汽車之家，正在把自己推向交易中央｜獨家

來源：汽車之家

如果把中國汽車互聯網過去二十年的演化畫成一張曲線，汽車之家幾乎踩中了每一個時代節點——它既是行業最大的信息入口之一，也最早觸碰到舊模式的天花板。

從用戶側看，汽車之家完成了一個垂直平臺能做到的所有基礎建設：資訊、評測、參數、口碑、選車工具、線索分發。過去二十年，它始終是買車之前一定會打開的那個 App。

但問題也隨之出現，當用戶在平臺完成認知、卻無法完成交易時，價值鏈就會在最關鍵一步斷裂。

過去，汽車垂直平臺的商業模型，本質上是圍繞“廣告+線索”展開：平臺把用戶的注意力賣給主機廠，再把用戶的聯系方式賣給經銷商。這套模型在汽車行業高速增長期運行良好，但在存量競爭時代，開始全面承壓。一方面，主機廠廣告預算被壓縮；另一方面，主機廠希望從預算中獲取更有確定性的效果。

于是汽車之家過去幾年不斷調整方向，從內容平臺向交易平臺延伸，從“廣告+線索”開始向“做服務”轉型，從專注線上導流走向線上+線下融合，更深度地介入成交環節。新零售，正是在這樣的背景下被推到臺前的。

但新零售是不是汽車之家轉型的“正確答案”？平臺下場做交易，會不會與經銷商形成新的博弈？交易環節當中，信任關系又是如何重建的？

圍繞這些核心疑問，我們與汽車之家新零售業務總經理于樂進行了獨家對話。試圖從新零售業務中理解，汽車之家這家走過二十年的平臺，正在如何重新定義自己的角色，也在怎樣的邏輯中，重塑自身在汽車產業鏈中的位置。

汽車之家新零售業務總經理于樂

“交易行業是3萬億的市場賽道”

于樂在交流時首先用一句非常直白的話點破了戰略調整的背景：“廣告行業可能有幾百億的市場空間，但交易行業實際上是3 萬億的市場賽道。”

這是一條清晰的增長分水嶺。

他并不否認線索的價值，但他的態度非常清晰：“如果只把汽車之家定義為線索提供方，我認為是相對片面的?！?/p>

在于樂看來，線索只是階段性的商業形態，而不是終局形態。

真正的變化來自兩個方向的同時擠壓：一邊是行業供給端的變化，另一邊是用戶決策方式的變化。

行業層面，友商們和新媒體平臺不斷分流廣告預算；用戶層面，購車決策越來越線上化、理性化。用戶已經不滿足于看完參數再去 4S 店談價格，而是希望盡快完成決策。

這也是為什么，汽車之家把轉型的戰略重心明確指向“交易”。

但需要強調的是，這并不是一次簡單的業務疊加，而是公司的戰略轉型和升級。于樂反復強調，這輪轉向是“順應當前市場環境和用戶需求的大戰略方向升級” 。

從平臺屬性來看，改變并不輕松。汽車之家長期被視為第三方平臺，而一旦進入交易環節，勢必會面臨“是否破壞中立性”的質疑。對此，于樂的回應并不回避現實：“我們現在進行的交易業務，與原先的傳媒業務之間沒有本質沖突，反而是對用戶體驗的完善?！?/p>

他的邏輯很清楚——內容負責認知，交易負責閉環。

過去，用戶在平臺完成“看車”和“選車”，卻在“買車”這一步被迫跳轉到完全不同的體系；而今天，新零售要做的，是把這條割裂的鏈路重新接起來。

在這個意義上，汽車之家正在把自己推向一個“交易中樞”。這條路的風險不言而喻，但也正是在當下充滿不確定性的市場環境中，平臺必須給出更多確定性的原因。

當“買車效率”出了問題，新零售才成為必選項

如果說第一階段的轉向，是汽車之家對自身商業模式的重估，那么第二階段的發力，更多是對一個長期被忽視的事實作出回應——中國用戶買車這件事，本身就不夠高效。

問題并不在車不好，而在車太難買。

于樂在交流中對傳統購車體驗的描述，幾乎擊中了所有消費者的共同感受：價格不透明、信息割裂、決策鏈條冗長。“你今天去 4S 店買車，很難知道這輛車的真實成交價，需要跑多家門店反復對比；金融、保險、合同分別談，整個過程非常分散。

本質上，這是一種結構性低效。傳統經銷體系的邏輯，并不以用戶決策為中心。用戶在真實購車場景中，往往是圍繞價格段和使用需求進行比較——比如 30 萬元左右的預算，用戶有三款品牌的不同車型可以選擇；但在現實世界里，這三款車被切割在三套品牌體驗體系、三家經銷網絡之中。于是，一次本應橫向完成的決策，被迫拉長成多次縱向奔波。

于樂給出的新零售定義，恰恰能改善這種體驗：“我們不是簡單的把不同品牌的產品在同一時間及空間放在一起比較，而是根據用戶需求把所有符合要求的產品拿出來進行對比。”

新零售的第一層價值，在于信息效率的重排。它試圖讓價格、配置、金融方案和服務保障在同一時空內呈現，減少用戶在不同渠道之間反復切換的成本；第二層價值，則是履約效率的提升——讓交易結果盡量接近所見即所得，而不是談完了再說。

于樂將傳統模式的問題總結為“信息不透明”。過去的汽車零售，是圍繞主機廠鋪設渠道；而新零售試圖反過來，從用戶的購車路徑出發，再去重組供給側的呈現方式。“我們理解的新零售，是以用戶為中心，而不是以品牌為中心?！?/p>

這并不意味著否定現有經銷體系，而是改變它在鏈條中的位置。在這個模型中，線上完成的是選擇、比價與決策，線下承擔的是體驗、交付與服務。

也正因如此，新零售并不是“多開一家賣車的店”，它想重新定義買車這件事的順序。當用戶可以在同一平臺內完成跨品牌對比、價格確認和權益判斷時，買車這件事，才真正接近其他成熟消費品的決策效率。

不只線索，訂單也可以“交易”

如果說“新零售”只是把車賣得更快，那它并不值得投入如此重的組織和資源。真正讓這件事變得有趣的是，它提供了交易的更多可能性。

過去平臺所交易的是線索，而現在訂單也可以成為交易的一部分，這不只是產品形態的變化，更是交易責任的轉移。

當平臺開始交付可履約的訂單，它的角色從“撮合方”變為“交付出清結果的一方”。價格在平臺側完成確認，消費者的意向在前端被有效承接，經銷商接手的不再是一通待撥的電話，而是一筆可執行、可追蹤、可核銷的實際交易。相應地，經銷商的角色也從“獲客者”逐漸向 “履約者”轉變。

這并非讓業務變簡單，而是讓鏈條變清晰。

所以，訂單不是線索的替代品，也不是它的升級版本。二者并行，訂單所承擔的并非簡單補位功能，而是另一種價值尺度：它代表的不是更多流量，而是更低損耗；不是更廣觸達，而是更深確定。

汽車零售的數字化，并不承諾讓每個環節都更省力。但它正在完成一件事——讓成交路徑上的每一分投入，都找到與之匹配的回報方式。

這或許正是汽車新零售最現實、也最不討巧的一面。

1000 家門店、1000 人團隊

當新零售真正落到地面，它面對的將是一組極其現實的約束：門店、人力、管理密度，以及由此帶來的長期成本。

于樂強調了一個容易被外界忽略的事實——門店規模并不是野心指標，而是模式成立的門檻?！叭绻T店數量不夠，邏輯和模式就不成立?！?/p>

這句話背后，是一整套反推邏輯：平臺希望在全國乘用車市場中形成約 2% 的交易占比，而在單店月銷 20–40 臺的前提下，800–1000 家門店幾乎是一個算出來的結果，而不是拍腦袋的擴張目標。

真正棘手的地方在于下沉市場。主機廠的 4S 體系，天然集中在一二線城市，而三到五線城市長期處在“有需求、無結構化供給”的狀態。不開店，賣不了車；開 4S 店，又無法覆蓋成本。正是在這一縫隙中，二網與綜合店野蠻生長，但也帶來了高度非標與服務失序。

“三五線城市是大部分主機廠的空白區”， 于樂的判斷很直白。

汽車之家的選擇，并不是繞開這部分難題，而是通過加盟綜合店的方式，試圖把非標交易拉回到可管理的體系內。這并不輕松，低線城市門店意味著更分散的布局、更復雜的履約場景，以及更高的人力管理要求。于樂表示，“線越下沉，服務標準就越非標，這對線下團隊的管理要求非常高?！?/p>

汽車之家門店規劃

據透露，從人員結構看，新零售 BU 已經接近 400 人規模，并計劃擴展至 1000 人，最近內部的一份文件顯示，汽車之家正在全國范圍內大范圍招聘家門店區域經理、網絡開發、經銷店顧問等職位。

從組織形態看，交易業務被拆分為商城運營、供應鏈、線下運營和產品研發等多個模塊，甚至以獨立公司形式運作，所有這些動作，都是為了有足夠的執行密度。

在這一層面，新零售不再像互聯網業務那樣追求“快”，而更接近一場耐力賽。它要求平臺既具備互聯網公司的系統能力，又必須接受線下運營最傳統、也最笨重的管理現實。

不是“賣車平臺”，要重建交易秩序

當交易環節走到更深水區，汽車之家新零售必須回答的終極命題：如果交易真的跑起來了，它最終要成為什么？

于樂給出的答案不激進、也不討巧——“我們更想做的是一個服務平臺，而不是簡單的賣車平臺?！?/p>

傳統體系中，平臺往往止步于撮合，風險與糾紛被層層外包；新零售邏輯下，平臺開始進入兜底區間。無論是新車交易中的價格與履約邊界，還是二手車業務中對車況、退換、質保的承諾，汽車之家都在嘗試把“信任”這件事重新拉回平臺側。

這也是二手車業務被放入同一交易底座的重要原因。相比新車，二手車天然更復雜、更容易引發糾紛，也更考驗平臺的責任邊界。汽車之家并沒有選擇繞開，而是強調統一標準、承諾、兜底，希望通過更高一致性的服務體驗，建立長期信任。于樂透露，商城二手車交易將會在今年 3 月份上線。

說到這里，汽車之家的新零售戰略，其實已經很難再用“要不要做”來討論了。真正的問題只剩下一個：它能以多大的定力，走多遠。

當交易成為中心，平臺的角色也在悄然轉變——它不再只是規則的制定者，也開始被用戶和市場更近地觀察。比如，如何在規模化過程中持續維護價格透明度，如何在更廣的區域范圍內讓履約體驗保持穩定——這些課題并不容易，但恰恰是平臺走向成熟必須經歷的打磨。

從這個意義上說，汽車新零售在中國市場能否沉淀為一種可復制的商業模式，仍是一個需要時間作答的過程。

可以確定的是，一場圍繞效率、體驗與交易秩序的價值重構已經啟動。（作者｜李玉鵬，編輯｜李程程）