上汽大眾準備跟新勢力拼刺刀

作者 | 柴旭晨

編輯 | 周智宇

在剛剛過去的2025年，中國汽車市場經歷了一場慘烈的洗牌。新勢力、合資、BBA們幾經沉浮，各領風騷后，行業的洗牌更快更頻繁了。

在自主品牌加速仰攻的環境下，對腹背受敵的合資品牌而言，活下來再談成了當下最關鍵的事。泥潭中，上汽大眾用成績單回應了質疑：2025年終端累計銷售106萬輛，穩住了基盤，保住了“百萬俱樂部”的資格。

這位合資巨擘初步完成筑底，但后面的市場會愈加瘋狂，它也順勢準備了一系列手牌。

上汽大眾銷售與市場執行副總經理傅強向華爾街見聞表示，“2026 年我們將正式進入戰略反攻，核心是以 ID. ERA 命名的全新新能源產品序列。同時上汽奧迪品牌將集中發力。上汽大眾 2026 年將推出 7 款新能源車型”。

“3 月起，我們將進入密集的新產品發布期，基本上每季度推出一款重量級產品，每月均有新產品上市”。傅強如是說道，這也意味著上汽大眾準備在2026年與新勢力們真正地“拼刺刀”了。

穩住基盤

去年，可謂是上汽大眾的筑底之年。

在燃油車市場整體萎縮的背景下，上汽大眾大眾品牌燃油車市占率不降反升，達到8.3%。全年終端銷量達到了106萬輛，在燃油車式微的當下并不容易。

拆解銷售結構可以發現，支撐起上汽大眾的依然是消費者熟悉的產品：帕薩特、朗逸、途觀在2025年國產新能源車型崛起、合資品牌價格戰等沖擊，但各自仍有月銷2萬輛左右的水平。另一邊，上汽奧迪全年銷量為4.7萬輛，銷量規模雖未達預期，但它23%的同比增長率跑贏市場。

目前大眾汽車仍保持中國外資汽車品牌銷量第一，上汽集團也希望今年重回中國上市車企集團銷量頭把交椅。這就要具體分析上汽大眾去年的長短板，集中攻克。

事實上，幾乎所有的在華合資品牌，都要面對燃油車占主導的困境。背后或許是行業敏感度偏低，也可能是路徑依賴。如何平衡龐大的燃油車業務體量與新能源轉型需求，無疑是一項挑戰。

去年上汽大眾的新能源車型銷量仍然以ID.系列為主，但除了大眾ID.3能穩定貢獻月均3000+的銷量外，其余車型的市場表現未能達到預期，在上汽大眾整體銷量中的占比相對有限。

這就是上汽大眾去年面臨的核心挑戰，轉型迫切，但主力依舊是油車。但貿然拆掉油車臺柱子去ALL-IN電車并不現實。相比于刻意追求新能源占比，上汽大眾更加迫切需要的是一個清晰的產品規劃與未來發展方向。

在業內人士看來，最理性的決策就是采取雙軌并行策略，挖掘燃油車潛力的同時加碼新能源車。

去年，上汽大眾的核心戰略是油電同進+油電同智。“我們會持續投入油車，利用優勢資源做強第一曲線，而新能源更是必須走好的第二曲線。”上汽大眾總經理陶海龍向華爾街見聞直言。

一年前，從途昂Pro到帕薩特Pro、途觀LPro、朗逸Pro，上汽大眾用智能化爭取到了一批希望上車智能化的油車存量用戶。正如市場反饋所示，Pro家族在2025年銷量爆發，其中途昂Pro的占比甚至超過了車系的三分之一。這證明用戶拋棄的不是燃油車，而是不智能的燃油車。

但從整個行業發展大勢來看，國內全面向新能源轉型已勢不可擋。上汽大眾穩住油車基盤的最終目的，其實是為電車儲蓄能量。

穩住了燃油車的基本盤，就穩住了現金流和品牌聲量，為上汽大眾騰出手來在新能源領域發動總攻提供了最堅實的后盾。下一階段出牌的核心，就是要靠具備核心競爭力的新能源車型去市場收復失地。

轉守為攻

進入2026年，上汽大眾的姿態發生了根本變化。如果說此前是“跟跑”，那么現在上汽大眾今年的核心關鍵詞只有一個：反攻。

這場反攻的彈藥庫已經填滿。上汽大眾將在2026年密集投放7款新能源產品，覆蓋純電、混動、增程全技術路線，徹底補齊短板。

最受矚目的全新新能源序列ID.ERA，上汽大眾銷售與市場執行副總經理傅強向華爾街見聞表示，“ERA序列的推出完全基于中國市場從0到1打造的產品”。

ERA首發就是旗艦，據了解ID.ERA 9X是款增程車，綜合續航里程或超1000公里，將與問界M9、理想L9、領克900、極氪9X等熱門車型直接競爭。

這不僅是一款旗艦SUV，也承載了上汽大眾在增程技術路線上的野心。在理想、問界靠增程大殺四方的當下，上汽大眾不再執拗于純電，而是務實地擁抱市場需求。ID.ERA的出現，意味著大眾不僅要有德國技術，更要有中國速度和定義。

對上汽大眾而言，ID.ERA 9X的成敗關乎著合資2.0模式的成敗。ID.ERA系列之外，上汽大眾在新能源領域的另一個重要布局，來自于AUDI品牌。

作為上汽與奧迪深化合作的產物，全AUDI品牌是2026年的另一張王牌。首款車型AUDIE5Sportback將直接切入豪華純電轎跑市場，而緊隨其后的SUV產品E7X，將進一步擴充AUDI的科技感的豪華陣營。

根據上汽大眾官方規劃，2026年將會推出7款全新的新能源車型，并且覆蓋純電、混動、增程三種動力模式。傅強對此表示：“從2026年3月起,上汽大眾將進入密集的新產品發布期，基本上每季度推出一款重量級產品，每月均有新產品上市。”

但合資企業的流程慣性、品牌認知重構的漫長周期，以及新能源汽車紅海競爭，都意味著這場轉型不會一蹴而就。

陶海龍直言，“合資企業與新勢力特別是以華為為代表的新勢力存在一定差異。但外界或許不了解，合資企業要打破傳統技術導向模式、從以技術引進為主的合資1.0時代轉向合資2.0時代，其轉型難度之大”。

在他看來，上汽大眾轉型成功的標志不能僅取決于產品推出，更重要的是公司體系、文化與理念能否適應新汽車時代的要求，為此，上汽大眾在內部進行了一系列組織體系變革，在營銷團隊方面，上汽大眾引入了華為GTM組織，并全面導入IPD與IPMS流程系統。

這對于一家傳統的合資車企而言，無異于一場“換血”。

革命加速

在傳統的合資車企模式中，研發、生產、銷售往往是割裂的“煙囪式”結構。德國狼堡定義產品，中國工廠負責生產，銷售公司負責賣車。這種模式在賣方市場時代效率極高，但在瞬息萬變的智能電動時代，它太慢了。

陶海龍認為，要在中國市場持續發展，留在牌桌上至關重要，未來3至5年極為關鍵，每款產品如何定位、實現什么目標，需通過組合拳策略統籌。

引入IPD流程，意味著上汽大眾將打破部門墻，實現“以客戶需求為導向”的研發。產品定義不再是閉門造車，而是基于對中國市場的敏銳洞察。每一個車型項目組都將成為一個獨立的“作戰單元”，對最終的市場結果負責。

引入GTM流程，則意味著營銷的前置。在產品還在圖紙上時，如何賣、賣給誰、核心賣點是什么就已經被確定。這將極大地縮短產品從SOP（量產）到上市交付的周期，真正做到“上市即交付，交付即上量”。

上汽大眾總經理陶海龍及其前任賈健旭，都是典型的“行動派”。他們深知，要跟新勢力“拼刺刀”，光有好的產品不夠，必須要有跟新勢力一樣快的決策速度和執行效率。學習華為，就是為了讓這頭大象學會跳舞，甚至學會“短跑”。

2026年的中國車市，注定是更加殘酷的淘汰賽。

對于上汽大眾而言，這不僅是銷量之戰，更是模式之戰。它正在試圖走出一條前無古人的路：在保持德系品質與制造底蘊的同時，通過全方位的本土化和組織變革，獲得堪比新勢力的靈活性與智能化能力。

如果說ID.3的成功只是上汽大眾在新能源水域的一次試探，那么2026年ID.ERA與AUDI品牌的雙線出擊，配合華為式的組織再造，則是其主力艦隊的全面開火。

曾經，人們懷疑大象能否轉身。現在，上汽大眾試圖在行業洗牌高潮，完成對自己的迭代，以圖最終留在牌桌。