在新環境下的企業生存之道：關注創造利潤 做真正的實干家

在當前的大環境下，很多中小企業可以說是在苦苦堅守。筆者經常會接觸到規模不同企業的老板和管理者，接收到的反饋有著對未來的信心和期待，也有著對當下的迷茫和“躺平”。

大環境有了變化，市場環境也有所改變，消費觀念在逐漸發生變化，甚至行業發展模式也在悄然發生變化。

仍然有很多行業市場規模年增長在10%以上，但大多數相關行業企業反而在掙扎求生。

在沒有明確新方向、找到新前景之前，怎么辦？

熬著，也許是唯一的選擇。

只要企業還存在，才會有下一步發展的機會。

“拿著舊地圖，找不到新大陸”。企業如何找到新環境下的發展方向，是很多企業都要面臨的現實難題。

尋找解題思路的時候，有一種方法是“它山之石，可以攻玉”。在迷霧的環境下，找找以往大霧中的經驗。

對比時間更為久遠的“大蕭條時期”，在20世紀80年代中期，日本房地產泡沫崩盤之后，直接進入“失去的三十年”更具有一定的參考和借鑒意義。

時至今日，在2024年3月19日，日本央行將政策利率設定在0%-0.1%區間，為2007年以來首次加息，長達8年的負利率時代正式終結。日本央行表示，主要政策工具仍然是短期利率，該行預計通脹率在2024財年將超過2%。與此同時，日本股市近期創下34年新高。日本經濟正在從通縮時期漸漸走出。

日本“失去的三十年”的時間跨度大致從1990年至2020年左右。在“失去的三十年”之前，日本經濟經歷了高速增長期，特別是在1955年至1972年間，日本經濟年均增長率高達9%，成為僅次于美國的世界第二大經濟強國。這一時期，日本制造業迅猛發展，出口強勁，但也積累了大量資產泡沫。

1985年，美國、日本、英國、法國、德國五國在紐約廣場飯店簽署《廣場協議》，導致日元大幅升值。日元升值雖然提升了國民財富，但也使得出口商品價格上漲，競爭力下降，同時吸引了大量國際熱錢流入日本，進一步推高了股市和房市泡沫。

1990年前后，隨著國際環境變化和日本經濟增長疲軟，資產泡沫開始破裂。股市和房地產市場暴跌，大量企業和個人資產縮水，銀行不良貸款激增，金融體系受到嚴重沖擊。

泡沫破裂后，日本經濟陷入長時間的停滯期。經濟增長率顯著放緩，甚至出現負增長，名義GDP和潛在經濟增長率均保持低迷。銀行危機頻發，消費和投資大幅下降，社會整體信心受挫。

經濟停滯導致日本社會出現人口老齡化、家庭少子化、農村空心化等現象。消費意愿低迷，企業投資信心不足，進一步抑制了經濟活動。高失業率、低工資增長等問題也加劇了社會不平等和民眾不滿。

日本在“失去的三十年”中面臨的問題和挑戰，為其他國家提供了諸多經驗教訓。

經濟有長周期和短周期的規律，有蕭條就會有興旺。在任何環境下，只有企業生存才是發展的前提。在環境不好的時候，我們的企業應該怎么做，也許可以借鑒鄰國企業在通縮時期的生存經驗。

《蕭條中的生存智慧》這本在日本“失去的三十年”里撰寫的工具書，有很多觀點具有一定的參考價值。筆者結合自身經驗做了一些篩選和解讀，以供各位參考。

企業虧損的的原因是“創造利潤的能力低”。利潤是企業生存發展的源泉。在經濟形勢不好的時候，企業和員工做的每一件事都是為了創造利潤，圍繞營收來開展。

不做評論家，做實干家。國內的企業在找合作機會的時候，往往依賴社交場景，在酒局、飯局和喝茶中高談闊論。但無效社交是永遠存在的，如果不能在交流中獲得對企業有價值的信息和合作意向，大把時間就被浪費掉了，直接對企業決策者應該關注的事情產生影響。

業績出色并不是免死金牌。在企業經營形式不好的時候，更應該剔除的是人品有問題的人，這些人即使業績突出，對于企業也是一劑“毒藥”。在不確定時期，企業尤其要重視合規和確定性。

名片的張數≠人脈。你認識的人，你微信朋友圈里的“好友”，你手中的名片，并不是你的人脈。只有在你自身的價值獲得對方認同的時候，這些人才可能是你可以合作共贏的“人脈”。

從聰明人，變成有能力的人，再變成引路人。“聰明人”是只考慮自己的人，“有能力的人”是考慮到自己部門乃至公司利益的人?！耙啡恕笔菑V泛考慮到社會問題的人。

養成一流的人品，要不斷接觸“真實的東西”。獲得好人品的捷徑是和一流的人、有真本事的人深入接觸，堅持做人和商業的底線，學習其優秀的方法、思考方式、解題思路甚至言談舉止。

時刻都不要忘記“創造利潤”。在企業里，從企業主到管理人員，到全員都要有“能賺多少錢”的思維，圍繞對企業生存有用的事情，也許有的是賺錢的、有的是花錢的，但做的事情能夠真實的為企業帶來收益就是有益有用的，就需要堅持不動搖。

工作的回報是工作。也只有你所從事的工作能夠為企業、為企業持有者帶來利潤、帶來價值，你才能順利接到下一項工作。

哪怕只賺一塊錢也要賺。這一個觀點與筆者遇到的很多南方企業老板的觀點類似。這些南方企業老板經營思維較為靈活，在經營環節秉持了只要賺錢就合作的態度，也讓企業獲得了更多的合作機會。當然，這個觀點過度了，就形成的“內卷”。這也是國內企業在外貿中屢屢互相拆臺的根本原因。

關注客戶的支付能力，向沒錢的客戶索要貨款是最難的。

追求“以最小的投資獲取最大的利潤”是錯誤的。在經營環境發生改變的時候，企業控制成本反而有可能導致營收和毛利的下降。因為控制支出，沒有接待大客戶，裁員裁到“大動脈”，導致企業經營發生重大改變，才是事與愿違的。如何進行必要的投資，是企業時刻需要思考的問題。

控制成本、提供利潤的兩個關鍵詞“總量控制”、“零基礎預算管理”?？偭靠刂剖遣还茼椖靠偭坑卸嗌?，都不能超過一定的總額。

零基礎預算管理，即零基預算（Zero-Base Budgeting，簡稱ZBB），是一種科學的預算編制方法。它起源于1952年的美國，由學者維思-劉易斯在其《預算編制理論新解》一書中提出，并在后續由彼得·A·菲爾等人進一步發展和推廣。零基預算的核心概念是不考慮過去的預算項目和收支水平，以零為基點，從實際需要出發，逐項審核預算年度內各項費用的內容及其開支標準，結合財力狀況，在綜合平衡的基礎上編制預算。

同行名單比客戶名單更重要。通過與同行的交流，企業決策者能切身感受到自己的業務有哪些需要改進。很多同行企業習以為常的策略或做法，會成為企業自身的良好參考。從標桿企業和行業創新企業身上看到的“在做什么”和“沒有做什么”，往往會對企業有較好的促進。

“永不放棄”。在當下的大環境里，所有企業的生存都不容易，不是一家困難，可能大多數企業都挺不容易的。堅持“永不放棄”對企業、對個人都有非凡意義。

有意識的采用積極的思考方式。企業的管理者和員工具有消極思維對企業的影響不可估量。筆者親身經歷的一家企業。企業老板采用積極思維對待合作伙伴和員工，看到和用到對方的長處，這樣的企業發展就會很快進入“黃金期”。

在企業非常時期，“孤注一擲”和“裹足不前”都不可取。

筆者在此也有幾個建議，供各位參考。

一是精細化運營。企業獲得發展的核心就是“增效”。在現有資源和條件下，如何通過各種方法與策略增加企業經營效率，才是企業生存和發展的必由之路。如何通過“向管理要效率、向服務要體驗、向質量要口碑、從用戶體驗要復購”等方面細節打磨和提升，從而獲得更好的競爭優勢，是精細化運營才能給出的解題辦法。

二是科技與文化賦能。企業需要充分挖掘現有優勢資源，在核心主業中挖掘商業價值潛力，開啟創新業務、創新產品、創新服務等“業務+”模式，“以技術創新提升生產效率”和“引入文化元素賦能品牌”，直接提升企業的生產效率和利潤空間。

三是注重消費體驗。在電商時代之前，國內零售主要是商城、超市、小商鋪甚至地攤、市集等多種業態，其消費購物體驗是“一言難盡”。直到電商崛起和社會化媒體的到來，讓消費者可以有更多選擇、更透明的信息來源，從線上到線下的競爭，更豐饒的商品供給，共同推動進入到買方時代，才逐漸改善了廣大消費者的消費體驗。截止目前，日本的零售依然是線下為主，這其中最核心的原因就是“消費體驗”。尤其是在線上流量紅利終結的時候，如何通過線下場景提升用戶體驗，也許是更多企業和品牌的“破冰”之路。

綜合所見，企業應通過調整業務戰略、降低成本、加強市場營銷、調整資金管理、創新和研發、加強員工培訓等多方面努力，以度過生存難關并保持可持續發展。