不減員了，美的要拿什么轉型？

6月底，美的第二波大范圍裁員并沒有“如約”而至。

空調事業部的被裁員工徐飛在四月份時對接連到來的裁員深信不疑，他告訴《職場Bonus》：“六月份還會有一波大裁員，今年美的要裁員30000人。”而度過了一整個沉寂的六月，他開始猜測：會不會是3月時一些部門超50%的裁員力度（如微清事業部80人裁50人）[1]對品牌影響太大，所以中途更改了計劃？

在裁員大逃殺過去的第四個月，7月9日，美的集團副總裁王建國透露，美的集團計劃在未來三年將至少投入500億元，用于重點布局人工智能（AI）大模型、新能源、機器人以及具身智能等前沿領域。

與之呼應的是近日美的（中山）電子商務有限公司的成立。企查查APP顯示，該公司注冊資本1000萬元，經營范圍包含：智能機器人銷售；智能無人飛行器銷售；半導體照明器件銷售；人工智能硬件銷售等。企查查股權穿透顯示，該公司由美的集團(000333)間接全資持股。

這并非是美的的第一次轉型嘗試。從2022年起，美的加速向ToB轉型，將工業技術、樓宇科技、機器人與自動化、數字化創新四大板塊統一劃歸ToB業務體系。

“商業及工業解決方案已成為美的業務持續增長的主要引擎之一。”財報數據顯示，2024年，美的集團商業及工業解決方案收入首次突破千億，達到1044.96億元，營收占比達25.67%，較2020年的18.5%提升7個百分點。

但反差的點在于，一方面，美的在大刀闊斧地裁員；另一方面，美的整體營收增長，加大力度給股東分紅——據3月28日晚發布的年報，美的集團2024年實現營收4071億元，提出高達267億元的股東分紅方案。

在翻滾的時代浪潮前，在不斷變換賽道的嘗試前，美的在人事層面的頻繁調整，只是表象。

[1] 數據源：《鳳凰WEEKLY財經》

簡化+裁員，提效的目的達到了嗎？╱01
結果導向下的“裁員常態化”，校招生也不吃香了？╱ 02
鐵血手腕╱ 03
上一個周期的寵兒在自救╱ 04

簡化+裁員，提效的目的達到了嗎？

2025年1月22日晚，美的集團董事長兼總裁方洪波在內部簽發了《關于簡化工作方式的要求》的文件。

“我覺得簡化對公司利大于弊。”美的線上渠道某負責人許佳說。據他觀察，往昔一項任務從提出到執行，要歷經層層審批，會議開得冗長且繁多；如今，流程精簡了，不僅工作協同更加高效，連過去一周多次的會議都變成一周一次。

3月，“美的被曝強制18點20下班”登上熱搜。讓許佳印象最深刻是，同事加班到7點，總裁辦的員工直接來到同事的面前，將他勸說回家。

但美的也在同月啟動了裁員計劃，并使得組織內出現了另一種聲音——留下的管培生孫靜怡發現原本由多人分擔的工作量，如今壓在了少數人肩上。比如財務部同事的財務結算工作從只負責單個品類，變為不得不兼顧多品類；市場部原本負責產品培訓的同事，也開始做新媒體、品類推廣、終端管理等多種市場工作。

與裁員并行的，是美的大刀闊斧精簡“運中”（區域運營中心）的動作。

原本一個省份兩三個運中各自為政，如今被合并成一個，意圖降低管理成本，提高運營效率：佛山并入廣東深圳；臨沂并入濟南青島；天津并入北京石家莊；無錫并入南京；寧波并入杭州，蕪湖并入合肥。

曾經，每個“運中”有著自己一套完整的職能班子、領導層，如今整合后，這些“重復配置”的人力，成了首批被優化的對象。據內部消息，美的在運中合并過程中，優先保留與業務發展直接相關的崗位，被優化的人員中有很大比例的職能崗位——未被合并的運中，同樣逃不過職能崗位被裁的結果。

運中只是此次裁員的一個縮影，被裁撤的陰云籠罩在每一個美的人的頭頂。

3月的裁員并非針對某一部門，而是涉及多個業務線。“每個部門都有指標，領導不得不裁人”。甚至一些賺錢的部門也未能幸免：洗衣機事業部盡管在2024年實現營收增長，卻因其利潤率未達預期，也開始裁員。

隨著時間3月的結束，被裁人員的畫像逐漸清晰：校招生中，那些在輪崗后仍無法適應崗位、業績表現不佳，或是所在部門被精簡的員工，赫然在列；社招員工里，入職年限短、尚未融入美的體系的、年齡35歲以上也都是裁員紅線，甚至孕婦、工作20余年的老員工，也難逃此劫——美的在勞動法的框架下給出了一些補償方案，但對這些處于相對特殊時期的員工來說依舊是殘酷的。

徐飛發現，部分被裁員工原地轉為外包，或者不接受賠償方案結果轉崗去一線工廠。“不過不算普遍，90%以上都是妥善處理的。”

網絡上對美的內部同步上演的“提升工作效率”行動則充滿爭議：明面上，公司高調倡導員工按時下班，禁止下班后開會，受到網友點贊褒揚；但又有不少員工反映，為趕在規定時間前完成工作，回家后挑燈夜戰，加班時長實際并未減少——“只是換了個地方”。

有意思的一個對照是，十幾年未接受訪談的方洪波在5月份高調參與《晚點LatePost》訪談，談及“以簡化促增長”等理念時，說自己從不加班[2]，卻被網友截圖出其10年前的微博上曾表達：“加班有時會上癮，陶醉在工作中其實也是一種幸福……”

徐飛告訴《職場Bonus》：“強制下班并沒有被寫在簡化文件中，沒有落實到紙面，是一個靈活的動作。”

同一時間，“6月將有大裁員”的風聲傳得人心惶惶。

[2] 受訪時，方洪波的原回答為：“我從來不加班，沒有說6點之后還上班，這絕對不可能。周末加班也從來沒有。我過去20年都是這樣。”

結果導向下的“裁員常態化”，校招生也不吃香了？

在一些員工眼中，美的稱得上是家電行業的黃埔軍校。

這些員工表示，美的不是“國企”、“老公司”。雖然公司成立時間長，但從裝修到行事的風格，它都很潮流、很“大廠”。

雖然薪資不比大廠，但美的的高行業認可度、重協作，是有目共睹的。許佳在這里第一次感受到工作中團隊協作的魅力：內部遵循倡導交叉管理與橫向協作的原則，他曾通過流程申請其他部門的協助，做出了不錯的直播效果。從美的離開，“格力、海爾等家電公司，也是想去哪里就去哪里”。

美的內部管理看上去也較為扁平化。高層領導與普通員工共同在開放辦公區工作，許佳告訴《職場Bonus》，他常在食堂看見方洪波，“這個人很接地氣”。

校招生孫靜怡則認為美的有種務實、高效的企業文化特質。美的目前內部組織架構年輕化，管理層平均年齡低，晉升機會多。在她入職后，美的那些無法適應市場變化和提升品牌影響力的方面，都進行了一些重要調整：如精簡流程、開展網絡營銷（鼓勵“高層領導IP化營銷”）等。

美的不僅敢立目標，也敢爭第一。在許佳的工作經歷中，“數一戰略”[3]的出現，讓美的“大力出奇跡”——新生品牌帶來壓力的2020 年，美的明確要求每個品類要做到 “要么唯一，要么第一”。在該戰略的推動下，2024年美的在空調市場的總體份額上超越了格力，同時，在家用空調等9個品類上，不管是線上銷售還是線下銷售，美的市場份額都在行業中排第一。

目標壓力催生了獨特的狼性文化，美的員工被結果和數據裹挾。“這次裁員只是比之前的范圍更廣，所以顯得聲勢浩大。實際上，美的員工流動性一直都很強。”

美的內部廣為流傳這樣一句話：“只要業績好，就算不來上班都可以”——盡管實際情況中，即便業績出色，員工也會按時到崗。但美的的業績壓力貫徹到每個員工身上，形成了一套自上而下的目標責任體系。

末尾淘汰的壓力和晉升、提成的誘惑，構成了美的員工的緊張感和動力。在目標逐級分解的常規規則外，美的會將績效排名透明化。美的年中績效評比的等級分為“S-A-B-C-D”5級，按固定比例分布。清退時首先考慮C或D級績效者，業績優秀的員工則能以較快速度升職。

許佳是結果導向的受益者，他用3年時間升到了社招員工能做到的相對高的崗位，但此后不久他選擇了離職，“因為像我這種社招員工，想再往上升就要至少十年的時間了。”

美的更傾向于培養內部人才，校招生占據至少三分之二的中高層名額。同樣的崗位，社招員工需付出更多心血和時間才能升職。校招生通過“美的星”計劃進入美的，在帶教導師的指導下，經過輪崗鍛煉（甚至會輪崗至物流崗位），負責重要項目，長期以往，成為最了解美的、最適合美的員工。

孫靜怡作為“更受優待”的校招生，她所在的地區并沒有校招生被裁。而據同為校招生的劉芳觀察，周邊職能崗位的校招生確有裁員現象發生。

但多位受訪者的共識是，美的校招體系門檻變得更高，招聘對象更為緊縮。換句話說，美的如今更需要的是高質量的自己人——美的星項目主要面向985、211及重點院校學生，而原二本院校校招項目已取消，未來可能僅從暑期實習生中選拔人才。社招員工曾大量存在，但如今招聘更注重高學歷與對美的的忠誠度，很多崗位關閉了社招的通道。

而爭議最大的“美的為騙國家補貼，裁員校招生，違反三年保護期”。孫靜怡和劉芳都認為不太可能，但是“三年保護期確實沒有寫在合同上，只是HR的口頭承諾。”

[3]數一戰略：美的創始人何享健曾提出 “進入一個產品領域，一定要做到行業前三名，否則就不進入，或是堅決退出” 的經營理念。在此基礎上，方洪波接任后進一步強化，先后砍掉低附加值業務和部分非主營業務，使企業資源更加聚焦。

鐵血手腕

受訪者徐飛認為，裁員是方洪波的路徑依賴。

這位員工所在的空調事業部裁員10％。與之形成鮮明對比的是，2024年上半年，美的集團來自暖通空調的營收為1014.61億元，占總營收的比例高達46.7%——這或許也展現了方洪波鐵血手腕。

1992年，方洪波加入美的集團，從內刊編輯做起。憑借出色的文采和工作能力，他很快得到美的創始人何享健的賞識。

在1997年亞洲金融危機期間，美的銷售端應對遲緩，庫存積壓。方洪波臨危受命，被任命為空調事業部總經理，上任后大刀闊斧地更換銷售體系，裁掉30多位大區營銷經理（包括董事會成員親屬），并重新招聘應屆大學生。這一舉措引發了巨大爭議，他的車被砸了，人還被堵門。但時任美的公司控股股東董事長及總經理的何享健堅定支持他，讓方洪波把車開到美的總部門口，以此表明態度。

方洪波無疑是大膽的。改革很快見效，空調業務銷量達到90萬臺，增速200%，銷售收入超過50億元，企業成功脫困。他還帶領團隊開拓新市場，使美的空調躋身行業一線品牌。在此期間，方洪波逐步成長為美的的核心人物，為空調事業部的崛起奠定了堅實基礎。

2012年，方洪波接任美的集團董事長。上任后，他再次啟動大規模裁員，砍掉超過7000種產品型號，裁撤近3.2萬名員工。雖引發爭議，但美的的業績開始好轉，逐步走上發展的快車道。2021年，美的集團跨過3000億大關，并入選世界500強企業。

2025年初，美的再次面臨大規模裁員，涉及多個部門。

不可否認的是，方洪波的鐵血風格和果斷決策確實曾在關鍵時刻挽救了美的，當初的他，就是通過裁員這一大膽舉措，成功拯救了空調部門。

只是，強硬的管理風格和“換血”舉措，這一次是否能夠再出奇效？

上一個周期的寵兒在自救

如今，美的要面對的不只是內部管理問題，更是外部環境的多重壓力。

2024年，全國新建商品房銷售面積同比下滑12.9%，直接沖擊美的與裝修強綁定的家電產品。房地產市場的低迷、家電消費需求的下降，讓整個行業都面臨挑戰。與此同時，國補先一步消耗了大家電未來6-10年的需求，美的需要用更長遠的眼光來看待這個市場。

在智能家居領域，美的困境更為突出。小米、追覓等新品牌的崛起，讓美的如臨大敵。美的布局早，卻難構建完善生態體系，設備互聯互通、場景化能力遠不如小米、華為，難以吸引用戶。同時，飛科、戴森、小熊電器等新興品牌憑借單品爆款和社交裂變模式，在小家電市場對美的構成威脅。

小米智能家居一體化帶來的震撼，美的并非如方洪波表面上所說的那樣輕飄飄：“戰術上我重視小米，但戰略上并不害怕小米進來。”從實際行動上看，為應對強敵，美的不得不調整戰略，聚焦核心品類，關停非盈利部門。不僅如此，美的還在學習小米的模式，精簡團隊，專注研發精品家電。“每個品類有幾個經典產品就可以，非主要的產品被整個裁掉。”

這種戰略轉型背后，是美的對自身定位的重新思考：“我們不能再只依賴傳統家電業務，必須尋找新的增長點。”盡管美的在To B、AI領域有所投入，但這些布局的效果，短期內還難以顯現。

從財報數據來看，美的2024年營收4071.49億元，同比增長9.44%，凈利潤385.37億元，同比增長14.29%。盡管業績增長，但利潤率僅為9.42%，低于行業平均水平。

美的的裁員更像一場斷臂求生的“自救”嘗試——想要不被時代拋棄，只能急速狂奔，“身處增長乏力、技術變革、行業與市場內卷進一步加劇的超長周期中，沒有哪個企業是安全的，上一個周期的寵兒，如果跟不上變化，就會在下一個周期消亡。”

然而，這種優化是否真的能為美的帶來長期發展，還是說只是一次短視的財務操作？這或許是美的需要回答的問題。

回到文章開頭所說，美的從6月至今暫未出現傳聞中的第二輪大裁員。不過在7月7日，美的集團發布了《關于中國區域部分組織架構調整的決定》，其中，重點調整冰箱、洗衣機、廚房品類，這些品類的業務發生了整合，同時，鼓勵引導業務人員注重高端、高毛利產品銷售及類自營門店建設。

許佳在接受采訪時說：“美的最大的優點，就是聽市場的話，能迅速調整。”盡管裁員帶來了一系列問題，但也為美的的轉型騰出了空間。在美的，唯一不變的就是變化本身。從簡化流程到精簡團隊，從學習小米到推行“超一戰略”，美的一直在變革的道路上狂奔。

老牌家電企業如何在激烈的市場競爭中保持自己的核心競爭力？依靠國民消費力的大家電消費品如何在不斷變化的商業環境中書寫屬于自己的未來？這些都將是美的必須面對且亟待解決的課題。

（應受訪者要求，文中徐飛、許佳、孫靜怡、劉芳為化名。）

采訪、撰文|田密

編輯|陳桐

排版|段春燕

封面圖|redcharlie（Unsplash）