甘于“隱形冠軍”，還是勇于“拋頭露面”？

不謀萬世者不足謀一時，不謀全局者不足謀一域。作為一個合格的戰略統帥，預見力是非常重要的能力。所謂“小老板做事，中老板做市，大老板做勢”。戰略統帥的境界決定了企業的高度，戰略統帥的遠見決定了企業能走多遠。而戰略洞察與戰略遠見，又來自哪里？來自戰略統帥時刻盤旋的危機意識。是危機意識，在克服自我滿足，在驅動迎難而上，在成就戰略升級。也因此，海爾創始人張瑞敏將“自以為非”，作為企業能持續創新、不被時代淘汰的唯一法寶。

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

2008年，隨著入世紅利加速釋放，中國外匯儲備的急速增加，人民幣開始進入升值周期，一年升值近13%。這也直接導致了中國的出口增長受到限制。有著敏銳洞察力的萊克電氣董事長倪祖根，意識到這不是一次暫時的震蕩，而是一個伴隨中國崛起的中長期趨勢，于是他開始對公司自成立以來持續做了14年的ODM（原始設計制造商）出口業務，重新做出思考。

萊克電氣的主打產品之一吸塵器，屬于舶來品，1990年代在中國家庭的普及率還很低。因此萊克首先瞄準了業務量龐大的國際市場，以實現公司的快速發展。一路走來，萊克憑著過硬的技術實力，順利打開了歐洲、北美市場，攻城拔寨，拿下了一個又一個國際品牌客戶。

到2004年，萊克電氣吸塵器產銷量已突破800萬臺，成為全球最大的吸塵器研發制造企業，是“世界隱形冠軍”，并連續13年保持全球第一。當時，全球每6臺吸塵器中，就有1臺是萊克生產制造的。

然而，華麗產銷量數字的背后，卻是“為他人作嫁衣裳”的事實。雖然萊克走的是ODM模式，具有一定的自主設計權，但其盈利方式依然是代加工，品牌商賺取高額的附加利潤，而代加工企業不僅處處受到制約，而且只能獲得價值鏈末端微薄的利潤。明明自己無處不在，卻因貼著國際品牌而被視而不見。

并且，倪祖根已非常前瞻地洞察到，產業一定會向低成本國家轉移，因為最早的“亞洲四小龍”就是貼牌模式，但隨著中國制造的崛起，很快就被取而代之了，同樣的歷史還會重演。

而這又何嘗不是大多數為國際知名品牌做代工的中國企業家心中的隱痛？倪祖根不甘于此，他認為，“一個企業，要想贏得市場競爭，要想長遠經營、永續發展，不能只做‘幕后英雄’，必須打造自己的品牌，讓命運牢牢掌握在自己手中?！?/p>

可城頭插滿大王旗，在洋品牌和國產老牌居高臨下的壓力下，絕大多數中國品牌幾乎全在追求性價比，即以比國外品牌更便宜的價格進入市場打著你死我活的價格戰，小品牌和后進入的品牌很難勝出，以至于中國很少有高端民族品牌出現。

分析清楚形勢之后，一個念頭在倪祖根心中強烈萌動：要想贏得市場競爭，不僅要創立自主品牌，而且要打造高端自主品牌。當時萊克明明已經擁有服務歐美家庭需求多年的經驗，技術又遙遙領先于國內同類企業，完全有能力創建自主品牌，去服務中國高端消費群體，何樂而不為？

于是在2009年，憑借龐大的生產能力、強大的研發團隊和高效的營銷策略，萊克電氣以王者海外歸來之勢正式啟用“LEXY萊克”商標品牌，開始自主研發、設計、生產和銷售自主品牌系列小家電，搶占正蓬勃發展的國內高端家電市場，揭開了其發展史上又一新篇章。

十年后，萊克電氣已“昭然于世”。如今在人流涌動的北京南站，一幅縱貫三層樓的巨大萊克電氣廣告，格外醒目。

但見證這一轉折歷程的萊克電氣員工，每每回想起這段歷史，既慶幸又心有余悸。要知道，2008年年底的全球金融海嘯全面爆發，導致中國企業外貿訂單驟然大幅度下降，令多少中小企業猝不及防而哀鴻遍野。

而萊克電氣，恰恰因為“及時”調頭補上了國內市場這一條腿，實現了逆勢上揚。當年，萊克品牌僅吸塵器的銷售額就突破了6000萬元，上繳稅收同比增長了近2倍。并且，只用了短短的五年時間，就在國內將萊克品牌從零做到了吸塵器領域的第一名。2021年，萊克電氣成為清潔家電領域首個入選CCTV《大國品牌》的企業，進一步彰顯了萊克作為“大國品牌”的硬核科技實力。

試想，波譎云詭中，作為掌舵者的倪祖根如果當初沒有及時果斷地調整船頭呢？

故事的哲理：

不謀萬世者不足謀一時，不謀全局者不足謀一域。作為一個合格的戰略統帥，預見力是非常重要的能力。所謂“小老板做事，中老板做市，大老板做勢”。戰略統帥的境界決定了企業的高度，戰略統帥的遠見決定了企業能走多遠。而戰略洞察與戰略遠見，又來自哪里？來自戰略統帥時刻盤旋的危機意識。是危機意識，在克服自我滿足，在驅動迎難而上，在成就戰略升級。也因此，海爾創始人張瑞敏將“自以為非”，作為企業能持續創新、不被時代淘汰的唯一法寶。（楊光）