一汽、東風、長安，哪家新能源更強？

中國汽車產業正經歷百年未有之大變局，關于這句話已經說了好幾年。更多人關心怎么去變，最本質的還是這些參與者們是怎么行動的。所以我們看到了民企、央企、地方國企、新勢力，甚至是國家隊新勢力這些品類的劃分。

因此，每種類別的企業也呈現出不同的變法。就拿汽車央企來說，自去年7月長安汽車升格為一級央企之后，中國汽車央企就呈現了一汽、東風、長安三足鼎力之勢。對它們來說，新能源汽車不僅是技術革新的主戰場，更是國家戰略競爭的關鍵支柱。

所以在這場深刻變革中，一汽、東風、長安三大汽車央企承載著國家隊的使命，它們不僅要接受市場化的變量，還要承擔政治責任、社會責任，還得履行經濟責任，其轉型成效直接關乎中國汽車工業的基礎保障。

但對于汽車這種面向主流市場端的消費品來說，央企的轉型在某種程度上遠不如民企快速。這也導致了其在輿論場上往往落于下風，但在輿論端的壓力并不妨礙它們所承擔的責任就會減少。換句話說，一時的失意不代表持續的失敗。

當然，面對激烈的市場競爭，相關部門也在調整對央企的考核機制。2025年，國資委正式實施新能源汽車業務單獨考核，標志著央企汽車板塊的競爭已從規模擴張進入質效并重、創新驅動的新階段。

從政策導向看，國資委的考核體系已明顯向長期主義傾斜。淡化短期利潤，突出市場占有率、技術突破、戰略執行與組織變革。這要求企業不僅要在新能源銷量上實現突破，更要在核心技術、國際布局、機制創新上形成可持續競爭力。

2025年已經過去，完全透明的銷量數據與考核結果，正是三家汽車央企在雙軌考核下交出的首份答卷。透過數據，我們看到的了數字的增減，也看到了戰略選擇的得失、體制活力的強弱與發展后勁。

01

規模、增速與真實力

其實，從2025年銷量成績單看，三大央企已走出三條差異鮮明的轉型路徑。

首先說結論，長安汽車以自主引領、全面突圍的姿態，實現了規模與增速的雙重領先。東風汽車憑借資本紐帶納入賽力斯銷量，在規模上突破百萬輛，但內生增長乏力。一汽集團則呈現合資主導、新能源慢起步的態勢，增速亮眼但基數較小，仍處轉型爬坡期。

這三條路徑背后，反映的不僅是各家企業需要對歷史遺留問題的延續與解決，也是它們通過自身的優勢、處境與能力，對國資委考核導向的理解差異。更多的時候，是因為資源和積淀的不同以及戰略決心的強弱。

從銷量數據來看，長安汽車成為唯一在規模領先與增速領先兩項硬指標上同時達標的央企。其新能源銷量110.9萬輛、增速51%，且全部來源于自主板塊，展現了扎實的內生增長能力。因此，外界對于長安汽車的評價頗高。

這其實得益于長安汽車的品牌歷史，以越野車和微面起家，對于市場的理解比商用車起家的一汽和東風，要更早也更透徹一些。再加上較早布局新能源規劃，持續推動香格里拉計劃，并在智能化領域持續投入研發與合作開源并舉。

更值得關注的是，長安自主品牌占比高達84.7%，海外銷量突破63.7萬輛，說明其早就擺脫了對合資車企的技術和利潤依賴，更加像一家高度市場化的民企一樣，憑自己的本事在商業社會征戰，并且已初步形成國內國際雙增長格局。

所以在國資委考核的市場拓展、全球化布局維度，長安表現最為均衡。然而，其高端化品牌建設仍顯滯后，比如在2021年改名的阿維塔，銷量始終難以突破一個新高度，因此在品牌溢價與利潤結構上，與一些民營頭部車企相比仍有提升空間。

然后是東風汽車的新能源銷量，也率先突破百萬輛達到104萬輛。不過，其中包含持股21.68%的賽力斯集團貢獻的約47萬輛。這也是輿論場爭論最大的地方，在《一句話點評》號的文章《18.5萬輛！東風超越了自己》中，討論的異常強烈。

若剔除賽力斯貢獻的銷量，東風自主新能源銷量約為57萬輛，真實增速僅10%左右，遠低于行業平均水平。這暴露出東風在自主產品競爭力、技術迭代速度與市場化機制上的短板，最本質的還是央企的一個弱勢，有好基礎但沒有好的產品和傳播去做鋪墊。

因此，盡管東風新能源滲透率達42.1%，為三者最高，但增速最慢，說明其現有新能源產品可能還未被市場所接受，在激烈競爭中增長動能不足。不過，相關部門認可東風納入賽力斯的銷量，這為后續一汽入股零跑汽車制造了更大的討論范圍。

反過來看，納入賽力斯銷量雖在數字上達成了考核目標，卻可能模糊了企業真實轉型進度，甚至引發對考核公信力的討論。這提示國資委，在考核設計中，是否需對并表范圍加以規范，以更真實反映央企主業的轉型成效。

一汽集團則呈現另一種典型困境，合資品牌銷量占比超過70%，自主板塊雖增速迅猛，如新能源增長71.4%，但絕對規模僅為36.6萬輛，不足長安的三分之一。這就屬于歷史遺留問題，畢竟豐田和大眾的品牌力擺在這，一汽也不可能放棄。

這也直接導致了一汽就如輿論場很輕巧的一句點評：出船大難掉頭的。所以，大家都在說，那些高度依賴合資品牌的汽車集團，合資業務提供了穩定的利潤與現金流，但也可能成為組織慣性、創新惰性的溫床。而這，也不僅僅是一汽一家車企的問題。

不過，去年12月官宣一汽入股零跑汽車5%，可視為其試圖借助外部力量快速補強新能源賽道的嘗試，但持股比例偏低，難以獲取核心技術或控制權，更多是財務投資，對自主板塊的反哺作用有限。

但值得一提的是，在國資委考核中，一汽的高增速符合鼓勵戰略性投入導向，但規模短板使其在市場占有率指標上壓力巨大。如何平衡短期規模考核與長期競爭力培育，是一汽必須解答的命題。

02

機制、穩定與責任

其實，拋開銷量數字的比拼，三大央企在新能源汽車時代的競爭，更深層次是體制機制活力、產業生態構建能力與全球戰略視野的較量。雖然三家各有優勢，但總體來說與民企的差距還略大。

所以，國資委的單獨考核與一利五率雙軌體系，正是希望通過針對性的考核，引導企業突破這些深層瓶頸。從當前表現看，三家企業在這些維度上均面臨不同挑戰，這也決定了它們未來能走多遠、攀多高。

比如，在組織機制與創新文化這一層面。國資委考核中專門強調組織變革與激勵機制，要求通過職業經理人、中長期激勵等手段實現風險共擔、利益共享。在這方面，這三家央企去年做的都不錯。

從2025年開始，無論是東風還是一汽，在集團總部和各個子品牌的高管團隊層面，都經歷了相當復雜和劇烈的人事換防。越來越多的70后、80后干部走向臺前，以及越來越多的崗位上，多了越來越多的具備專業化知識的領導層。

其實，這三家央企已經意識到，“鐵飯碗”思維已經是上個時代的產物，已經與當前的市場競爭脫節。與其說央企轉型，不如說是它們如何打破鐵飯碗思維，建立真正貼近市場、激發科技人員創造力的新型組織。

另外一個就是，技術自主性與產業生態主導權是競爭力核心的考核。這一考核中技術突破與研發投入權重突出，重點關注下一代電池、智能駕駛、線控底盤等核心技術。這也是國家戰略的大方向，需要央企來兜底。

這也是我們在看待央企時，也會陷入一個誤區：僅以銷量論英雄，而忽視了其在市場和國家雙重關系中所承擔的責任和重要使命。

以一汽和東風為例，二者都以商用車起家，正是因為建國初期國家建設亟需運輸裝備，它們承載的是時代賦予的工業化使命。直至今日，商用車領域仍以央國企為主導，并非因其利潤豐厚，事實上這一領域體量有限、盈利空間狹窄，民企大多不愿深耕。

但社會經濟體系的正常運轉離不開商用車的支撐，央國企不能因不賺錢而放棄，這正是其不同于純粹市場主體的根本所在。

反過來看乘用車市場，民企憑借靈活機制和對市場的敏銳反應，在有利可圖的賽道中表現出色，也隨時可因經營不善而退出。但央國企不同，在極端情況下，即使某一乘用車領域暫時無利可圖或民企退出，央企也需擔當起接盤者的角色，確保供應鏈不斷、服務不停。

所以，在考核指揮棒與市場壓力之間，央企始終行走在一條兼顧經濟效益與社會責任的平衡道路上。這或許走得不易，卻是一個大國工業體系中不可或缺的支撐。但這也并不妨礙，三大央企沒有技術儲備實力。

比如長安在自主技術平臺建設上投入較早，后期與華為、寧德時代等構建了開放合作的生態。一汽和東風也掌握了具有自主知識產權的關鍵核心技術，但它們在市場化的傳播中力度不足，消費者感知不夠深，這才是央企最大的問題。

其實，國資委還要一個要求，就是全球化布局。當前中國新能源汽車出海已進入快車道，但三大央企中，僅長安海外銷量突破60萬輛，一汽、東風海外布局明顯滯后。

缺乏海外布局，不僅意味著錯過增長機遇，更可能在未來的國際標準制定、資源獲取、品牌建設中邊緣化。一汽和東風都急需盡快制定清晰的全球戰略，從產品出口向本地化生產、技術輸出、品牌建設升級。

總的來說，三大汽車央企的新能源PK，是一場沒有終點的長征。銷量排名只是暫時的，真正的勝負手在于戰略定力、創新活力與體系能力。國資委的考核體系正在發揮的正向作用，推動企業從追求短期規模轉向構建長期競爭力。

未來，誰能在機制改革上更徹底、在技術自主上更堅定、在全球布局上更前瞻，誰就能在這場大國汽車工業的轉型浪潮中，真正擔當起國家隊的使命，引領中國從汽車大國邁向汽車強國。所以，這場PK，對于作為特定角色的央企來說，還在持續。