每經(jīng)熱評·企業(yè)家畫像｜于東來宣布退休，“引路”一個可持續(xù)的胖東來

每經(jīng)評論員 徐肖逍

“六十歲了，為了科學(xué)先進的發(fā)展模式，讓年輕人勇敢承擔(dān)使命，過年后正式退休……”2月11日，胖東來創(chuàng)始人于東來在社交平臺發(fā)文宣布過年后正式退休，退休后將轉(zhuǎn)為顧問，胖東來工作由胖東來決策委員會主持。

據(jù)悉，胖東來決策委員會成員或為該公司核心骨干。在某種程度上，這并不意味著于東來的真正退出，而是一種水到渠成的安排。

事實上，作為一名個人色彩鮮明、對企業(yè)擁有絕對控制權(quán)的明星企業(yè)家，于東來早就開始一步步通過文化、制度建設(shè)，謀劃自己的退休路，將個人的價值觀深度融入胖東來，以保障企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展。

第一步是價值觀的制度化沉淀。早在1999年，于東來就將盈利的50%分給員工，確立“高薪酬、高福利”的分配原則。這不是一時善舉，而是將人性化理念固化為不可逆的制度。

此后，“委屈獎”最高5000元、每周二閉店、遠超法定標(biāo)準(zhǔn)的年假、下班后不許打員工電話等一系列看似“反商業(yè)”的規(guī)定，都被寫入企業(yè)操作手冊。當(dāng)理念變成白紙黑字，成為員工可預(yù)期、可主張的權(quán)利時，它就脫離了創(chuàng)始人的個人恩惠，獲得了某種制度性的生命。

第二步是決策權(quán)的去中心化演練。早在2023年，于東來就透露過退休想法及安排：“把精力用于量力而行地建設(shè)與傳播生活理念；企業(yè)經(jīng)營我放掉80%，只在財務(wù)、后勤方面提供一些服務(wù)，在大方向上做一些監(jiān)測——這樣，他們能更好地成長。”

胖東來官網(wǎng)公開文件顯示，胖東來集團實行逐級輪值管理，店長及以下按天輪值，業(yè)態(tài)總經(jīng)理按月輪值，集團總經(jīng)理按季度輪值。這不是象征性的分權(quán)，而是讓核心團隊在創(chuàng)始人仍在場時，完成決策能力的“實戰(zhàn)演練”。此次接棒的決策委員會，正是這套訓(xùn)練體系的產(chǎn)物。

第三步是權(quán)力交接時間的可預(yù)期設(shè)定。于東來明確宣布：“10年左右，董事長及總經(jīng)理到50歲，不管有多大能力必須下來，基層分公司經(jīng)理45歲必須退。”他將自己的退休從“個人決定”上升為“企業(yè)規(guī)則”，未來的管理者同樣受此約束。這是創(chuàng)始人對自己，也是對繼任者的權(quán)力限制，是制度超越個人的重要標(biāo)志。

如此看來，于東來的退休并不突然，甚至在情理之中。它帶給更多的企業(yè)和企業(yè)家什么啟示？

首先，真正的傳承是價值觀的傳遞，而非職位的交接。許多企業(yè)家將退休等同于選接班人，陷入“傳位”思維。于東來的樣本價值在于，他不追求選出一個“于東來第二”，而是讓整個管理團隊成為價值觀的載體。正如河南省商業(yè)行業(yè)協(xié)會秘書長姜東輝評價：“于東來的時代遠遠沒有結(jié)束，這是企業(yè)文化的接力。”

第二，制度建設(shè)的黃金窗口期，是創(chuàng)始人仍有絕對權(quán)威之時。于東來的高明之處在于，他在自己擁有絕對話語權(quán)的巔峰期主動分權(quán)，親手搭建限制管理者的制度框架。

第三，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的本質(zhì)，是完成從“個體英雄”到“英雄集體”的升維。中國商業(yè)史上，太多企業(yè)走不出“創(chuàng)始人強則企業(yè)強、創(chuàng)始人退則企業(yè)衰”的周期律。于東來提供了一條突圍路徑：用近30年時間，將一個依賴個人魅力與商業(yè)直覺的企業(yè)，改造為依賴集體決策、輪值負責(zé)、制度化運行的組織。當(dāng)然，這個過程還在持續(xù)演進中。

這不是否定創(chuàng)始人的價值——恰恰相反，這正是創(chuàng)始人最高價值的實現(xiàn)：他把自己變成了組織進化的階梯，而非天花板。

于東來曾說：“放下是對團隊最大的信任，相信他們已經(jīng)長大了。”這句話或許才是他宣布退休的啟示核心：創(chuàng)始人的成功，不在于永不謝幕，而在于讓劇場的燈火在自己離場后依然通明；至于企業(yè)代際傳承的要務(wù)，不是尋找另一個英雄，而是讓制度成為英雄的化身。