陳春花：復(fù)雜經(jīng)營環(huán)境，做好預(yù)算管理，管理者需改變4個(gè)習(xí)慣

戰(zhàn)略能否真正落地，往往取決于預(yù)算與控制是否發(fā)揮實(shí)效。而預(yù)算控制的成效，根本在于管理者的管理習(xí)慣。要做好預(yù)算控制管理，需要管理者在四個(gè)習(xí)慣上做出改變：思維習(xí)慣、行為習(xí)慣、評價(jià)習(xí)慣與對話習(xí)慣。

春暖花開

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很多企業(yè)在戰(zhàn)略層面并不缺目標(biāo)，也不缺規(guī)劃，但真正落地時(shí)，卻常常不如預(yù)期。其中一個(gè)很重要的原因就是：預(yù)算與控制沒有真正發(fā)揮作用。

在中，我們明確了預(yù)算是計(jì)劃落地的基礎(chǔ)。預(yù)算控制不是“省錢”，而是“讓每一分投入都支撐戰(zhàn)略”，能否做好預(yù)算控制，直接影響戰(zhàn)略能否有效落地。

一家企業(yè)能夠真正有所發(fā)展的基礎(chǔ)，就是做好預(yù)算與控制。

預(yù)算實(shí)際上是一種數(shù)字化的計(jì)劃，通過編制預(yù)算可以明確哪些是最重要的事項(xiàng)，以及需要為其分配多少資源，從而讓資源集中于為目標(biāo)服務(wù)，這時(shí)的預(yù)算也是一種執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。

在預(yù)算與控制方面，美國西南航空公司的經(jīng)典案例可以帶給我們很大的啟發(fā)。這個(gè)案例被W.錢?金等人總結(jié)為價(jià)值創(chuàng)新，其實(shí)其中實(shí)質(zhì)性的工作內(nèi)容是有效的成本規(guī)劃。

其他航空公司一般都比較關(guān)注六個(gè)要素，即餐飲、候機(jī)室、座艙等級、中轉(zhuǎn)樞紐、友好服務(wù)、速度，而美國西南航空公司則減少了對其中四個(gè)要素的關(guān)注，把節(jié)約下來的成本集中投放在剩下的友好服務(wù)、速度這兩個(gè)要素以及頻繁點(diǎn)對點(diǎn)直航的起飛班次這個(gè)新要素上，因?yàn)檫@三個(gè)要素是關(guān)鍵顧客價(jià)值點(diǎn)。

由此，美國西南航空公司不僅做好了預(yù)算的投入控制，還讓預(yù)算的投入產(chǎn)生了更大的價(jià)值，贏得了更多顧客。所以，當(dāng)同行陷入虧損時(shí)，美國西南航空公司反而做到了盈利。

這是一個(gè)值得我們認(rèn)真思考和學(xué)習(xí)的案例，能夠啟發(fā)我們?nèi)绾握嬲龊妙A(yù)算與控制——不是為了做預(yù)算與控制而做這項(xiàng)工作，而是通過預(yù)算與控制保證經(jīng)營業(yè)績的實(shí)現(xiàn)。

如今，大部分企業(yè)都在實(shí)施全面預(yù)算管理，但是根據(jù)對企業(yè)實(shí)踐的觀察，要真正取得成效，還需要注意四個(gè)習(xí)慣的改變。

要做有效的預(yù)算控制管理，首先應(yīng)該改變思維習(xí)慣。

不要把預(yù)算看作是財(cái)務(wù)部門的事情，也不要把預(yù)算看作是簡單的編制工作，預(yù)算最重要的其實(shí)是思維習(xí)慣。

很多管理者認(rèn)為，環(huán)境、行情、企業(yè)歷史、市場決定著預(yù)算，這其實(shí)是一個(gè)誤區(qū)。真正決定預(yù)算的，是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

預(yù)算不是以已完成的財(cái)務(wù)目標(biāo)為起點(diǎn)，而是要以戰(zhàn)略為起點(diǎn)。如果預(yù)算不以戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，這本身就已經(jīng)和目標(biāo)產(chǎn)生偏差了。

所以，我們的思維習(xí)慣一定要改過來，要認(rèn)識到“預(yù)則立”。

在不斷觀察企業(yè)管理習(xí)慣的過程中，發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)行為習(xí)慣很有意思。

第一個(gè)行為習(xí)慣是，喜歡看歷史業(yè)績。

很多企業(yè)總是習(xí)慣于評估自己與去年比增長了多少。從優(yōu)秀企業(yè)的案例來看，這樣的行為習(xí)慣是不對的。

企業(yè)應(yīng)該與行業(yè)平均增長水平比較，與競爭力基準(zhǔn)比較，而不是與自己去年達(dá)成的結(jié)果比較。

第二個(gè)行為習(xí)慣是，不喜歡尋找實(shí)際情況與計(jì)劃和目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)。

如果不知道實(shí)際情況與設(shè)定的計(jì)劃和目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，又如何保證計(jì)劃和目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)？

所以我們需要清楚地知道：自己在做什么？如果要提高市場占有率，核心關(guān)鍵要素是什么？等等。知道這些之后，行為就會跟著改變，也就會清楚地知道預(yù)算、考核是用來做什么的。

除了這兩個(gè)行為習(xí)慣的改變，我們還要形成一個(gè)新的行為習(xí)慣：做全面預(yù)算管理。

一定要把所有資源放在能產(chǎn)生價(jià)值、能促進(jìn)計(jì)劃和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的地方。換句話說，不產(chǎn)生價(jià)值的地方、與計(jì)劃和目標(biāo)無關(guān)的地方，不應(yīng)該投入資源。只有這樣，預(yù)算才是有用的。

在能產(chǎn)生效益的時(shí)候才動(dòng)用資源，要形成這樣的行為習(xí)慣，這是非常關(guān)鍵的。

預(yù)算控制管理，要改變的第三個(gè)習(xí)慣是評價(jià)習(xí)慣。

觀察了很多企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)營當(dāng)中，管理者會簡單地使用財(cái)務(wù)指標(biāo)來做評價(jià)，而不是用經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)來做評價(jià)。他們會認(rèn)真理解財(cái)務(wù)指標(biāo)，卻忽略了為實(shí)現(xiàn)計(jì)劃和目標(biāo)而設(shè)立的其他標(biāo)準(zhǔn)，比如經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)和過程標(biāo)準(zhǔn)。

人們在管理上更習(xí)慣于只對KPI負(fù)責(zé)。表面上看，這樣做似乎也沒有什么錯(cuò)。但是，如果只考慮KPI，會導(dǎo)致每個(gè)應(yīng)該關(guān)注的地方都需要進(jìn)行考核，而沒有設(shè)立KPI的地方，大家就會自動(dòng)忽略。這樣的評價(jià)習(xí)慣，容易使控制出現(xiàn)偏差。

我不認(rèn)同只談?wù)揔PI，因?yàn)樵诠芾磉^程中，不是所有的要素都會被納入KPI，很多過程要素是無法用KPI來表達(dá)的。這也是為什么管理控制如此重要的原因，就是因?yàn)閮?nèi)部控制本身就是一個(gè)過程。

所以，管理者要養(yǎng)成用計(jì)劃和目標(biāo)達(dá)成情況來做評價(jià)的習(xí)慣，要全面實(shí)施計(jì)劃管理，而不是僅僅只看KPI和財(cái)務(wù)數(shù)字。

預(yù)算控制管理，核心是組織上下要形成同一個(gè)對話體系，用共同的標(biāo)準(zhǔn)來對話。

因?yàn)橛泄餐膶υ掦w系，大家使用一樣的標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)注共同的要素、擁有相同的認(rèn)知，這樣就可以讓整個(gè)經(jīng)營管理進(jìn)入一種非常容易理解的狀態(tài)，有利于達(dá)成共識，而有了共識就可以解決問題。

很多時(shí)候，企業(yè)內(nèi)部無法達(dá)成一致，總是你說你的，我說我的，并不應(yīng)該完全歸結(jié)為文化的問題，也許是因?yàn)闆]有形成共同的標(biāo)準(zhǔn)，無法用同一套評價(jià)體系來進(jìn)行評價(jià)。如果標(biāo)準(zhǔn)缺失，評價(jià)不一致，是無法對話并達(dá)成共識的。

在這個(gè)過程中，組織學(xué)習(xí)是一種非常好的方式，這也是為什么我一直提倡，管理者要成為知識教練——通過學(xué)習(xí)，幫助組織形成共同語境。

預(yù)算控制，不是孤立的管理工具，而是一整套管理習(xí)慣的體現(xiàn)。當(dāng)管理者真正改變思維、行為、評價(jià)與對話方式，預(yù)算才會成為推動(dòng)戰(zhàn)略落地的力量。

這四個(gè)習(xí)慣的改變，本質(zhì)是管理者從“資源分配者”到“價(jià)值管理者”的轉(zhuǎn)型——正如共生型領(lǐng)導(dǎo)力所強(qiáng)調(diào)的“整體利他與價(jià)值共創(chuàng)”，預(yù)算控制的核心在于，讓資源聚焦價(jià)值、讓組織形成共識，并在協(xié)同中支撐戰(zhàn)略持續(xù)落地。（本文完）

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