從壓貨巨虧到年銷3000萬，家電老兵在天貓優(yōu)品的“破局”與“新生” | 我在天貓優(yōu)品當(dāng)老板⑤

在堪稱家電紅海的河南市場(chǎng)，一位十年老兵親歷了行業(yè)魔咒——年銷千萬卻越賣越虧！400萬貨款被套、90萬返利被迫放棄，當(dāng)所有傳統(tǒng)經(jīng)銷商都在價(jià)格戰(zhàn)中溺亡時(shí)，他卻靠天貓優(yōu)品，打了一場(chǎng)顛覆行業(yè)的“破局之戰(zhàn)”：半年逆襲開店、三年打造標(biāo)桿，一年創(chuàng)下3000萬年?duì)I收奇跡。

在傳統(tǒng)家電經(jīng)銷體系里，萬聰曾是典型的"越努力越虧損"的代表。

2019年的萬聰遭遇了一場(chǎng)危機(jī)，為保住代理權(quán)，他提前向廠家支付400萬貨款，卻在三個(gè)月后遭遇"到貨即虧損"的窘境。一方面是市場(chǎng)價(jià)已跌破進(jìn)貨價(jià)，而廠家仍要求追加90萬貨款換取70萬返利。另一方面?zhèn)}庫(kù)每天1300元的運(yùn)營(yíng)成本、單臺(tái)空調(diào)500元的虧損，讓這位十年老兵陷入"越賣越虧"的泥潭。出現(xiàn)這種問題的本質(zhì)是，傳統(tǒng)分銷模式對(duì)經(jīng)銷商的三重枷鎖。

其一，庫(kù)存積壓與價(jià)格波動(dòng)的雙重壓力。傳統(tǒng)模式下，經(jīng)銷商需提前墊付巨額貨款，而市場(chǎng)價(jià)格體系的不透明，導(dǎo)致"進(jìn)貨即貶值"成為常態(tài)。萬聰?shù)?00萬貨款被套牢，正是源于廠家對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的滯后與渠道定價(jià)權(quán)的缺失。

其二，品牌捆綁與品類單一的增長(zhǎng)瓶頸。傳統(tǒng)經(jīng)銷商往往被單一品牌綁定，既無法通過全品類經(jīng)營(yíng)提升客單價(jià)，又受制于品牌方的壓貨指標(biāo)。萬聰提到的"每年完成300%增量才能保住代理權(quán)"，體現(xiàn)了傳統(tǒng)代理體系對(duì)經(jīng)銷商的過高的增長(zhǎng)要求。

其三，運(yùn)營(yíng)效率與服務(wù)能力的天然短板。從倉(cāng)儲(chǔ)物流到營(yíng)銷獲客，傳統(tǒng)經(jīng)銷商需獨(dú)立承擔(dān)全鏈條成本，卻缺乏數(shù)字化工具的支持。萬聰每日的運(yùn)營(yíng)成本中，大部分消耗在低效的庫(kù)存管理和被動(dòng)的線下獲客上。

轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在一次天貓優(yōu)品在漯河的招商會(huì)。在2019年的招商會(huì)上，"云倉(cāng)毛保模式"、"統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配體系"、"全品類經(jīng)營(yíng)權(quán)限"等關(guān)鍵詞，直擊萬聰?shù)耐袋c(diǎn)。

云倉(cāng)模式將庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)從90天壓縮至1-3天，意味著經(jīng)銷商無需再為滯銷庫(kù)存買單；統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配實(shí)現(xiàn)"今日打款次日到貨"，破解了物流效率的瓶頸；而全品類經(jīng)營(yíng)，則讓門店從單一品牌的"專賣店"升級(jí)為"家電超市"，客單價(jià)提升空間豁然開朗。

這些創(chuàng)新不是簡(jiǎn)單的模式改良，而是對(duì)傳統(tǒng)分銷體系的重構(gòu)。萬聰表示："不壓貨、不綁品牌、全域流量扶持，這三個(gè)點(diǎn)直接破解了我十年的困局。"

散會(huì)當(dāng)天萬聰就簽了意向書，接著去參觀了鄭州、長(zhǎng)沙的招商會(huì)，4個(gè)月后，萬聰?shù)奶熵垉?yōu)品體驗(yàn)店就正式開業(yè)。

加入天貓優(yōu)品后，意味著萬聰從"個(gè)體經(jīng)營(yíng)"到"平臺(tái)生態(tài)"的躍遷。他的門店不再是孤立的銷售終端，而是融入了一個(gè)覆蓋供應(yīng)鏈、營(yíng)銷、服務(wù)、培訓(xùn)的完整全域零售生態(tài)系統(tǒng)。

傳統(tǒng)模式下，經(jīng)銷商的利潤(rùn)空間被廠家和市場(chǎng)兩頭擠壓，而天貓優(yōu)品重新定義了利益分配，平臺(tái)承諾保障經(jīng)銷商的毛利率，同時(shí)通過規(guī)模化采購(gòu)降低上游成本。

這種機(jī)制讓萬聰徹底擺脫了"進(jìn)貨即虧損"的窘境，更能以穩(wěn)定的價(jià)格體系參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。2023年河南首家A2000城市旗艦店開業(yè)時(shí)，門店已能同步拿到50余個(gè)品牌的聯(lián)合促銷資源，這種規(guī)模效應(yīng)是傳統(tǒng)經(jīng)銷商難以企及的。

在數(shù)字化營(yíng)銷層面，天貓優(yōu)品為傳統(tǒng)門店注入了互聯(lián)網(wǎng)基因。萬聰?shù)拈T店不再依賴線下自然流量，而是通過淘寶APP、淘寶直播等全域渠道引流。

2023年A2000城市旗艦店開業(yè)時(shí)，300架無人機(jī)在紅楓廣場(chǎng)打出"天貓優(yōu)品"“只換不修”等主題，配合抖音等平臺(tái)的傳播，當(dāng)晚播放量破百萬，現(xiàn)場(chǎng)上萬觀看人數(shù)也擠滿了紅楓廣場(chǎng)，這種精準(zhǔn)營(yíng)銷的爆發(fā)力，讓門店開業(yè)即成為區(qū)域熱點(diǎn)。更值得關(guān)注的是，平臺(tái)每月一次的專項(xiàng)培訓(xùn)，讓傳統(tǒng)經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)掌握了短視頻運(yùn)營(yíng)、社群營(yíng)銷等新技能，實(shí)現(xiàn)從"賣產(chǎn)品"到"做流量"的思維轉(zhuǎn)變。

面對(duì)"網(wǎng)銷機(jī)質(zhì)量差"的行業(yè)質(zhì)疑，萬聰以"服務(wù)組合拳"構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘，天貓優(yōu)品的大家電"三年只換不修"政策，疊加品牌方核心部件延保，使部分產(chǎn)品質(zhì)保期長(zhǎng)達(dá)14年。

這種服務(wù)承諾不僅消除了消費(fèi)者的后顧之憂，更直接拉動(dòng)復(fù)購(gòu)率提升。更具想象力的是，優(yōu)質(zhì)服務(wù)吸引了家裝公司等異業(yè)伙伴主動(dòng)聯(lián)盟，形成"家電+家裝"的生態(tài)閉環(huán)，共同做大市場(chǎng)。

如今，萬聰已開出兩家天貓優(yōu)品體驗(yàn)店，以及一家天貓優(yōu)品A2000城市旗艦店。2024年，萬聰?shù)奶熵垉?yōu)品門店創(chuàng)下3000萬年?duì)I收、6000萬進(jìn)貨額的記錄。今年6·18期間，萬聰?shù)牡诙姨熵垉?yōu)品A2000城市旗艦店也將開業(yè)。

萬聰?shù)膬r(jià)值，不僅在于自身的成功，更在于他成為了天貓優(yōu)品生態(tài)的“火種”。河南已有30余家門店植入萬聰?shù)倪\(yùn)營(yíng)基因。也有從秦皇島到湖南，同行驅(qū)車千里來"取經(jīng)"，而萬聰選擇毫無保留地輸出經(jīng)驗(yàn)，他說："當(dāng)年天貓優(yōu)品怎么幫我，我就怎么帶新人。"

這種"傳幫帶"的生態(tài)裂變，或許也是全域零售時(shí)代的核心邏輯：不是零和博弈，而是生態(tài)共富。

這種裂變的背后，是天貓優(yōu)品"去中心化賦能"的底層邏輯。平臺(tái)不追求"大一統(tǒng)"的管控，而是通過數(shù)字化工具、培訓(xùn)體系、資源支持，讓每個(gè)合作伙伴都能成為區(qū)域生態(tài)的中心。

萬聰?shù)拈T店成為全國(guó)游學(xué)基地，正是因?yàn)槠淠Ｊ骄邆淇蓮?fù)制性。從社群運(yùn)營(yíng)的話術(shù)模板，到促銷活動(dòng)的執(zhí)行手冊(cè)，再到服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的SOP，這些"干貨"通過平臺(tái)的培訓(xùn)體系快速?gòu)?fù)制，讓傳統(tǒng)經(jīng)銷商即便沒有互聯(lián)網(wǎng)基因，也能快速掌握全域零售玩法。

萬聰表示：天貓優(yōu)品的優(yōu)勢(shì)，不是簡(jiǎn)單做個(gè)選擇，而是對(duì)你全方位的扶持，你比如每個(gè)節(jié)日的活動(dòng)策劃、對(duì)員工的培訓(xùn)、宣傳活動(dòng)的補(bǔ)貼等等，可以說是天貓優(yōu)品團(tuán)隊(duì)在推著我走。

從傳統(tǒng)壓貨困局到全域零售標(biāo)桿，萬聰用堅(jiān)守證明：選對(duì)賽道，時(shí)間是最好的助推器。

加入天貓優(yōu)品，是萬千傳統(tǒng)家電經(jīng)銷商破繭重生的起點(diǎn)——在天貓優(yōu)品的賽道上，每個(gè)不甘平凡的家電人，都在跑出各自的節(jié)奏與精彩。