2022起始篇：再論企業(yè)管理

企業(yè)如果要正常生存，除了一些非盈利組織以外，必須得有利潤(rùn)。

利潤(rùn)＝收入-成本

收入通過(guò)銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)獲得，也可能兼而有之。成本則是組織運(yùn)轉(zhuǎn)中，產(chǎn)生的人員時(shí)間支出，物料投入等等。

當(dāng)收入等于成本時(shí)，企業(yè)利潤(rùn)為零。此時(shí)正好養(yǎng)活了員工，股東沒有收益。

收入小于成本，企業(yè)利潤(rùn)是負(fù)數(shù)。時(shí)間久了，沒有股東扛得住。

只有收入大于成本，企業(yè)利潤(rùn)才是正數(shù)。也只有這樣才能持續(xù)投入，

擴(kuò)大規(guī)模。按理說(shuō)，提高利潤(rùn)可以通過(guò)擴(kuò)大收入和降低成本來(lái)實(shí)現(xiàn)，能同時(shí)達(dá)到更好。

但是成本無(wú)論怎么降，都是有底線的，尤其在制造業(yè)和高密度勞動(dòng)服務(wù)業(yè)。

比如工廠，再怎么智能化，機(jī)器人完全代替了人工，機(jī)器人也是有一次性投入和后期維護(hù)費(fèi)用的。用機(jī)器人更多是因?yàn)榭煽啃浴?/p>

如果人的成本比機(jī)器人低，在可靠性要求并不高的條件下，還是會(huì)繼續(xù)用人。就像飯店里的服務(wù)員，到現(xiàn)在也沒有被機(jī)器人替代。

再比如辣條生產(chǎn)，可以通過(guò)大宗購(gòu)買降低原材料成本，但面粉和添加劑的成本永遠(yuǎn)不可能是零。

當(dāng)成本被降低到底線附近，降無(wú)可降時(shí)，能增加利潤(rùn)的就只有增加收入。

收入＝單價(jià)×數(shù)量

要么賣得多，要么賣得貴，能和蘋果一樣賣得又貴又多，市值就可以猛到3萬(wàn)億美元。

賣得多，就得是常用品，或者被持續(xù)消費(fèi)，日用品，飲料，感冒藥，衣服都是這個(gè)道理。或者需求基數(shù)大，手機(jī)，家電，家具都是這樣。

賣得貴，得是壟斷地位或者奢侈品。哪怕不是絕對(duì)壟斷，也要是數(shù)一數(shù)二的龍頭。

昨天換了一扇入戶門，安裝下來(lái)5千多。這個(gè)公司光北京的銷售額都有5億，按照這個(gè)價(jià)格算來(lái)至少裝了10萬(wàn)家。

北京常住人口2000多萬(wàn)，按照700萬(wàn)家庭計(jì)算，也才占有率不到2%。按照全國(guó)近2000億的市場(chǎng)估算，更是灑灑水。

薄利多銷也好，饑餓營(yíng)銷也罷，都還是圍繞著單價(jià)和數(shù)量做文章。

所有的銷售手段，都是通過(guò)占領(lǐng)心智的方式，讓客戶選擇自家產(chǎn)品和服務(wù)，提高銷售數(shù)量，最好還能忽略銷售價(jià)格。

薄利不一定能多銷。假如某家公司能生產(chǎn)出和蘋果類似的山寨手機(jī)，價(jià)格只有蘋果一半。買蘋果手機(jī)的用戶應(yīng)該還是買蘋果，而不去買山寨。

當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，價(jià)格透明甚至低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，要么在現(xiàn)有的蛋糕里去爭(zhēng)奪別人的份額，擴(kuò)大自身的銷量，要么就在產(chǎn)品和服務(wù)上轉(zhuǎn)型。

搶蛋糕，一方面拼外部資源，拼爹拼親戚拼同學(xué)拼老鄉(xiāng)，一方面拼內(nèi)功，質(zhì)量好服務(wù)優(yōu)。

不管前者還是后者，都有理論天花板。當(dāng)把所有資源都拼干凈，內(nèi)部提升也不能再拔高，業(yè)績(jī)就會(huì)停滯不前。

而轉(zhuǎn)型則是增加新的產(chǎn)品和服務(wù)，相當(dāng)于又增加了一個(gè)單價(jià)×數(shù)量。

這些基本概念，幾乎每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者都能明白。但在真正的實(shí)際操作中，卻千差萬(wàn)別。最大的問(wèn)題應(yīng)該出在管理上，尤其是管人上。

無(wú)論成本控制，資源挖掘，還是銷售策略，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，都要通過(guò)把合適的人放在合適崗位上實(shí)現(xiàn)。

人，沒有圣人，只有凡人。有的可以通過(guò)精神引導(dǎo)激勵(lì)，更多則是實(shí)實(shí)在在的真金白銀刺激。一分錢一分貨，對(duì)人也是如此。

讓他們?cè)趰徫簧象w現(xiàn)自身價(jià)值，獲取等于甚至高出市場(chǎng)的回報(bào)。然后才能把收入增加，成本降低。

人情在利益面前，就從世故變成了冷暖。

一個(gè)企業(yè)，從創(chuàng)建開始，就會(huì)不斷有人進(jìn)入，也有流失。鐵打的營(yíng)盤流水的兵。但是核心人員，高中低層，必須能有穩(wěn)定支撐，才能健康持續(xù)。

蜀中無(wú)大將，廖化作先鋒的時(shí)候，距離衰敗也就不遠(yuǎn)。

當(dāng)企業(yè)在小市場(chǎng)環(huán)境中，因?yàn)橛萌藥?lái)的適當(dāng)轉(zhuǎn)型策略能確保不至于停留在小作坊。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入大市場(chǎng)，則保證持續(xù)領(lǐng)先地位。

企業(yè)家一般也是優(yōu)秀的管理者，尤其在用人上更是如此。當(dāng)然也有善于創(chuàng)業(yè)而不擅長(zhǎng)守業(yè)的，像任正非就多次表示自己的管理水平不高，所以才有輪值CEO。

上市公司中，很多大股東不擔(dān)任公司職務(wù)，直接把經(jīng)營(yíng)管理權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人，也是如此。當(dāng)然前提是能找到合適的人。

對(duì)權(quán)力的渴求或把控，也是秦制以來(lái)的傳統(tǒng)，講究大一統(tǒng)，一竿子管到底。能做到真正放權(quán)的，需要徹底想通透。

在大勢(shì)向上時(shí)，大小企業(yè)猶如坐電梯上樓，不管你在電梯里怎么折騰，都能到達(dá)高層。可要是認(rèn)為這是自己折騰的成果，就有點(diǎn)忘乎所以。

換成個(gè)人也是如此，在大公司平臺(tái)中，把公司影響當(dāng)成個(gè)人能力，脫離平臺(tái)后機(jī)會(huì)丟人現(xiàn)眼。

而當(dāng)大勢(shì)不動(dòng)或向下時(shí)，才是真正考驗(yàn)爬樓能力的時(shí)候。組織整體的運(yùn)營(yíng)水平，就變成了一較高下的核心。

從工具層面來(lái)講，很多管理手段確實(shí)是技術(shù)，比如6西格瑪，PDCA等等。從玄學(xué)角度說(shuō)，管理又是藝術(shù)。面對(duì)不一樣的人，不可能用一種溝通方式和制度推進(jìn)工作。

好的管理，一定是有目標(biāo)，有分析，有行動(dòng)，有反饋的。

目標(biāo)是對(duì)未來(lái)的合理預(yù)期，

分析是在數(shù)據(jù)和事實(shí)基礎(chǔ)上總結(jié)歸納，便于做出理性判斷，

行動(dòng)是有時(shí)間、地點(diǎn)、人員、責(zé)任、動(dòng)作和方法，

反饋是事事有溝通，有回響，不出現(xiàn)孤島。

這些管理經(jīng)驗(yàn)的積累，既需要先天的素養(yǎng)，更需要后天的不斷學(xué)習(xí)和實(shí)踐。

無(wú)論哪個(gè)方向分析，好的管理帶來(lái)的都是成本更低，收入更多，利潤(rùn)更高。而這一切的源頭又是因?yàn)橛脤?duì)了人。

反之，當(dāng)利潤(rùn)低，收入少，成本高時(shí)，也是因?yàn)椴缓线m的人在進(jìn)行不當(dāng)?shù)墓芾怼?/p>

能認(rèn)識(shí)到利潤(rùn)、收入和成本關(guān)系的，是第一層次，看山是山見水是水。

能知道管理改變企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的，是第二層次，看山非山見水非水。

能用人把企業(yè)管好的，才是第三層次，看山還是山見水還是水。