護(hù)理管理不靠喊口號：一位護(hù)士長的一線實踐與可復(fù)制方法

來源：護(hù)理管理 （轉(zhuǎn)載已獲授權(quán)）

剛當(dāng)護(hù)士長的時候，我覺得自己每天都很忙：寫計劃、開會、傳達(dá)文件、盯檢查，但忙下來之后，總感覺團隊狀態(tài)和護(hù)理質(zhì)量并沒有明顯改善。后來慢慢才明白，護(hù)理管理的成效，并不在于事情做得多就好，而在于關(guān)鍵的幾件事，能不能長期、穩(wěn)定地落地執(zhí)行。

結(jié)合自己這幾年的護(hù)理管理實踐，我從目標(biāo)執(zhí)行、團隊分工、質(zhì)量管理和學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個方面，分享一些自己在一線反復(fù)驗證過、確實“管用”的方法。

01

管理的起點：

目標(biāo)清晰，執(zhí)行到位

我覺得很多護(hù)士長剛上崗時都有一個共態(tài)：什么都想抓，什么都想改，結(jié)果是把自己累垮，團隊也跟著受累。

后來我給自己定了一個原則：目標(biāo)不求多，但一定要具體、能檢查、可調(diào)整。

每次，我都會把醫(yī)院和護(hù)理部的整體目標(biāo)，先自己消化一遍，再拆解成科室真正能操作的內(nèi)容。比如“患者滿意度≥95%”，如果只是原封不動地傳達(dá)給護(hù)士，大家其實并不知道該從哪一步做起。

有一次周例會，我們把最近一個月的床位周轉(zhuǎn)率、工作量數(shù)據(jù)和排班表放在一起分析，發(fā)現(xiàn)一個很明顯的問題：

每天早上6-8點是交接班、基礎(chǔ)護(hù)理和常規(guī)治療高峰，晚上8-10點是輸液、換藥、巡視病情和生命體征檢測最集中的時段，但恰好也是人手最緊的時候。那段時間里，患者呼叫集中、治療任務(wù)疊加，值班護(hù)士明顯顧不過來，差錯風(fēng)險和患者及家屬的投訴都在增加。

于是我們根據(jù)實際工作量，專門設(shè)置了“助班”，在這兩個高峰時段補充人力，協(xié)助基礎(chǔ)護(hù)理和高頻操作。調(diào)整前，科室月均患者投訴約5-6起；調(diào)整后，連續(xù)3個月未再收到相關(guān)投訴，護(hù)士主觀壓力明顯下降。

提示： 管理目標(biāo)不在多，而在能操作、可追蹤、可調(diào)整。

02

管理的核心：

分工清晰，溝通順暢

護(hù)理工作復(fù)雜又瑣碎，如果所有事情都壓在護(hù)士長一人身上，遲早會撐不住。

在科室里，我會根據(jù)護(hù)士的特長進(jìn)行分工：

有人負(fù)責(zé)協(xié)助排班和人力協(xié)調(diào)，有人負(fù)責(zé)教學(xué)和新護(hù)士帶教，有人負(fù)責(zé)質(zhì)量檢查，有人重點盯安全和護(hù)理不良事件。

每一塊工作都有“第一責(zé)任人”，同時我會建立一份《科室管理責(zé)任分工表》明確：負(fù)責(zé)什么→做到什么標(biāo)準(zhǔn)→多久檢查一次。

為了避免“分工了但沒人真正落實”我還增加了一個簡單閉環(huán)：

每日隨機抽查（護(hù)理記錄、設(shè)備設(shè)施和護(hù)理質(zhì)量）；

每周晨會復(fù)盤執(zhí)行情況；

出現(xiàn)問題，當(dāng)場明確責(zé)任人和整改時限，下周重點跟進(jìn)。

同時我越來越發(fā)現(xiàn)，溝通比制度本身更重要。在推新流程前，我基本都會先找?guī)孜蛔o(hù)士私下聊一聊：

操作麻不麻煩？工作量會不會增加？有沒有更簡單省力的辦法？

很多管理方案真正能落地，靠的不是文件，而是這些最真實的一線反饋。

提示：一線護(hù)士的意見，往往是管理優(yōu)化最重要的突破口。

03

管理的底線：

以質(zhì)量為核心，持續(xù)改進(jìn)（PDCA+魚骨圖）

不管管理方式怎么變，有一條底線不能動：護(hù)理質(zhì)量必須穩(wěn)住。

我在質(zhì)量管理中重點盯三個指標(biāo)：患者滿意度、護(hù)理不良事件、高風(fēng)險的護(hù)理環(huán)節(jié)。

以壓瘡管理為例，我們對高風(fēng)險患者建立專門臺賬，責(zé)任護(hù)士每日評估，質(zhì)量小組每周抽查，每月匯總數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。

一旦出現(xiàn)不良事件或質(zhì)量問題，我們都會組織全科開展魚骨圖根因分析，從五個維度系統(tǒng)梳理問題來源：人、機、物、法、環(huán)。

人（參與的各類人員） 機（設(shè)備設(shè)施與信息系統(tǒng)） 物（設(shè)備用品、藥品及耗材） 法（護(hù)理流程、規(guī)章制度與操作標(biāo)準(zhǔn)） 環(huán)（病區(qū)環(huán)境、工作負(fù)荷及團隊文化環(huán)境）

通過這種方式，把“誰的錯”轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋到y(tǒng)哪里出問題”。

例如上一季度發(fā)生一例壓瘡，通過魚骨圖分析發(fā)現(xiàn)主要原因為“患者的評估不及時”、“患者不配合治療和護(hù)理工作”和“翻身落實不到位”，于是我們調(diào)整了責(zé)任分工、做患者及家屬的解釋工作和翻身流程，本季度未再發(fā)生新增壓瘡事件。

我自己最常用的工具很簡單，就是PDCA循環(huán)：

先定目標(biāo) → 再執(zhí)行 → 看效果 → 再調(diào)整，反復(fù)滾動，沒有捷徑。

提示：質(zhì)量管理不是靠制度多，而是靠持續(xù)復(fù)盤和系統(tǒng)改進(jìn)。

04

管理的動力：

學(xué)習(xí)與創(chuàng)新并行

如果團隊長期不學(xué)習(xí)，管理再用力也很難真正進(jìn)步。但臨床護(hù)士本來就很累，如果再搞“額外加任務(wù)式學(xué)習(xí)和考核”，只會引起反感。

我們采取的是更現(xiàn)實的方式：

每月一次集中培訓(xùn)； 每周交接班后10分鐘小分享； 查房時現(xiàn)場討論真實問題。

同時，我建立了一個簡單的“金點子機制”：

鼓勵護(hù)士提出流程改進(jìn)建議，由護(hù)士長和骨干護(hù)士評估可行性。

對被采納并落地的建議：

在績效考核中給予加分； 年度評優(yōu)評先考慮； 在科室會議中公開表揚； 在院部宣傳欄發(fā)文表揚。

近一年我們共收到有效建議和“金點子”20余條，真正落地實施8條，護(hù)士參與管理的積極性明顯提升。

我越來越覺得：真正有活力的團隊，不是制度管出來的，是被激發(fā)出來的。

05

結(jié)語：

護(hù)理管理的關(guān)鍵在于“落地執(zhí)行”

這幾年最大的感受是：護(hù)理管理從來不是喊口號、寫規(guī)章制度，而是在真實工作場景中，一點一點磨出來的。

目標(biāo)清不清楚？
分工實不實際？
質(zhì)量有沒有人盯？
團隊有沒有動力？

這些問題，每天都在考驗護(hù)士長。

也許沒有完美的管理模式，但只要方向清晰、方法務(wù)實、愿意傾聽一線聲音，管理就一定會慢慢走向穩(wěn)定和可持續(xù)。

一句話總結(jié)我現(xiàn)在對護(hù)理管理最真實的理解是：不在于你寫了多少方案，而在于護(hù)士們第二天愿不愿意照著做。

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