“挽尊”的蔚來(lái)，還有未來(lái)嗎？

商業(yè)社會(huì)，所有的新物種最終都要接受盈利性的考驗(yàn)，市場(chǎng)越成熟，企業(yè)就越需要用盈利性來(lái)交答卷。這兩年，這個(gè)定律在新能源汽車(chē)行業(yè)逐漸應(yīng)驗(yàn)，曾經(jīng)的蔚小理三兄弟中的明星蔚來(lái)，也開(kāi)始了極致倒逼盈利的行動(dòng)。

01 “小鵬能改好，我們?cè)趺淳筒荒芨暮茫俊?/strong>

3月14日，蔚來(lái)創(chuàng)始人、CEO李斌面向產(chǎn)研集群全體員工進(jìn)行了一場(chǎng)內(nèi)部講話，詳解“基本經(jīng)營(yíng)單元”的核心邏輯，動(dòng)員團(tuán)隊(duì)盡快廢除慣性，提升全員經(jīng)營(yíng)意識(shí)，交付經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

所謂“基本經(jīng)營(yíng)單元”（CBU，Cell Business Unit），是蔚來(lái)為提升組織效率、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而設(shè)立的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。據(jù)說(shuō)，這種機(jī)制將公司所有經(jīng)營(yíng)工作拆分為多個(gè)互不重疊的“基本經(jīng)營(yíng)單元”，每個(gè)單元都必須建立明確的ROI（投入產(chǎn)出比）指標(biāo)和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲規(guī)則。

值得注意的是，這些CBU并非都是面對(duì)客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，也包括企業(yè)內(nèi)部的職能模塊。例如，在產(chǎn)研端，基本經(jīng)營(yíng)單元就是研發(fā)項(xiàng)目。對(duì)應(yīng)到實(shí)操層面，就是每個(gè)部門(mén)都要單獨(dú)結(jié)算成本，計(jì)算不同項(xiàng)目上已花費(fèi)、即將要花費(fèi)的成本。

為何會(huì)對(duì)盈利性要求如此嚴(yán)格？可能源于過(guò)去沒(méi)有算過(guò)細(xì)賬，決策過(guò)于感性。李斌以自己的錯(cuò)誤決策為例進(jìn)行反思，說(shuō)曾經(jīng)拍板過(guò)一些看上去正確的事情，但結(jié)果發(fā)現(xiàn)投資回報(bào)很低，整個(gè)決策鏈路沒(méi)有機(jī)制避免這個(gè)浪費(fèi)。如此看來(lái)，李斌寄希望于基本經(jīng)營(yíng)單元的機(jī)制，來(lái)防范這種過(guò)于依賴(lài)一把手的決策風(fēng)險(xiǎn)。

日前，蔚來(lái)產(chǎn)研部門(mén)已經(jīng)開(kāi)始推行工時(shí)填報(bào)，來(lái)計(jì)算每個(gè)員工對(duì)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)。對(duì)于機(jī)制落地過(guò)程當(dāng)中的不適應(yīng)，李斌強(qiáng)調(diào)這是團(tuán)隊(duì)精細(xì)化管理的基本線，不是高要求，“不愿意填工時(shí)，不愿意關(guān)聯(lián)項(xiàng)目，只能說(shuō)明一個(gè)情況，就是這個(gè)崗位不應(yīng)該存在。”

圖片摘選自網(wǎng)絡(luò)

他也希望員工要盡快轉(zhuǎn)變思想，拋出了若干擲地有聲的話。

“不要覺(jué)得以前沒(méi)搞，現(xiàn)在突然搞了，蔚來(lái)不是以前那個(gè)蔚來(lái)了。其實(shí)，蔚來(lái)早就該是這樣的蔚來(lái)。”

“外界質(zhì)疑蔚來(lái)管理效率……我們就從管理上把自己的尊嚴(yán)掙回來(lái)。”

“我們現(xiàn)在就是有錯(cuò)就改，小鵬能改好，我們?cè)趺淳筒荒芨暮茫俊?/em>

02 撿到的舊船票，能否登上盈利的客船？

蔚來(lái)倒逼盈利的決心可見(jiàn)一斑，但采用的方法卻并不新穎。其實(shí)，讓企業(yè)內(nèi)部形成經(jīng)營(yíng)單元的模式，大致可以分為兩種：

一種是傳統(tǒng)的事業(yè)部模式，即在企業(yè)內(nèi)部按客戶(hù)、產(chǎn)品或區(qū)域分類(lèi)，形成具備相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)權(quán)、人事權(quán)和決策權(quán)的事業(yè)部。這些事業(yè)部直接接觸客戶(hù)，也配置了相對(duì)獨(dú)立的職能體系，能夠?qū)崿F(xiàn)從“創(chuàng)意到貨幣”的全過(guò)程，他們自然應(yīng)該為經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)。

這種模式看似把經(jīng)營(yíng)壓力傳遞給了事業(yè)部，但卻很難讓經(jīng)營(yíng)意識(shí)穿透到企業(yè)的每個(gè)角落，甚至連事業(yè)部也會(huì)逐漸喪失經(jīng)營(yíng)意識(shí)。隨著事業(yè)部的壯大，事業(yè)部的中后臺(tái)也會(huì)越做越大，整體經(jīng)營(yíng)效率必然越來(lái)越低，這幾乎是不可能避免的規(guī)律。說(shuō)穿了，這種方法治標(biāo)不治本。

另一種是模擬經(jīng)營(yíng)單元，即在企業(yè)內(nèi)部將中后臺(tái)的各種職能模塊和前臺(tái)的銷(xiāo)售模塊全部做成“模擬公司”。由于中后臺(tái)職能模塊接觸不到客戶(hù)，無(wú)法計(jì)算公允的產(chǎn)出，就只能按照內(nèi)部交易的方式，模擬一個(gè)產(chǎn)出。

具體做法是讓研產(chǎn)銷(xiāo)等部門(mén)進(jìn)行上下游交易，按照“下道工序就是用戶(hù)”的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行交付。這個(gè)方向上，最典型的是阿米巴模式，其價(jià)格由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)決定。稻盛和夫認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是有能力且不偏私的，能夠按照成本加成法來(lái)確定一個(gè)公允價(jià)格。

而在1998年左右，海爾也嘗試過(guò)相似的實(shí)踐，叫“內(nèi)部市場(chǎng)鏈”。他們的定價(jià)機(jī)制則是按照“SST”模式來(lái)強(qiáng)制進(jìn)行，即上下游之間進(jìn)行交易時(shí)，要么上游向下游“索酬（S）”，要么下游向上游“索賠（S）”，如果既不索酬、也不索賠，就要“跳閘（T）”，停下來(lái)說(shuō)清楚問(wèn)題。

但這種模式顯然有明顯的BUG。經(jīng)濟(jì)學(xué)原理告訴我們，當(dāng)市場(chǎng)只有一個(gè)出價(jià)者和一個(gè)受價(jià)者的時(shí)候，價(jià)格是說(shuō)不清楚的。說(shuō)不清價(jià)格的情況下，阿米巴之間反而會(huì)形成更厚的墻。正是因?yàn)檫@個(gè)原因，張瑞敏及時(shí)轉(zhuǎn)向，讓組織由“串聯(lián)”走向了“并聯(lián)”創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值的“小微生態(tài)圈”模式。而稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)之所以還有大量擁躉，是因?yàn)槠鋸?qiáng)大的人格魅力和文化影響。說(shuō)白了，阿米巴并不是一種算賬并聯(lián)動(dòng)激勵(lì)的機(jī)制，而是要用這種方式打造一場(chǎng)“激動(dòng)人心的經(jīng)營(yíng)游戲（稻盛和夫語(yǔ)）”，讓“敬天愛(ài)人”的主張深入人心。至于說(shuō)這種影響的效果，則是見(jiàn)仁見(jiàn)智了。

蔚來(lái)采用的，應(yīng)該是模擬經(jīng)營(yíng)單元的模式。

例如，他們定義，在產(chǎn)研端的基本經(jīng)營(yíng)單元就是研發(fā)項(xiàng)目。各個(gè)項(xiàng)目投資匯總起來(lái)，就是所有研發(fā)費(fèi)用；項(xiàng)目產(chǎn)出匯總，就是研發(fā)產(chǎn)出。他們進(jìn)一步定義，在公司層面，把這類(lèi)最基本的經(jīng)營(yíng)對(duì)象抽象出來(lái)，就是公司級(jí)的12個(gè)基本經(jīng)營(yíng)單元，這些各個(gè)維度的基本經(jīng)營(yíng)單元合并起來(lái)，就是公司的經(jīng)營(yíng)報(bào)表。公司盈利還是虧損，就是通過(guò)這些不同維度的基本經(jīng)營(yíng)單元匯總起來(lái)。

這里的投產(chǎn)比的計(jì)算邏輯經(jīng)不起推敲。你可以計(jì)量不同研發(fā)項(xiàng)目的投入，但要計(jì)量他們的產(chǎn)出，卻略顯牽強(qiáng)。一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目的產(chǎn)出，可不是由研發(fā)團(tuán)隊(duì)自己?jiǎn)为?dú)決定的，研發(fā)成果要變成產(chǎn)品、變成銷(xiāo)售額，還得需要采購(gòu)、生產(chǎn)、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)的配合。

至于說(shuō)“經(jīng)營(yíng)單元的合并就是報(bào)表”，那可能有點(diǎn)想當(dāng)然了。縱橫交錯(cuò)的職能條線，不是拼聚在一起的積木，他們之間的復(fù)雜關(guān)系才形成了財(cái)務(wù)報(bào)表的表現(xiàn)。不妨這樣想，如果各部門(mén)真是積木的關(guān)系，早就有企業(yè)搞“承包制”了，哪里還輪得到你今天來(lái)做管理創(chuàng)新？

另外，蔚來(lái)通過(guò)工時(shí)來(lái)識(shí)別研發(fā)員工價(jià)值貢獻(xiàn)的動(dòng)作……相信我，我們看過(guò)不少企業(yè)有過(guò)這樣的嘗試，但結(jié)果都不好。坦白說(shuō)，沒(méi)用的，遲早叫停。如果要說(shuō)華為也在填工時(shí)，那你就需要了解一下，華為的工時(shí)只是識(shí)別價(jià)值創(chuàng)造的維度之一，他們有一套復(fù)雜的價(jià)值評(píng)估系統(tǒng)。對(duì)于這個(gè)領(lǐng)域，理想可能比蔚來(lái)研究得更多。

03 企業(yè)的浪費(fèi)，必然是觸發(fā)了四大定律

當(dāng)然，對(duì)蔚來(lái)在管理上投入精力的做法，還是要表示尊重。

某種程度上說(shuō)，他們似乎觸碰到了企業(yè)浪費(fèi)的根源。而李斌的理念沒(méi)錯(cuò)，經(jīng)濟(jì)下行期，的確也應(yīng)該盡量減少低效能業(yè)務(wù)。因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)往往都有“沼澤”的屬性，會(huì)越來(lái)越消耗企業(yè)的資源。

我在自己即將發(fā)布的新書(shū)里總結(jié)了業(yè)務(wù)里浪費(fèi)的四大定律：

• 降維用人定律（浪費(fèi)第一定律）——往往在高端人力資源不能發(fā)揮作用時(shí)，就習(xí)慣填補(bǔ)低端人力資源來(lái)補(bǔ)臺(tái)，推說(shuō)“人沒(méi)給夠”，最后形成了一個(gè)規(guī)模龐大的低水平隊(duì)伍。所以，窄口徑人效（核心人效）低的地方，寬口徑人效一定低。

• 銀彈散射定律（浪費(fèi)第二定律）——往往在人力資源不能發(fā)揮作用時(shí)，就習(xí)慣用財(cái)務(wù)資源來(lái)補(bǔ)臺(tái)，推說(shuō)“錢(qián)沒(méi)給夠”，但人如果沒(méi)有思路，那給再多的錢(qián)也就只會(huì)產(chǎn)生浪費(fèi)。所以，人效低的地方，財(cái)效一定低。

• 虹吸定律（浪費(fèi)第三定律）——當(dāng)成本大量浪費(fèi)時(shí)，費(fèi)用會(huì)同比例甚至以更高的比例上漲。一是各類(lèi)成本的負(fù)責(zé)人不想對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)，用各種理由讓成本轉(zhuǎn)化為了費(fèi)用；二是老板們都會(huì)因?yàn)槌杀镜牟徽ＶС龆话玻乱庾R(shí)會(huì)強(qiáng)化職能部門(mén)，在這種意識(shí)下，大量曾在一線的老臣、功臣會(huì)選擇“功成身退”“坐機(jī)關(guān)”，中后臺(tái)會(huì)因?yàn)樗麄兊挠绊懥Χ絹?lái)越“笨重”。這就好像企業(yè)有一條管道，把應(yīng)該配置在前臺(tái)的人力和財(cái)務(wù)資源被虹吸到了中后臺(tái)。

• 差生定律（浪費(fèi)第四定律）——當(dāng)顯性成本大量浪費(fèi)時(shí)，隱性成本會(huì)同比例甚至以更高的比例上漲。企業(yè)對(duì)于業(yè)務(wù)的投入，并非只包括投入業(yè)務(wù)單元的人、財(cái)兩類(lèi)資源，還包括中后臺(tái)對(duì)前臺(tái)業(yè)務(wù)提供的服務(wù)。不同業(yè)務(wù)所需的服務(wù)成本也是不一樣的，越多顯性成本的浪費(fèi)，越會(huì)消耗隱性成本，深度拖低企業(yè)整體效能。例如，某個(gè)業(yè)務(wù)長(zhǎng)期無(wú)法突破，企業(yè)就必須調(diào)集其他資源來(lái)協(xié)同（如進(jìn)行搭售），還會(huì)與其業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行無(wú)數(shù)次的溝通、賦能，發(fā)起無(wú)數(shù)次的決策會(huì)議。這就好像越是差生越消耗那些有責(zé)任感的班主任的精力。

如果按照上面的定律來(lái)推導(dǎo)，我們很容易發(fā)現(xiàn)，那些效能持續(xù)走低的業(yè)務(wù)，很難因?yàn)槌滟Y源而重獲新生，反而會(huì)因?yàn)槌滟Y源引起連鎖反應(yīng)。事實(shí)上，這些業(yè)務(wù)缺的根本就不是資源，而是突破市場(chǎng)的思路。

不知蔚來(lái)對(duì)企業(yè)內(nèi)存在浪費(fèi)、效能不高的抱怨是否與上述定律一致，但在我的視野內(nèi)，很少有企業(yè)能跳出這些規(guī)律。

李斌說(shuō)：“我們要在有效的資源邊界內(nèi)，把錢(qián)花在刀刃上，把時(shí)間花在刀刃上，才有可能走出來(lái)。”面對(duì)極致內(nèi)卷的新能源汽車(chē)市場(chǎng)，的確就是這個(gè)道理。但如果這種認(rèn)識(shí)在新能源汽車(chē)行業(yè)紅利消失、去產(chǎn)能化之前提出，如果李斌和蔚來(lái)能早點(diǎn)把精力放到組織設(shè)計(jì)上，就更好了。

在2024年三季度財(cái)報(bào)會(huì)上，李斌給外界的盈利時(shí)間是2026年。按這個(gè)目標(biāo)，套用一句俗話——留給蔚來(lái)的時(shí)間不多了……