英才對話侯孝海&范世凱：華潤啤酒的“啤白”新世界

近年來，作為國內啤酒行業的領軍企業，華潤啤酒已經進入了高質量發展的新階段。隨著啤酒高端化趨勢的不斷上升，其白酒業務板塊也正逐漸成為公司的第二增長引擎，開始步入快速發展的軌道。

在侯孝海眼中，過去三十多年間，華潤啤酒在酒業領域積累了豐富的經驗，并構建了自身的競爭優勢。隨著公司發展到一定階段，進軍白酒市場成為順應時代潮流的必然選擇，這對于公司的多元化戰略和事業版圖的擴展具有重大意義。

2023年1月，華潤酒業入主金沙酒業，分管啤酒和非啤業務的兩大事業部華潤雪花、華潤酒業首次拆分，實現專業化運營；華潤酒業隨即全面加強其在白酒領域的布局，通過整合華潤系白酒企業，成功構建起“啤白雙賦能、白白共成長”的創新戰略模式。

納入華潤版圖后，金沙酒業確立了“酒業龍頭、醬酒主力、高端新星”的全新定位，在華潤酒業的戰略引領下成為白酒新世界的先行者和探索者。經過一年多的整合，金沙酒業精心構建起全價位產品矩陣，以摘要酒領銜高端市場，金沙回沙酒覆蓋大眾消費，金沙小醬酒聚焦年輕化與輕量化產品領域。通過這一矩陣，金沙酒業持續發力，品牌影響力得以不斷攀升，向著更高的目標大步邁進，展現出在酒業競爭中蓬勃發展的強勁態勢。

當前，國內白酒市場呈現需求不足、預期偏弱、企業增長承壓等特點，華潤酒業的戰略定力如何煉就？金沙酒業又如何在行業變革期逆勢突圍？英才對話華潤啤酒董事會主席侯孝海和金沙酒業董事長范世凱，一起揭秘華潤啤酒的“啤白”新世界。

以下為對話實錄（有刪減）：

01 勇闖“新世界”

宋立新：今天我們探討的話題是“新世界、新未來”，關于華潤啤酒的新世界大家都很熟悉，而且對它的新未來也充滿信心。但是對于白酒大家還是有很多疑惑，我想首先問范總，你認為啤酒的新世界和白酒的新世界兩者之間有什么異同？

范世凱：白酒和啤酒的新世界不一樣，剛開始提出的是啤酒的新世界，啤酒本身對于我們是一個比較成熟的行業，在這個基礎上消費人群的迭代升級帶來的消費需求升級，引領啤酒從生產過程到品牌到產品的組合開發，比如品類、品種的不斷豐富，滿足消費者個性化等方面的需求，以及營銷形式的變化和消費場景的進步等，它是一個升級的過程。

但是白酒的新世界不同，中國白酒是個以傳統工藝為主的行業，白酒的生產過程主要以手工為主，而且白酒是世界上目前唯一以糧谷為原料的多菌種自然環境共酵的蒸餾酒，在自然環境當中有幾千種菌種，工藝非常復雜，所以它的口味變化會比啤酒更復雜。隨著現在人群的迭代，消費者對白酒品質的需求、口味升級的需求、消費場景和消費方式的變化，這種新世界對白酒的挑戰更大。

宋立新：請侯總回顧一下，在華潤啤酒過去五年的發展歷史中，你把握住了哪些戰略上的重要拐點。

侯孝海：華潤啤酒過去大概有8年的時間，我們開啟了一個波瀾壯闊的戰略變革，把一個傳統的啤酒企業變成一個現代的啤酒企業，把一個以經濟型啤酒為主體的業務變成一個以中高檔啤酒為主體的業務，也是從規模增長到質量增長的飛躍。

第一個是我們在2017年啟動的組織變革和產能優化，直接的效果就是把我們的工廠進行調整，整個生產效率、質量和成本都得到大幅度改善。我們可以有更多的騰挪空間來改善產能的不匹配，包括聽裝酒和瓶裝酒的不匹配，大工廠和中型工廠的不匹配，可以進一步地對全國的產能進行全新布局，把它分類分級，包括大工廠、主力工廠和全國性工廠、基地工廠做一些更多的分類，這樣使得生產系統能夠有更好的優化產能配套，進一步開始智能化和信息化的升級。

再一個就是組織再造，通過組織再造，我們把全國的管理層級進行了梳理，明確了3級管理架構，同時經過我們第二次組織再造，把3級管理架構變成2.5級，壓縮層級更多地提升管理的效率、決策的穿透性，這樣使得我們從戰略到執行能夠一線打通。同時在組織再造的過程中，對大量人員進行了調整，使得公司整體人才結構發生了結構性的改變，專家、人才、學歷、技能和年齡都發生了根本性的改變。同時我們通過組織再造、人才優化，整體的薪酬水平提升了很大的一個臺階，使得員工積極性、工作熱情以及對公司的向心力發生了很大改變。組織再造使得公司更有效率，人才結構更優化，人員薪酬水平更具市場競爭力，從而實現了整個管理的大轉型。產銷分離使得組織再一次重整，當存量問題解決了以后，我們把管理的整個方式和模式做了徹底的改變，包括共享中心的成立，生產、銷售、營運、采購和地面銷售策略的分離，做成全國統一的管理，形成一個新的組織架構，這個新架構對我們未來公司的下一步發展起到了很大的組織支撐。

這是兩個非常重要的變革，這兩個變革應該說不僅做得對，而且做得非常及時。我們是在17 、18年開始的改革，大家知道19、20 年的時候新冠疫情來了，我們在疫情之前這兩項工作基本上告一段落，也就是說我們在疫情困難的三年之前，我們的組織優化、組織再造已經基本完成，第一階段基本完成，工廠在那時已經調整完成了，這為我們穿越疫情的困難期，在疫情期實現業務的彎道超車和增長打下了很好的基礎，在疫情期，我們公司整個的業績是持續上升的。

第三個，最關鍵的就是我們高端化的戰略。在18年正式開啟之后，我們跟喜力合作建立中國品牌加國際品牌的組合。這個戰略直接改變了華潤啤酒的品牌結構，也改變了中國高端啤酒市場的品牌競爭格局，使得華潤啤酒變成了一個由中國品牌、國際品牌雙品牌組合的業務模型。喜力現在我們做成了全球第二大啤酒市場，在喜力這個檔次細分上，現在我們已經超越所有的對手。我們高端酒的銷量目前增長速度在行業里面都名列前茅，這在五年前是不可想象的。從傳統產業角度來講，白酒和啤酒都應該需要更長的時間，因為它是一個長周期的產業，跟人口有極大關系，跟人類的歷史和文明有極大關系。

02啤白“雙賦能”

宋立新：剛才侯總談到，華潤啤酒在嚴冬到來之前，在春天就撒了種子，在秋天就做了調整，所以等到疫情發生，中國經濟結構發生重要變化，發展速度也受到挑戰的時候，其實你們可以說已經是坐享其成了，可是白酒就不一樣，如果讓你再做一次選擇，三年前還會做同樣的選擇嗎？

侯孝海：從整個公司的發展來看，白酒有它進入的必要性和很大的發展意義。因為白酒是中國最傳統的酒，而啤酒是一個全球性的酒，中國白酒無疑是中國酒的第一代表，而且白酒歷史源遠流長，歷史文化深厚，價值土壤非常豐富，未來的成長空間也非常廣。做白酒實際上就是做國酒，做國家的酒，做民族的酒，我們既然是中國最大的啤酒企業，我們也有責任和使命進入中國的國家的酒。從市場集中度、價值增長、價格提升到酒文化表達的進步，應該說都不斷地在成長。

白酒現在還是一個百花齊放、各美其美的狀態，從過去初級的作坊到慢慢地開始壯大和發展，現在這個產業也在走向更加規范、標準化，但在全球的酒類當中白酒還是一個初級的產業，還需要更多的競爭，更多的整合，統一標準、規范，甚至是國際化，才能真正地把這個產業變成一個成熟的產業，值得歷史檢驗的，能夠為全球消費者提供酒類價值、體驗價值、品質價值等系列價值的產業。所以我覺得我們進入白酒會有更多的發展空間。

宋立新：在啤酒這個行業里，這幾年的并購無疑是成功的，因為成就了華潤啤酒全國第一的位置，但是在白酒行業基本是一邊并購一邊失敗，到現在還很難找到成功的例子。所以我想問范總有什么樣的底氣，可以找到這個難題的正確答案？

范世凱：其實這個底氣也是在于我們這些年在啤酒積累的經驗，因為在啤酒我們發展這30年，可以說在戰略的制定、組織能力的打造、內部能力的提升、企業文化的塑造上有著非常明顯的優勢，我們是有獨特的競爭優勢的。另一方面就是在業務操作的層面，比如說生產管理，雖然白酒和啤酒的差異很大，但其實在管理上，比如說我們的精益管理，整個生產的精益管理其實完全有很多的方法可以借鑒。還有我們的營銷體系的打造，比如說品牌建設、品牌管理、消費者洞察分析、需求研究、產品組合以及整個營銷管理體系。所以這次我們到白酒提出來的第一個目標，就是要建立華潤酒業白酒操作的新模式，迎接新世界，探索新世界，應對新世界。啤酒過去的經驗能夠引入、嫁接過來之后再創新，針對白酒行業的特點，我們有機的結合進去，然后走創新之路。

當然我們白酒這幾個項目本身也是都是非常有特色的，包括獨特的赤水河上游的產區優勢，以及將近百年的醬酒發展歷史，70多年的國營酒廠發展歷史，不間斷生產積累的優良品質，再加上我們現在的高端品牌。摘要叫“摘萬物魁首，聚一生至要”，這個品牌字面的價值，還有它的書本造型，給我們帶來了一個書籍文化打造的一個先發優勢。綜合這些優勢，達成頭部醬酒企業目標還是很有信心。

侯孝海：白酒產業沒有收購整合成功的，里面有它核心的問題。白酒企業的收購和整合分幾個方面。一個是資本去收購，整合的資本沒有經營、運營能力，失敗是必然的，因為對產業的不了解，缺乏從業經驗、管理水平缺失、組織隊伍缺少，沒人、沒經驗、沒能力不可能成功。第二種是產業從業者但不是做白酒的，是從另外一個離酒很遠的產業，看著白酒不錯來收購白酒整合它，這個也不成功是非常必然的，因為雖然有了人，但是沒有做酒的人，同樣沒有經驗、沒有認識、沒有能力，也是不可能成功的。第三種是白酒企業去收購另外的白酒企業，這個成功的可能性是有的，目前之所以還沒有成功，是因為我們白酒企業之間互相的并購還不夠多，如果夠多的話，中國很有可能會出現一個像五糧液、茅臺、瀘州老窖、郎酒、洋河、古井貢這樣的白酒巨頭去收購別的白酒，做得很好的企業。但是現在這個產業由于本身的成長空間很大，成長的紅利非常多，所以還沒有那么多的動力去收購其他的白酒把它做好。

一個企業的成功，我覺得主要有三條。第一，資本的力量，沒有資本不可能去并購和推動金融產業發展；第二整合的能力，第三團隊的貢獻。這三位一體才能夠驅動一個產業迅速地整合和發展。我們把喜力的業務收購之后整合的這么好，現在哈佛大學都希望把這個當作案例，因為把一個國際品牌整合得這么好在中國還很少見。所以我們到了白酒產業，除了沒有白酒的經驗之外，我們這三條一個都不差，但是我們的短板是什么？我不是做白酒的，這個就像當初進入啤酒一樣恢復到原點。30年前我們都不懂啤酒，華潤集團進入啤酒產業，寧高寧總講的我們沒有一個人是做啤酒的。這就是華潤啤酒的“兩個學”，學著賣酒，學著做酒。所以進入一個新的產業，一幫沒有任何從業經驗，沒有產業經驗的一群人，因為他們有學習的能力，他們有這個團隊不斷地從業務當中學習、反思進而形成自己獨特競爭能力的模式，才驅動了華潤啤酒走到今天。所以如果這幫人、這種精神和這種做事的經驗和能力的模型能持續的話，那我們做白酒成功就有極大的可能性。因為復制的不是啤酒到白酒，復制的是做企業的做法，做產業的經驗。

宋立新：大樹底下好乘涼，但是大樹底下也很難長大，怎么能夠讓金沙從華潤啤酒層層的樹冠中長出它的參天之勢來？

侯孝海：我們有一句話叫“啤白雙賦能，白白共成長”，這是我們基本的商業模式，主要呈現兩個維度，第一個是強大的啤酒和新興的白酒必須產生互相的賦能交流和互相的能量輸送，這是我們重要的經驗。為什么強調雙賦能，啤酒賦能是強大的賦能，是管理的賦能，是組織的賦能，是團隊文化的賦能，是經驗體系、制度流程和實踐模式的全面賦能。單向的賦能不叫賦能，雙向的賦能才是價值。

白酒在傳統的工藝、傳統的歷史文化和品牌當中有很多寶貴的東西，它對現在的啤酒有很多的借鑒意義。比如說它對品牌歷史文化的挖掘，對整個歷史文物的保護，對酒品質的極致追求，它的工匠精神，它對技術上的不斷創新和改變，還有對消費者場景的打造、消費者培育的運營以及極致的消費者服務，這些都值得啤酒學習借鑒。因為啤酒也進入另外一個世界了，也需要這份能力。我們收購了三家白酒，才有了白白共成長。這種白白共成長是其他白酒需要對外去學習交流才能獲得的，我們不僅可以三家一起去學習交流，我們三家就是一體，相對來講資源更多一些。“啤白雙賦能、白白共成長”已經在架構上解決了產業推動的問題，至少留出了很多可延展的空間。我們還有一個理念，就是每個白酒都是一瓶白酒，每瓶白酒都是一棵小樹，每棵小樹都要長成參天大樹、參天大樹經過“啤白雙賦能、白白共成長”未來會建立起一個酒業的森林。

03擁抱“新未來”

宋立新：大家都知道華潤啤酒能到今天，很重要的一點就是國際化。白酒的國際化當前顯然是不現實的，因為白酒是獨有的酒種，怎么能夠借鑒當年和喜力合作的經驗呢？

侯孝海：談到中國白酒的國際化，首先看全球酒業的國際化是怎么來的。各個民族都有酒，歐洲、南美、北美、亞洲都不一樣，對吧？實際上很多酒的國際化都是通過國家品牌、民族品牌走向世界的。特別日本的清酒，整個日本的清酒伴隨著日本文化、日本美食走向全世界，還有威士忌，最早是英國在做威士忌，通過日不落帝國的全球化之名，每個地方都在建威士忌酒莊，威士忌迅速走向世界。那我們再看葡萄酒，實際上是產區最廣泛、最有產區概念的酒種，但是葡萄酒也有很多走向了全球，比如波爾多地區的葡萄酒，現在墨西哥的龍舌蘭酒也開始走向全球。任何一種酒的國際化都是經過本土化、國家化或者全國化到國際化，它是一個本土、全國到國際、全球的一個發展歷史。中國白酒沒有全球化是因為我們全國化的路程還沒走完或者沒有走到一定程度，實際上當本土化發展到一定階段的時候，就自然會開始布局全球化，這是第一個維度。

第二個維度，世界酒業的國際化、全球化現在正在融合，現在喜力收購了南非最大的釀酒企業Distell，Distell旗下擁有南非眾多的葡萄酒，現在啤酒產業收購更多的烈酒公司正在發生，三得利從啤酒加烈酒轉向聚焦烈酒。有些人非常不解，華潤啤酒做白酒，他們覺得怎么會這樣呢？其實當離開中國看世界的時候，這是個很正常的一個國際化和全球化的一個趨勢，并沒有特殊之處，這是第二個維度。

第三個維度，回看中國白酒的國際化，茅臺在全世界銷售，五糧液也在尋求走出去。但是中國目前白酒的國際化有它的問題，任何國際化的產品，如果是以產區為代表的話，就不能夠形成統一的標準，因為每個地方不一樣，這一點和葡萄酒很類似，還有一個就是全世界統一標準，中國白酒目前這兩個做起來都蠻難的。中國白酒的口味與中國歷史文化和美食以及中國人之間的人情和社會人文結構聯在一起，歐洲或者美洲很多的酒更多的是自飲或者生活，而我們更多的酒是干杯文化，所以這種歷史文化、社交文化，歷史形成的復雜水土、技術標準，對于西方人來講是較難接受的，因為它的品質、語言體系不同。語言有障礙，文化有障礙，所以茅臺在全球化的時候就有難度，但并不表示沒有機會，他們現在正在努力，我相信將來有一天會實現真正的全球化。但它會成為拉菲嗎？有可能。如果是這樣的話，它在國際上就不會量很大，因為變得很小眾；但是都搞成一樣的、標準化的，那就不是茅臺了。所以我不認為國際化是中國白酒現在重要和急迫的事情，我認為可以作布局，可以未雨綢繆，但絕不能變成你的戰略。

宋立新：很多品牌都去追求年輕化、個性化、高端化來解決自己品牌煥新的難題。作為一個新品牌，你在做你的品牌戰略或產品戰略時會關注這幾個網紅點嗎？

范世凱：會考慮，因為畢竟是消費者趨勢的變化，做消費品首先就是關注消費者的需求，這是我們必須的。我們解決這個問題，一個是滿足消費者需求，一個是引領消費者需求。

從滿足上講，個性化就是怎么樣去生產更多口味的產品，比如說現在年輕人喜歡的低度，我們現在也確實在研究低度酒。另外就是消費的場景、消費的方式，其實這些我們都是為了滿足需求，比如這酒怎么喝，如何讓年輕人愿意喝，有哪些不同喝的方式，這些都是從產品品質提升上需要做的工作。實際上高端化不光是價格高不高，重要的還是大家對品質的追求，品質追求最關鍵的是消費者的體驗。對于白酒來講，一個是喝時候的體驗，就是你的口味，口感，喝起來很好喝就愿意接著喝。現在消費者不一樣了，選擇度高了，喝不喝都行，愿意喝啥喝啥。這種情況下你必須做出改變，酒不好喝很多人就不愿意喝了。還有就是喝后的體驗，就大家通常講的最基本的不頭疼、不口干、第二天醒酒快、健康。在這方面，我們主要從工藝的調整、設計上盡量去滿足消費者對產品新的需求的變化。現在消費者需求不光是產品本身，他還有更多附加價值的要求，比如說情緒價值，要求顏值要好，還要品牌的價值跟他是相吻合的、能產生共鳴的。

第二個就是引領消費者需求，我覺得還是需要真正把品牌力樹立起來，品牌的建設，品牌價值的挖掘、品牌價值的豐富、品牌價值的提升，然后創造更多的場景，讓消費者去體驗到我們的品牌，感受到我們品牌的價值，最終認同我們的品牌，進而才能達到引領。

宋立新：侯總，你希望在金沙酒業的發展中，無論是消費群體，還是營銷模式你最希望看到哪一種創新？

侯孝海：還是希望在品牌上和產品品質上做一些創新。從品牌角度來講，我覺得中國白酒需要一些更高品質的白酒出現，特別是摘要作為一個醬酒，又在赤水河上游這么好的地理位置，它的品質又很好，如果我們在品質上不斷地升級和追求，能夠不斷地沖破天花板，變成真正的獨一無二的醬酒，那對白酒的貢獻就會很大。

第二個把摘要品牌不斷地做大，讓它變成一個很有文化、很有詩書情懷、很有雅致的一個高端白酒，與中國歷史文化更加匹配和結合。中國自古以來都是一個文化治國的東方大國，以文會友、以酒會友，摘要是最好的品牌。

宋立新：最后這個問題給范總，你覺得怎么才能塑造出金沙與摘要的獨特性？

范世凱：現在我們其實正在做品牌的獨特性，比如說產品上、品質上一定要獨特，主要體現就是我們一定要越來越好喝。我剛才說的兩個，一個是喝時候的體驗，一個是喝后的體驗，所以我們現在所有的戰略舉措都是在圍繞這兩個體驗來打造。摘要品牌本身一個是品質表達，一個是文化價值表達，從文化價值表達深入的挖掘，現在我們是以書酒文化打造為主線來進行品牌的建設和推廣，不斷地去豐富它的內容。好產品，好品牌，靠一個高效的營銷體系做保障。所以我們正在構建一個具有華潤白酒特色的營銷模式，靠這套新的模式賦予我們團隊在品牌戰略、落地執行上能力的提升，一步一個腳印、穩扎穩打把這個品牌越做越好。

宋立新：在歷史的長河里，人性的、民族的、本質的真善美才會源遠流長。謝謝兩位的精彩分享。