4億投向門(mén)店，貝殼用“1+5個(gè)2”戰(zhàn)略重構(gòu)服務(wù)正循環(huán)?

出品 | 鳳凰網(wǎng)房產(chǎn)

當(dāng)房地產(chǎn)行業(yè)從烈火烹油的賣(mài)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向需求收縮的買(mǎi)方市場(chǎng)，平臺(tái)與經(jīng)紀(jì)人店?yáng)|如何共生？

2025年6月10日，貝殼在成都發(fā)布的"1+5個(gè)2"戰(zhàn)略體系，用4億元的專(zhuān)項(xiàng)資源投入，給出了一條“重投入、建生態(tài)、共治理”的可行路徑。于行業(yè)而言，這無(wú)疑是一場(chǎng)從零和博弈走向共生共贏的全新探索。

?逆勢(shì)增長(zhǎng)背后的“生態(tài)引力”?

回溯2018年4月，貝殼正式上線。彼時(shí)，市場(chǎng)還以賣(mài)方為主導(dǎo)，無(wú)論大小經(jīng)紀(jì)門(mén)店，靠個(gè)體能力強(qiáng)就能賺錢(qián)。貝殼卻選擇了走另一條路，以“開(kāi)放、連接”顛覆行業(yè)，通過(guò)“ALL IN人店模式”，統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、共建規(guī)則，推動(dòng)行業(yè)走向共贏。

七年過(guò)去，市場(chǎng)劇變。賣(mài)方市場(chǎng)已成過(guò)往，買(mǎi)方市場(chǎng)下紅利消退，獲客難、生存難成為中小經(jīng)紀(jì)品牌的普遍困境。?此時(shí)，貝殼平臺(tái)從上線初期連接的約1.7萬(wàn)家門(mén)店，增長(zhǎng)到如今活躍門(mén)店數(shù)量超5萬(wàn)家?，這背后，是越來(lái)越多的經(jīng)紀(jì)品牌正將思維從獨(dú)立競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向生態(tài)共贏，持續(xù)尋求在平臺(tái)賦能下實(shí)現(xiàn)穿越周期的韌性增長(zhǎng)。而貝殼所構(gòu)建的平臺(tái)生態(tài)，正演進(jìn)為驅(qū)動(dòng)行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的核心基礎(chǔ)設(shè)施。

過(guò)去七年，亦是貝殼以科技驅(qū)動(dòng)、擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型的七年：開(kāi)放、連接、打通、再造，把行業(yè)重做一遍，通過(guò)VR等技術(shù)工具把交易流程向線上遷移，讓隱藏在后臺(tái)的房源和交易信息透明化。對(duì)不同品牌、參差不齊的門(mén)店，重新定規(guī)則、升級(jí)服務(wù)、提高人效，規(guī)范服務(wù)體驗(yàn)。

以七年為尺，貝殼建起了深厚的基底。2025年，貝殼的戰(zhàn)略迎來(lái)又一次關(guān)鍵調(diào)整：?從“平臺(tái)管理”邁向“共建生態(tài)”?。核心是推出?“1+5個(gè)2”戰(zhàn)略?，以“1個(gè)組織”——區(qū)域共治理事會(huì)為基礎(chǔ)，圍繞“機(jī)制建設(shè)、公平透明、服務(wù)承諾、業(yè)務(wù)助力、榮譽(yù)打造”五大方向，推出包括門(mén)店積分制、品效商圈、服務(wù)承諾、風(fēng)險(xiǎn)兜底等在內(nèi)的10項(xiàng)重點(diǎn)舉措，以緩解店?yáng)|經(jīng)營(yíng)壓力、穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)信心、增強(qiáng)協(xié)同效率。

貝殼經(jīng)紀(jì)事業(yè)線貝殼城市首席運(yùn)營(yíng)官李峰巖指出：“貝殼把品牌主、店?yáng)|視為平臺(tái)的合作客戶(hù)，我們將堅(jiān)守長(zhǎng)期主義，努力做好行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，對(duì)店?yáng)|好，幫助店?yáng)|對(duì)消費(fèi)者好，最終形成服務(wù)正循環(huán)。”

?4億投向何處？聚焦店?yáng)|核心痛點(diǎn)

“開(kāi)單越來(lái)越難，經(jīng)紀(jì)人越來(lái)越難留，管理壓力卻越來(lái)越大。”這已成為當(dāng)下房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)門(mén)店的普遍困境。?

事實(shí)上，貝殼此次大手筆斥資4億，目標(biāo)直指解決市場(chǎng)下行期店?yáng)|面臨的變化大、成單慢、管理難三重挑戰(zhàn)：一方面，房產(chǎn)交易逐步向買(mǎi)方市場(chǎng)過(guò)渡，客戶(hù)觀望情緒上升，成交放緩，成交結(jié)構(gòu)也從以新房為主逐步向存量市場(chǎng)轉(zhuǎn)變；另一方面，人才的招募、培養(yǎng)與留存難度加大，店?yáng)|的管理壓力持續(xù)上升，不確定性顯著增加；其三，從業(yè)者對(duì)工作體驗(yàn)的重視度不斷加強(qiáng)，經(jīng)紀(jì)人的從業(yè)穩(wěn)定性給店?yáng)|帶來(lái)管理壓力。

面對(duì)三重挑戰(zhàn)，貝殼將通過(guò)“好生態(tài)、提收入、助管理”持續(xù)增加店?yáng)|經(jīng)營(yíng)的確定性，助力店?yáng)|穿越市場(chǎng)周期。具體來(lái)說(shuō)，通過(guò)ACN網(wǎng)絡(luò)協(xié)作、區(qū)域共治理事會(huì)共建等舉措，貝殼正在構(gòu)建多門(mén)店協(xié)同作業(yè)體系。據(jù)了解，截至2025年6月，貝殼在全國(guó)已建立1899個(gè)區(qū)域共治理事會(huì)，534個(gè)品效商圈，實(shí)現(xiàn)了多門(mén)店協(xié)同作業(yè)和資源共享。

在助管理上，貝殼從專(zhuān)業(yè)力、服務(wù)力、科技力、合作力、品牌力5大角度，全方位為門(mén)店提供包括建場(chǎng)域、做診斷、授機(jī)制、促交流、給榮譽(yù)等在內(nèi)的全面賦能。以門(mén)店積分制為核心，與一線共享價(jià)值。

以首批試點(diǎn)城市——成都為例，門(mén)店積分制自2024年7月起落地實(shí)施，經(jīng)過(guò)近一年運(yùn)行已顯現(xiàn)成效。數(shù)據(jù)顯示，目前成都本地積分制有效范圍門(mén)店已覆蓋3610家，店均獲取權(quán)益值1.27萬(wàn)，在進(jìn)一步為店?yáng)|減輕經(jīng)營(yíng)壓力的同時(shí)，也增強(qiáng)了員工凝聚力和客戶(hù)滿意度。

“1+5個(gè)2”戰(zhàn)略的重點(diǎn)之一還在于?區(qū)域共治理事會(huì)?。扎根于一線的店?yáng)|與商圈經(jīng)理最了解市場(chǎng)變化、區(qū)域情況以及經(jīng)紀(jì)人實(shí)際作業(yè)痛點(diǎn)。由他們組成的區(qū)域共治理事會(huì)，能夠建立更貼近實(shí)際的協(xié)商機(jī)制。目前，貝殼已經(jīng)在全國(guó)建立起1899個(gè)區(qū)域共治理事會(huì)，近1萬(wàn)名店?yáng)|和經(jīng)紀(jì)人加入其中，有效推動(dòng)了門(mén)店間合作協(xié)同、客戶(hù)關(guān)系優(yōu)化及區(qū)域資源共建。

與此同時(shí)，從改變到落地，離不開(kāi)“投入”。

門(mén)店積分制上線至今累計(jì)分享1.1億元權(quán)益值，覆蓋超1.2萬(wàn)家門(mén)店，單店單季度最高獲取權(quán)益值超32萬(wàn)。

“從一定程度上來(lái)說(shuō)，品牌、口碑的成功一定是賠出來(lái)的”，李峰巖認(rèn)為，敢承諾、敢投入才說(shuō)明企業(yè)對(duì)未來(lái)有信心。

?長(zhǎng)期主義：不走捷徑，重劍無(wú)鋒?

從一開(kāi)始，貝殼就沒(méi)有選擇輕巧的流量撮合模式（To C）。它深知，解決行業(yè)“C端體驗(yàn)差、B端生存難”的雙重頑疾，必須?To B 與 To C 并重?，走一條重投入的長(zhǎng)路，才能形成正循環(huán)——平臺(tái)做好對(duì)店?yáng)|的賦能，店?yáng)|主動(dòng)提升經(jīng)紀(jì)人的服務(wù)水平，經(jīng)紀(jì)人為消費(fèi)者提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，消費(fèi)者對(duì)行業(yè)更具好感與信賴(lài)、重新選擇平臺(tái)。

這條路雖難，卻指向行業(yè)本質(zhì)：唯有做好服務(wù)，才是穿越周期的終極答案。貝殼的4億投入與生態(tài)共建，正是其“慢即是快”長(zhǎng)期主義的又一次押注。

當(dāng)市場(chǎng)的潮水退去，貝殼正嘗試用重投入和生態(tài)共治，與萬(wàn)千店?yáng)|共同編織一張韌性之網(wǎng)，努力實(shí)現(xiàn)共生共長(zhǎng)。不得不說(shuō)，“1+5個(gè)2”戰(zhàn)略賦能不僅是對(duì)門(mén)店的輸血，更是對(duì)行業(yè)正向循環(huán)生態(tài)的一次大規(guī)模投入。