手術(shù)室里的“靜默”最可怕：誰(shuí)切斷了公立醫(yī)院執(zhí)行力的神經(jīng)末梢？

在醫(yī)院，咆哮聲往往意味著生命力。

當(dāng)一位院長(zhǎng)還在會(huì)議上拍桌子、點(diǎn)名批評(píng)，說(shuō)明他認(rèn)為這臺(tái)“管理手術(shù)”還有救，神經(jīng)傳導(dǎo)依然存在。最怕的是，院長(zhǎng)不罵了，中層不爭(zhēng)了，全院上下客客氣氣，但每一個(gè)決策落下去都像石沉大海，激不起半點(diǎn)浪花。

這種管理纖維化，才是公立醫(yī)院執(zhí)行力壞死的真相。

一、 認(rèn)知錯(cuò)位：主刀醫(yī)生的指令為何在臺(tái)下失效？

很多院長(zhǎng)覺(jué)得，我已經(jīng)把方案寫得像手術(shù)入路一樣清晰了，為什么到了科室還是“切歪了”？

問(wèn)題的核心在于“術(shù)野”不同。

• 院長(zhǎng)的術(shù)野： 看到的是全院的損益表、國(guó)考排名、區(qū)域醫(yī)療中心的戰(zhàn)略地位。
• 科主任的術(shù)野： 看到的是下個(gè)月的排班、被醫(yī)保扣款的委屈、以及組里骨干醫(yī)生跳槽的風(fēng)險(xiǎn)。

這中間存在著嚴(yán)重的“神經(jīng)傳導(dǎo)阻滯”。當(dāng)行政樓下達(dá)“優(yōu)化CMI值”的指令時(shí)，在臨床末梢，這道指令由于缺乏“臨床語(yǔ)言包”的轉(zhuǎn)化，被粗暴地理解為“增加工作量但不給加人”。

柳葉觀點(diǎn)： 執(zhí)行力不是靠大喇叭喊出來(lái)的，是靠“同頻互譯”出來(lái)的。如果管理層不能把宏觀指標(biāo)拆解為手術(shù)臺(tái)邊的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作（SOP），那么指令在走出行政樓的那一刻，就已經(jīng)發(fā)生了“信號(hào)衰減”。

二、 利益排異：為什么植入的制度長(zhǎng)不到肉里？

任何一項(xiàng)管理制度的推行，本質(zhì)上都是一次“異體移植”。如果不能解決排異反應(yīng)，再先進(jìn)的制度也會(huì)壞死。

以DRG改革為例，院長(zhǎng)看到的是“控費(fèi)與提效”，而中層看到的是“多勞可能少得”。 如果執(zhí)行一個(gè)指令意味著：

1. 科室績(jī)效縮水。
2. 醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)增加。
3. 協(xié)調(diào)成本上升。

那么，“臨床保護(hù)性怠工”就會(huì)成為一種潛意識(shí)的集體選擇。

柳葉觀點(diǎn)： 別試圖用情懷去縫合利益的傷口。執(zhí)行力的底層代碼是激勵(lì)。 優(yōu)秀的管理系統(tǒng)必須像植入支架一樣，不僅要撐開(kāi)血管，更要讓血液（利潤(rùn)與榮譽(yù)）順暢地流向每一個(gè)末梢支點(diǎn)。如果績(jī)效方案不能實(shí)現(xiàn)“利出一孔”，讓聽(tīng)指揮的人在陽(yáng)光下獲得體面的回報(bào)，那么中層就會(huì)在“精致利己”中選擇集體沉默。

三、 權(quán)力貧血：沒(méi)給手術(shù)刀，卻要切除腫瘤？

這是目前公立醫(yī)院最隱秘的病灶：責(zé)任無(wú)限大，權(quán)力極度貧血。

我們要求科主任像“CEO”一樣去運(yùn)營(yíng)科室，對(duì)成本負(fù)責(zé)、對(duì)學(xué)科負(fù)責(zé)、對(duì)安全負(fù)責(zé)。但轉(zhuǎn)過(guò)頭來(lái)，他卻發(fā)現(xiàn)自己：

• 沒(méi)有人事權(quán)：開(kāi)不掉那個(gè)總在關(guān)鍵時(shí)刻掉鏈子的“關(guān)系戶”。
• 沒(méi)有分配權(quán)：獎(jiǎng)金池的顆粒度細(xì)到主任根本動(dòng)不了。
• 沒(méi)有決策權(quán)：買個(gè)基本的耗材也要層層上報(bào)。

這種權(quán)責(zé)脫垂，讓中層干部從帶兵打仗的將軍萎縮成了“傳聲筒”和“表哥表姐”。

柳葉觀點(diǎn)： 沒(méi)有授權(quán)的考核，就是管理上的“耍流氓”。要讓中層有爆發(fā)力，院長(zhǎng)必須學(xué)會(huì)“管理下放”。給中層配齊手術(shù)刀（權(quán)限）和麻醉劑（資源），他們才敢對(duì)陳年積弊下狠手。

四、 術(shù)后康復(fù)：修復(fù)執(zhí)行力的“三步法”

當(dāng)院長(zhǎng)不再“罵人”，我們需要用系統(tǒng)來(lái)“管人”。

1. 重塑“神路”： 中層干部需要的是“戰(zhàn)術(shù)說(shuō)明書”，而不是“戰(zhàn)略宣言”。引入具備臨床背景的管理咨詢，將復(fù)雜的國(guó)考指標(biāo)轉(zhuǎn)化為科室看得懂、做得到的臨床路徑。
2. 構(gòu)建“透明代謝”： 管理需要實(shí)時(shí)監(jiān)控。建立一套“數(shù)據(jù)駕駛艙”，讓每一位中層都能像看心電圖一樣，實(shí)時(shí)看到自己科室的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)和績(jī)效波動(dòng)。看得見(jiàn)的公平，比看不見(jiàn)的獎(jiǎng)金更有說(shuō)服力。
3. 從“監(jiān)工”變“賦能者”： 院長(zhǎng)不應(yīng)該是盯著醫(yī)生洗手的人，而應(yīng)該是優(yōu)化洗手流程的人。未來(lái)的執(zhí)行力，不依賴于個(gè)人的覺(jué)悟，而依賴于系統(tǒng)的健壯。

結(jié)語(yǔ)：

醫(yī)院管理不是一場(chǎng)“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”，而是一次長(zhǎng)期的“康復(fù)治療”。

把咆哮的力氣，花在構(gòu)建一套“不依賴個(gè)人魅力也能跑順”的反饋系統(tǒng)上。只有當(dāng)執(zhí)行力變成了組織器官的自覺(jué)搏動(dòng)，院長(zhǎng)才能真正從繁雜的內(nèi)耗中解脫出來(lái)。

如果您的指令正在遭遇“隱形抗藥性”，或許該做的不是加大藥量（發(fā)文件），而是做一次深度的管理CT，看看斷層到底在哪里。

柳葉醫(yī)療咨詢