從來沒有所謂的“奇跡”，只有對底層效率的極致壓榨和對用戶需求的誠實回應。在這場關于效率的終極較量中，那些能夠沉下心來，愿意用“笨功夫”去打造自己“系統效率”的企業，才最有可能穿越周期，贏得未來。

結 語

2025年的奧樂齊，像一頭進化中的巨獸：既有德國式的嚴謹與死板（堅持高占比自有品牌、極簡SKU），又有中國式的靈動與狂放（跨區擴張、9.9元價格戰、本土化CEO換帥）。面對美團閃電倉、盒馬NB等本土勁敵的圍剿，奧樂齊的勝算不在于比對手更有錢，而在于更懂得如何不“燒錢”。

在毛利僅10%-15%的硬折扣賽道，誰能把效率做到極致，誰就能在硝煙散去后，依然站立。正如奧樂齊中國的新口號所暗示：零售的終點不是賣貨，而是通過重塑供應鏈，讓每個人都能體面地享受高品質生活。

這場關于“攻”與“守”的馬拉松，奧樂齊才剛剛起步，但其身后的零售江湖，已然天翻地覆。

報告日期：2026年1月
數據來源：極致零售研究院（SRI）調研、奧樂齊官方信息、行業公開數據
免責聲明：本報告基于公開資料與研究分析，僅供參考，不構成投資建議。

極致零售研究院（SRI）出品的《奧樂齊破局中國全域零售全景研究報告——硬折扣：奧樂齊（ALDI）給中國零售上的殘酷一課？》已正式發布。

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