一年開100家連鎖店，財務(wù)總監(jiān)親述連鎖門店財務(wù)管理全攻略

2016年-2018年期間，我作為財務(wù)總監(jiān)和股東，深度參與過連鎖實體門店的管理。短短一年間，我們成功發(fā)展了100多家連鎖加盟店。

在這個過程中，我深刻體會到，門店的運營遠不止“開店”這么簡單。從項目預(yù)算、裝修采購到后續(xù)的費用管理，再到單店盈利模型的設(shè)計，每一個環(huán)節(jié)都直接影響到門店的成本控制和長期盈利能力。

今天，我結(jié)合當(dāng)時的實際經(jīng)驗，和大家詳細拆解這個過程。從財務(wù)的視角出發(fā)，探討如何讓實體門店實現(xiàn)高效管理、穩(wěn)健增長。

01 開店前的項目預(yù)算-從投資思維出發(fā)

開店，首先是一項投資行為。既然是投資，就需要有標(biāo)準(zhǔn)和模型作為決策依據(jù)，避免盲目跟風(fēng)和拍腦袋。

1. 建立開店標(biāo)準(zhǔn)和模型

連鎖企業(yè)開店的第一步，是搭建一套標(biāo)準(zhǔn)化模型。這套模型需要涵蓋以下幾個方面：

• 選址標(biāo)準(zhǔn)：商圈屬性、人流量、租金水平、競爭環(huán)境等指標(biāo)需要量化，以便科學(xué)決策。

• 租金測算：根據(jù)每平米月租金和預(yù)期客單價，倒推出單店的經(jīng)營可行性。

• 裝修成本：不同面積、風(fēng)格的門店應(yīng)有明確的裝修預(yù)算參考。

• 開業(yè)費用：包括營銷推廣、員工培訓(xùn)、物資采購等費用。

標(biāo)準(zhǔn)的重要性
標(biāo)準(zhǔn)是一切管理和控制的依據(jù)。沒有開店模型和指導(dǎo)原則，財務(wù)部門很難在開店過程中扮演有效的角色。

例如，一家餐飲連鎖企業(yè)根據(jù)商圈設(shè)立了三級選址標(biāo)準(zhǔn)（核心商圈、次核心商圈、普通商圈），并制定了與之匹配的租金和裝修投入比例。

財務(wù)部門基于這些規(guī)則，對新門店的投資進行有效管控，從而避免因選址失敗導(dǎo)致的重大損失。

2. 財務(wù)的角色-從參與到執(zhí)行

財務(wù)部門在開店預(yù)算環(huán)節(jié)需要扮演兩個重要角色：

• 參與模型設(shè)計：與投資部、運營部協(xié)作，共同制定標(biāo)準(zhǔn)。

• 根據(jù)模型審核：對門店選址、租金談判、裝修預(yù)算等環(huán)節(jié)進行審核評估，避免出現(xiàn)不合理的支出。

核心觀念：
沒有規(guī)則的預(yù)算管理就像“盲人摸象”，從一開始就注定會出現(xiàn)漏洞。財務(wù)人的任務(wù)，不是事后彌補問題，而是主動參與到標(biāo)準(zhǔn)化體系的建設(shè)中。

02 裝修、設(shè)備采購-如何規(guī)范招標(biāo)與采購管理？

裝修和設(shè)備采購是開店階段的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是潛在風(fēng)險最高的領(lǐng)域之一。因此，這部分工作需要從流程上做到公開透明，杜絕漏洞。

1. 裝修、設(shè)備采購的流程化管理

• 招標(biāo)制度：金額較大的裝修和設(shè)備采購項目，可以通過招標(biāo)方式選擇合適的供應(yīng)商。例如，可以設(shè)置一個門檻金額（如50萬元以上的工程項目需招標(biāo)），以保證公平競爭。

• 三方比價機制：對于較小金額的采購項目，可以采用三方比價機制，獲取多個供應(yīng)商的報價，選擇合理的方案。

2. 防范舞弊風(fēng)險的機制設(shè)計

職業(yè)舞弊在招標(biāo)采購環(huán)節(jié)并不少見，比如虛高報價、供應(yīng)商與內(nèi)部人員串通。因此，需要從以下幾個方面減少風(fēng)險：

• 監(jiān)督機制：比如建立招標(biāo)委員會，由財務(wù)、投資、內(nèi)部監(jiān)理共同組成，避免權(quán)力集中。

• 職責(zé)拆分：供應(yīng)商選擇、預(yù)算審批和合同簽署的職責(zé)分開，由不同部門負責(zé)。

• 供應(yīng)商庫建設(shè)：提前建立合格供應(yīng)商庫，通過評分篩選出長期合作伙伴，減少不確定性。

03 運營過程中的費用預(yù)算與管理

門店開業(yè)后，費用管理成為重中之重。不同的費用管理方式直接影響到門店的經(jīng)營效率和盈利能力。

1. 制定單店費用的管理邊界

門店運營費用分為固定費用（如租金、工資）和變動費用（如促銷、水電、損耗）。對于變動費用，企業(yè)需要明確劃定上限：

• 促銷費用：可以設(shè)定促銷支出比例，例如不超過當(dāng)月營業(yè)額的5%。

• 水電支出：根據(jù)門店面積、季節(jié)性需求，計算合理的月均用電標(biāo)準(zhǔn)。

• 原材料損耗：對不同門店和業(yè)態(tài)，設(shè)置不同的原材料損耗范圍（例如不超過3%）。

2. 制定費用管理的體系化規(guī)則

費用管理的關(guān)鍵是建立規(guī)則，并對異常情況進行反饋和調(diào)整：

• 門店自報預(yù)算：每個門店根據(jù)實際運營情況提交月度費用預(yù)算。

• 公司平衡審核：總部財務(wù)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)模型調(diào)整預(yù)算。

• 實際偏差分析：月度費用支出與預(yù)算對比，超支部分需提交專項說明。

案例：之前我們連鎖門店，通過費用管理系統(tǒng)對每家門店的水電費、促銷費和損耗率進行追蹤分析。當(dāng)發(fā)現(xiàn)某家門店的促銷支出顯著高于其他門店時，財務(wù)介入分析發(fā)現(xiàn)，該店負責(zé)人違規(guī)操作，擅自增加折扣活動，導(dǎo)致了額外成本的產(chǎn)生。

04 單店盈利模型與考核模型

1. 單店盈利模型：招商宣傳的工具

單店盈利模型主要是總部用于招商的展示工具。例如，連鎖企業(yè)在招商過程中，通常會展示以下盈利假設(shè)：

• 收入：人均消費 × 日均客流 × 營業(yè)天數(shù)。

• 成本：原材料 + 人工 + 水電 + 損耗。

• 利潤：收入減去成本后的剩余部分。

這種盈利模型并不適用于實際管理，而是為了吸引加盟商或合伙人。財務(wù)需要參與支持數(shù)據(jù)的合理性，但不必過多關(guān)注其實際應(yīng)用。

2. 單店考核模型：運營管理的核心

門店的實際管理，需要通過考核模型進行。常見的考核模型有兩種：

• 承包制：門店自主運營，總部與店長按照利潤比例分成。費用支出由店長自由安排，總部只關(guān)注最終的利潤結(jié)果。

• KPI考核制：總部設(shè)定收入、毛利率、客單價等核心指標(biāo)，費用支出需符合總部制定的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。

案例：之前我們運營的連鎖企業(yè)在城市A采用承包制，城市B采用KPI考核制。A城市的門店因運營靈活，業(yè)績增速較快，但服務(wù)水平參差不齊；B城市的門店雖然增長較慢，但整體服務(wù)質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)化水平更高。這種差異化的管理模式，幫助企業(yè)在不同區(qū)域發(fā)揮了管理的優(yōu)勢。

05 財務(wù)如何為門店運營增值

財務(wù)在實體門店管理中，不只是“成本管控者”，更是“價值賦能者”。從開店預(yù)算到費用管理，每個環(huán)節(jié)都有明確的財務(wù)任務(wù)。

實體門店的管理，本質(zhì)上是一場精細化的戰(zhàn)斗。作為財務(wù)人，要用系統(tǒng)化的思維和細致的執(zhí)行能力，讓每一分錢都花得有價值，用一套規(guī)則守護門店的持續(xù)增長。

財務(wù)的任務(wù)，不是算清賬，而是讓錢花得更值得。

大志 簡介

企業(yè)財稅顧問 | 高級會計師 | 中國注冊稅務(wù)師

• 擁有20年豐富的財務(wù)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，曾服務(wù)于中國企業(yè)500強及知名互聯(lián)網(wǎng)上市公司；

• 曾擔(dān)任上市公司、電商、制造業(yè)及物流集團的財務(wù)總監(jiān)，具備跨行業(yè)、跨領(lǐng)域的深厚管理背景。

• 在財稅體系建設(shè)、預(yù)算與經(jīng)營分析、業(yè)財融合實踐及稅務(wù)規(guī)劃等關(guān)鍵領(lǐng)域，積累了大量的實操經(jīng)驗。

• 憑借扎實的財務(wù)基本功和卓越的戰(zhàn)略眼光，致力于幫助企業(yè)優(yōu)化財務(wù)管理，提升綜合競爭力，推動業(yè)務(wù)持續(xù)增長。