地產央企精兵簡將：區域公司消亡與規模信仰瓦解

21世紀經濟報道記者 吳抒穎

即將春節，房地產行業的組織架構調整如期而至。

今年1月底，中海集團董事長顏建國宣布，撤銷中海地產沿用多年的華東、華南、北部、中西部4大區域公司，中海地產正式告別“總部-區域-城市”的三級管控模式，未來將進入“總部-城市”的扁平管理時代，

華潤置地也在近期宣布再度精簡地區公司，從28個壓縮至18個。在此次組織架構調整后，華潤置地也形成了“啞鈴型”的組織，即“專總部”、“強一線”的模式。事實上，在這兩家央企之前，招商蛇口已經先行一步裁撤所有區域公司，至此，頭部央企的極致扁平化組織已經宣告全面成型。

面對新的競爭環境，地產央企也在順應市場做出改變。此次變動的邏輯是，房地產市場具備布局價值的城市縮減，過往“攤大餅”式的發展邏輯已經不適應當下，房企采取總部“一盤棋”的投資決策，能夠提高運營和決策的效率。

隨著房企紛紛深耕高能級城市，“規模為王”的時代也基本宣告終結。房企也在采取更靈活、敏捷、扁平的組織，在深耕城市進行規模以外的比拼，例如商業布局，或者其他增量業務。

“扁平”的敏捷組織

在房地產行業的發展史上，區域公司曾經是規模擴張的利器。在行業高速發展之時，房企通常采取總部-區域-城市的三級管控模式。在這種模式下，房企總部給予區域充分的投資決策權，能夠快速拿地、迅速去化，進而推動規模迅速膨脹。

近兩年來，房地產行業已經發生根本變化，房企轉身布局高能級城市，區域公司這一層級存在的意義也由此減弱。房企也不再是“規模”驅動，更愿意投資優質地塊。

一位民營房企的人士告訴21世紀經濟報道記者，“這一輪國央企的組織架構調整其實和我們之前采取的形式是一樣的，我們項目少，所以一直都是兩級管控，他們也聚焦重點城市重點項目，攤子小了自然也不需要那么多層級了。”

可供對比的是，2025年上半年，中海地產香港及北上廣深五個城市實現合約銷售額556.4億元，占總合約銷售額53.7%，其中僅北京一城的合約銷售金額就已經達到304.5億元，香港、上海、廣州、深圳超50億元。

中海地產發布的數據顯示，去年前7個月，中海共獲取22幅地塊，權益購地金額550.1億元；從拿地結構來看，中海對一線及強二線城市的投資占比高達86%，其中四個一線城市及香港的權益購地金額占比64%。

中海地產的銷售額大部分已經由主要的核心城市貢獻，投資也基本聚焦強二線以上城市，由此開啟的組織架構調整，也符合商業邏輯。此次調整后，中海地產將撤銷4大區域公司，21個城市公司則根據就近原則重組，由總部直管。

在中海地產作出調整的同時，另一家頭部央企華潤置地也在同步作相應的改變。21世紀經濟報道記者了解到，華潤置地于近期進一步縮減城市公司的數量，將華東區域的六個地區公司整合為四個，其中蘇州與南京合并為新江蘇公司，杭州與寧波合并為新浙江公司，地區公司進一步精簡至18個，形成“專總部”、“強一線”的組織形態。

通過這種模式，華潤置地總部能夠直接指揮核心城市項目，更精準地調配資金和資源。根據華潤置地發布的數據，去年上半年，華潤置地今年上半年在一二線城市投資占比已經為100%，而香港和四座一線城市的銷售額貢獻占比也已經達到46%，從這個角度來看，華潤置地將資源歸攏投入核心城市更符合其業務發展路徑。

一位不愿具名的地產央企總部人士告訴21世紀經濟報道記者，“這幾年區域公司這一層級其實很'雞肋'，業務上，決策權已經上收集團，具體的項目操盤也不需要經過區域公司，很多時候變成了過流程的一個層級。在取消區域公司之前，其實很多同事也都分流到城市公司了，重要職能員工也有一部分回到總部。”

后“規模為王”時代

這輪變革，房企的戰略目標已經十分清晰。在開發業務上，房企重點關注高能級城市的投資機會，競逐優質地塊；開發業務之外，房企開始加大布局運營和綜合業務。參考成熟市場，多數房企在開發業務進入低速成長期后，也紛紛轉向運營業務，而且這部分業務在培育期之后，也能貢獻可觀的收入和盈利。

在啟動新一輪組織架構調整的同時，華潤置地也確立了三大業務航道，分別是開發銷售型業務、經營性不動產業務和輕資產管理業務。

其中，開發銷售型業務未來將繼續聚焦核心城市與核心地段，推進“一項一策”精益化運營；經營性不動產業務則主要是持有型商業地產，目前已能夠穩定貢獻租金；輕資產管理業務則涵蓋商業管理、物業管理、長租公寓及文體場館運營等，有望成為新增長極。

三條業務曲線共同構成了華潤置地“投資-開發-運營”的價值閉環。2025年，華潤置地全年的經營性不動產業務租金收入為?329.4億元?，同比增長12.8%。

在華潤置地之前，保利發展也將原有的運營與產品管理兩大職能合并為不動產運營中心，其目的是為了服務于向“不動產生態平臺”的戰略轉型。

保利發展方面告訴21世紀經濟報道記者，這不僅是保利發展圍繞自身2025年初提出“重塑新保利發展、三大主業齊頭并進”戰略后，主動變革助推戰略落地的最新舉措，更是一家站在行業頭部的企業，在高度波動的不確定時代，改變被動接受，選擇主動進化的擔當。

保利發展新調整新設立的不動產運營中心，主要聚焦兩方面的工作：一是對資產全周期價值的深度挖掘，開發運營并重，全維賦能資產價值；二是將產品研發中心并入不動產運營中心，也是凸顯了對產品價值的追求。

保利發展寄望，通過未來2至3年內實現自我重塑，構建“投資開發、不動產經營、不動產綜合服務”三大業務并駕齊驅的格局，由此轉變為一個長周期的“資產運營商”。

從華潤置地和保利發展的變革中可以看到，頭部房企對不動產運營型業務的重視和支持。過去規模為王的時代，房企的首要目標是“跑馬圈地”，但轉為運營時代，房企更應該重視“精耕細作”。

國央企的集體組織變革，也是一次順應時勢的主動探索。規模不再為王，房企只有通過提質增效，才能夠鞏固優勢，繼續前行。