視源股份業(yè)績下滑，只是轉(zhuǎn)型陣痛嗎？

廣州視源電子科技股份有限公司成立于2005年12月，是一家以交互顯示、人工智能為核心的智能電子產(chǎn)品及解決方案提供商，通過產(chǎn)品和資源整合能力在細分市場逐步取得領(lǐng)先地位,并建立了教育數(shù)字化工具及服務提供商希沃（seewo）、智慧協(xié)同平臺MAXHUB等多個業(yè)內(nèi)知名品牌。

據(jù)相關(guān)公開資料，視源股份的教育和會議平板品牌市占率領(lǐng)先，涉及交互平板教育應用、交互平板會議及其他商用，是該領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。

最近幾年，視源股份業(yè)績連續(xù)下滑。2024年，視源股份營收同比增長、凈利潤同比下降，一季度也是如此。

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憂否？

2024年第一季度，視源股份實現(xiàn)營業(yè)總收入44.95億元，同比增長19.64%；實現(xiàn)凈利潤1.784億元，同比下降37.18%。

2024年第二季度，視源股份實現(xiàn)營業(yè)總收入101.2億元，同比增長21.38%；實現(xiàn)凈利潤4.95億元，同比下降17.82%。

2024年第三季度，視源股份實現(xiàn)營業(yè)總收入171.5億元，同比增長11.5%；實現(xiàn)凈利潤9.305億元，同比下降12.33%。

2024年第四季度，視源股份實現(xiàn)營業(yè)總收入224億元，同比增長11.05%；實現(xiàn)凈利潤9.710億元，同比下降29.13%。

2025年第一季度，視源股份實現(xiàn)營業(yè)總收入50.05億元，同比增長11.35%；實現(xiàn)凈利潤1.620億元，同比下降9.23%。

從年份來看，2021年也是營收同比增長23.91%、凈利潤同比下降10.65%；2022年則是營收同比下降1.11%，凈利潤同比增長21.98%；2023年則是雙雙下降，其營收同比下降3.9%，凈利潤同比下降33.89%。

總之，最近幾個年份，視源股份是營收、凈利潤的表現(xiàn)是起起落落。最近一年乃至幾個季度，則是凈利潤同比下滑，下滑幅度較大。

就拿最近三年來說，2022年毛利率為27.67%，2023年為25.02%，到了2024年，降至21.33%。凈利率也是同期下降，從2022年的10.1%，下降至2023年的6.94%，再降至2024年的4.63%。2025年一季度，毛利率、凈利率繼續(xù)下降。

這進一步佐證了視源股份近三年經(jīng)營效益的下滑，盈利能力的下降。

應收賬款周轉(zhuǎn)率更是下降的離譜。從2019年的172.6、2020年的154.8、2021年的144、2022年的112.7、2023年的80.43、2024年的62.58。而一季度更是由去年一季度的15.32，下降至10.05。

這些都說明了視源股份收賬速度慢，平均收賬期長，資產(chǎn)流動慢，償債能力減弱。

并且，這背后不僅有毛利率下降、應收賬款周轉(zhuǎn)率因素，也有新產(chǎn)品拓展不及預期、行業(yè)競爭加劇、匯率波動的原因，也離不開理財收益、政府補助等因素讓利潤承壓。

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只是短期困境嗎？

視源股份盈利能力、經(jīng)營效益的下降，不僅僅只受短期因素影響，還有長期以來的因素。

首先是內(nèi)部工程師文化的反噬，技術(shù)導向與市場需求一定程度上失衡。

視源股份以 “工程師文化” 為核心競爭力，強調(diào)技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品迭代速度。然而，過度追求技術(shù)參數(shù)的極致化導致產(chǎn)品與市場需求脫節(jié)，形成 “為創(chuàng)新而創(chuàng)新” 的困境。例如，其交互智能平板在硬件配置上持續(xù)升級（如 4K 分辨率、多點觸控），但實際教學場景中教師更關(guān)注操作便捷性和資源適配性，導致部分功能閑置。

這種技術(shù)導向的決策機制使得市場反饋傳導緩慢，研發(fā)資源過度集中于硬件升級，未能及時推出高性價比解決方案。公司內(nèi)部采用 “無 KPI 考核”“自定獎金” 等管理模式，雖激發(fā)了工程師的創(chuàng)造力，但也導致跨部門協(xié)作效率低下。

據(jù)行業(yè)分析指出，這種管理模式在教育平板市場價格戰(zhàn)加劇的背景下，進一步削弱了公司的市場響應能力。

其次是“雙減” 政策沖擊，教育業(yè)務收縮與財政依賴風險。

“雙減” 政策實施后，教育信息化市場需求結(jié)構(gòu)發(fā)生根本性變化。

視源股份的核心業(yè)務希沃交互智能平板高度依賴政府采購，而政策直接導致學校采購預算壓縮。據(jù)財政部數(shù)據(jù)顯示，2023 年全國教育信息化財政支出同比減少，采購方向從硬件設備轉(zhuǎn)向軟件服務。盡管希沃通過 “以舊換新” 政策刺激存量市場，但未能有效彌補硬件收入缺口。

政策推動的課后服務市場也未能成為新的增長點，希沃 “三點半” 服務收入占比遠低于競爭對手。行業(yè)分析指出，地方財政緊張導致教育專項支出減少，進一步加劇了公司教育業(yè)務的收縮壓力。

再者是競爭對手的沖擊。

在教育平板領(lǐng)域，華為依托技術(shù)生態(tài)優(yōu)勢快速搶占市場。

據(jù)第三方機構(gòu)數(shù)據(jù)顯示，華為商用平板市場份額持續(xù)提升，其擎云 C5e 型號通過 “硬件 + 鴻蒙系統(tǒng) + 教育資源” 的組合，以低于希沃的價格切入市場，導致視源在政府采購項目中的中標率下降。

鴻合科技則通過 “海外市場 + 教育服務” 雙輪驅(qū)動，境外收入占比顯著提升，且在智慧教室解決方案領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)快速增長，直接威脅希沃在系統(tǒng)集成市場的地位。

行業(yè)分析指出，價格戰(zhàn)進一步加劇行業(yè)內(nèi)卷，視源毛利率受擠壓，而華為、鴻合憑借供應鏈整合能力，同期毛利率下降幅度較小。

還有就是，研發(fā)投入增長難見顛覆性產(chǎn)品，創(chuàng)新效率與商業(yè)化脫節(jié)。

視源股份研發(fā)投入持續(xù)增加，但投入產(chǎn)出比顯著下降。

盡管推出了希沃教學大模型和 MAXHUB 智會大模型，但這些技術(shù)多停留在功能優(yōu)化層面，未能創(chuàng)造新的應用場景。例如，希沃大模型的課堂行為分析功能僅在部分學校中實際使用，且未形成付費模式。相比之下，華為、科大訊飛已將 AI 技術(shù)深度融入個性化學習路徑規(guī)劃、作業(yè)批改等核心場景。

行業(yè)分析指出，視源的研發(fā)資源過度集中于交互平板迭代，新興領(lǐng)域如教育硬件、AR/VR 教學設備的投入不足，而鴻合科技在智慧黑板、教師培訓服務等領(lǐng)域的研發(fā)占比已達較高水平。這種結(jié)構(gòu)性失衡導致公司在交互平板收入下滑的同時，未能培育出第二增長曲線。

此外，AI 技術(shù)落地與場景需求錯配，未能扛大梁。

與競爭對手相比，華為、科大訊飛等企業(yè)更注重技術(shù)與場景的深度融合。例如，科大訊飛的 AI 學習機通過 “精準學” 功能，能根據(jù)學生的知識點掌握情況生成個性化學習路徑，直接提升學習效果。

而視源的 AI 技術(shù)仍停留在數(shù)據(jù)采集和簡單分析階段，未能將技術(shù)轉(zhuǎn)化為教學質(zhì)量的提升。這種技術(shù)泛化的傾向，使得視源的 AI 產(chǎn)品在市場競爭中難以形成差異化優(yōu)勢。

此外，教育行業(yè)的政策導向也對 AI 技術(shù)提出了更高要求。

教育部《關(guān)于加快推進教育數(shù)字化的意見》明確指出，AI 教育應聚焦 “大規(guī)模個性化教育” 和 “教育質(zhì)量診斷” 等核心場景。然而，視源的 AI 產(chǎn)品尚未能在這些領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破，其技術(shù)路線與政策導向存在一定程度的偏離。這種錯配不僅限制了產(chǎn)品的市場空間，也削弱了政策紅利的獲取能力。

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利劍不可不磨！

那么，視源股份解決困境有哪些方法？至少有以下幾個方面：

第一，改進管理和研發(fā)機制，建立敏捷響應的創(chuàng)新生態(tài)。

為解決工程師文化導致的市場響應滯后問題，建議引入 “市場需求 - 技術(shù)研發(fā) - 產(chǎn)品迭代” 的敏捷流程。例如，設立 “教育場景創(chuàng)新委員會”，由市場人員、教師代表、工程師共同組成，定期評審用戶反饋，優(yōu)先支持高價值需求的技術(shù)落地。

在研發(fā)資源分配上，需平衡硬件迭代與軟件創(chuàng)新，參考華為 “ICT 底座 + 生態(tài)合作” 模式，將 30% 的研發(fā)預算投向 AR/VR 教學設備、教育機器人等新興領(lǐng)域，同時開放 API 接口，吸引第三方開發(fā)者豐富應用生態(tài)。

在績效考核方面，打破 “無 KPI” 的單一模式，將產(chǎn)品市場占有率、用戶滿意度等指標納入工程師評估體系，促進技術(shù)與商業(yè)價值的統(tǒng)一。此外，可借鑒科大訊飛 “高校 + 名企” 的師訓模式，建立校企聯(lián)合實驗室，定向培養(yǎng)既懂教育又懂技術(shù)的復合型人才，為長期創(chuàng)新提供智力支撐。

第二，綁定先進教育理念，構(gòu)建“技術(shù) - 教育” 雙輪驅(qū)動的產(chǎn)品體系。

視源股份需突破單純的硬件思維，將技術(shù)創(chuàng)新與教育理論深度融合。建議與北京師范大學、華東師范大學等高校合作，共建教育科技實驗室，引入建構(gòu)主義學習理論、項目式學習（PBL）等先進理念，開發(fā)符合 “雙減” 政策下素質(zhì)教育需求的產(chǎn)品。

例如，在希沃交互平板中嵌入 “分層任務設計” 功能，支持教師根據(jù)學生認知水平動態(tài)調(diào)整教學內(nèi)容，同時整合教育部《義務教育課程方案和課程標準》中的核心素養(yǎng)指標，將課堂行為數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為能力發(fā)展圖譜。

此外，需建立教育專家顧問機制，在產(chǎn)品規(guī)劃階段引入一線教師參與需求論證，避免功能設計與教學實際脫節(jié)。

第三，應對市場競爭，要差異化定位與全球化布局并舉。

在教育平板領(lǐng)域，面對華為 “硬件 + 鴻蒙系統(tǒng)” 的生態(tài)優(yōu)勢，視源需強化場景化解決方案。例如，針對高校實訓教學需求，開發(fā)支持虛擬仿真實驗的交互平板，與華為擎云 C5e 的 “HarmonyOS 分布式技術(shù)” 形成錯位競爭。

同時，利用希沃在基礎(chǔ)教育領(lǐng)域的品牌認知，推出 “教師培訓 + 設備運維” 一體化服務，提升客戶粘性。

在價格策略上，可借鑒鴻合科技 “海外市場 + 教育服務” 雙輪驅(qū)動模式，在東南亞、中東等新興市場推出高性價比的 ODM 產(chǎn)品，同時在國內(nèi)保留高端產(chǎn)品線，通過 “以舊換新” 政策刺激存量市場。

此外，加速 MAXHUB 海外自有品牌建設，聯(lián)合微軟、英特爾等合作伙伴，在歐美市場推廣會議平板與教育平板的融合應用，例如開發(fā)支持遠程協(xié)作的跨國課堂解決方案。

第四，改進AI 業(yè)務，以聚焦核心場景，強化技術(shù)與教育的深度融合。

視源需改變 AI 技術(shù)泛化的傾向，將資源集中于教育核心痛點。

可以 “精準教學” 為突破口，參考科大訊飛 “精準學” 功能，在希沃學習機中開發(fā) “知識點圖譜” 模塊，通過作業(yè)、測試數(shù)據(jù)動態(tài)生成個性化學習路徑。

同時，針對教師備課壓力，升級希沃 AI 備課系統(tǒng)，引入教育部《關(guān)于加快推進教育數(shù)字化的意見》強調(diào)的 “大中小學人工智能教育一體化” 理念，開發(fā)跨學科備課模板，支持教師一鍵調(diào)用國家課程標準對應的教學資源。

在技術(shù)實現(xiàn)上，需加大端側(cè)大模型研發(fā)投入，提升本地化數(shù)據(jù)處理能力，避免過度依賴云端算力導致的隱私風險。此外，可參考北京中小學 “智能雙師” 模式，與猿力科技等機構(gòu)合作，開發(fā) AI 助教工具，承擔作業(yè)批改、學情分析等重復性工作，讓教師專注于個性化指導。

最后，順應數(shù)字化改革潮流，從硬件供應商向教育數(shù)字化服務商轉(zhuǎn)型。

面對教育信息化從硬件采購轉(zhuǎn)向軟件服務的趨勢，視源需重構(gòu)業(yè)務模式。

一方面，依托希沃課堂智能反饋系統(tǒng)覆蓋 2000 所學校的基礎(chǔ)，整合 “希沃白板”“希沃錄播” 等工具的數(shù)據(jù)，構(gòu)建區(qū)域級教育質(zhì)量監(jiān)測平臺，為地方教育部門提供學情分析、資源配置優(yōu)化等決策支持。

另一方面，參與國家智慧教育平臺資源體系建設，將希沃的優(yōu)質(zhì)課程資源接入平臺，同時開發(fā)適配 “專遞課堂”“名師課堂” 的輕量化工具，滿足鄉(xiāng)村學校對優(yōu)質(zhì)資源的需求。

針對地方財政緊張的問題，可探索 “硬件 + 訂閱服務” 模式，例如以較低價格提供交互平板，通過收取教學資源更新費、數(shù)據(jù)分析服務費實現(xiàn)長期收益。

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結(jié)語

視源股份連續(xù)幾個季度凈利潤下降，甚至出現(xiàn)營收增、凈利潤下降的現(xiàn)象，這背后不僅有毛利率下降、應收賬款周轉(zhuǎn)率因素，也有新產(chǎn)品拓展不及預期、行業(yè)競爭加劇、匯率波動的原因，也離不開理財收益、政府補助等因素讓利潤承壓。

但長期存在的因素更是主要原因，包括內(nèi)部工程師文化的反噬，技術(shù)導向與市場需求一定程度上失衡；“雙減” 政策沖擊，教育業(yè)務收縮與財政依賴風險；競爭對手的沖擊；研發(fā)投入增長難見顛覆性產(chǎn)品，創(chuàng)新效率與商業(yè)化脫節(jié)；AI技術(shù)落地與場景需求錯配，未能扛大梁等幾方面的原因。

所以，視源股份必須盡快采取措施，正所謂“利劍不得不磨”。本文認為，磨劍可以從改進管理和研發(fā)機制、綁定先進教育理念、差異化定位與全球化布局并舉、改進AI 業(yè)務以聚焦核心場景、從硬件供應商向教育數(shù)字化服務商轉(zhuǎn)型這幾個方面進行。

千言萬語化成一句話：破繭之路始于打破工程師思維的桎梏，成于教育本質(zhì)的回歸與技術(shù)賦能的平衡—— 視源的未來，藏在 “懂教育的代碼” 與 “會思考的硬件” 里。