劉強東回歸后，京東的三場敗局和一個問題

京東的二季度財報確認(rèn)了一個事實，2025的外賣大戰(zhàn)是中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上烈度最高的商業(yè)競爭。

高達(dá)147億元的季度虧損，意味著僅僅京東外賣，年化虧損總額也會超過阿里宣布的500億投入。

當(dāng)然，京東的新業(yè)務(wù)里面不只包含外賣，但毫無疑問這部分虧損貢獻(xiàn)了主要比例。

財報發(fā)布前，CEO許冉接受媒體專訪表示，外賣市場存在泡沫，惡意補貼沒有模式創(chuàng)新，并不產(chǎn)生增量價值，只會打亂價格體系，造成商家困擾，京東不會參與。

事后來看，這更像是財報發(fā)布前京東搞的前瞻指引，只為做些輿論緩沖。

財報新聞稿里，京東聲稱新業(yè)務(wù)健康發(fā)展并已達(dá)成初期戰(zhàn)略目標(biāo)。

業(yè)績電話會上，管理層說外賣與核心電商業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同價值，符合最初預(yù)期。

我們當(dāng)然不知道劉強東決定下場做外賣時，到底設(shè)置了什么戰(zhàn)略目標(biāo)，又具體樹立了哪些預(yù)期。

我們可以確定的，是半年前的這些目標(biāo)和預(yù)期，一定不是今天的目標(biāo)和預(yù)期。

如《象先志》在此前曾提到的，京東當(dāng)下面臨的已是騎虎難下的局面。

外賣市場規(guī)模能在短期內(nèi)被各方補貼從1億單抬高了2.5億單，證明外賣消費者屬極度價格敏感型群體，誰給錢多跟誰走，補貼就是王道。

這意味著如果京東繼續(xù)在正面保持對美團(tuán)和淘寶閃購的拉鋸戰(zhàn)，美團(tuán)有極高的組織效率和不比京東少的錢，淘寶閃購有低一些的組織效率和比京東多得多的錢，外賣將在京東的財務(wù)動脈上撕開口子。

但另一方面，如果不繼續(xù)追加投入，或者保持起碼的補貼強度，那現(xiàn)有的市場份額必將持續(xù)萎縮，此前的投入就變成了徹底的沉沒成本。

京東外賣當(dāng)下或許還談不上失敗，但已然在醞釀敗局。

而這，已經(jīng)是劉強東回歸以來，京東在重要戰(zhàn)線上的第三次折戟。

幾場關(guān)鍵戰(zhàn)役——從社區(qū)團(tuán)購，到POP生態(tài)，再到如今的外賣——都打出了同一種愈加明顯的底色：創(chuàng)始人孤軍奮戰(zhàn)，劉強東無將可用。

外賣困境，并非孤立的戰(zhàn)事，而是劉強東回歸后身影日益沉重的寫照。他從原本的掌舵者，逐步淪為不得不親自劃槳的水手。戰(zhàn)略布局、組織調(diào)整、甚至一線操作、輿論宣傳，他都要親力親為。

他既要與王興、馬云這樣的老對手比拼經(jīng)驗，又要與蔣凡、王莆中這樣的“年輕人”較量精力。

對于劉強東而言，相較于掛著CEO頭銜的CFO，他大概更愿意有一個像蔣凡或者王莆中這樣的將軍吧，既跟他運籌帷幄，也替他沖鋒陷陣。

京東的三場敗局

劉強東的回歸，表面上看是從2022年底那場持續(xù)三小時的京東內(nèi)部會議開始的。

那場會議上，他痛批部分高管用“花里胡哨的故事”欺騙自己，并直言京東偏離了成本、效率、體驗的經(jīng)營核心。

從那以后，京東開啟了人事調(diào)整、組織提效、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等一系列動作，力度前所未有，執(zhí)行雷厲風(fēng)行，這被認(rèn)為是劉強東從幕后回歸前臺所做的糾偏和矯正。

但實際上，如果從對業(yè)務(wù)的正式介入看，劉強東的回歸要早得多。

2020年初，各家互聯(lián)網(wǎng)巨頭將社區(qū)團(tuán)購列入戰(zhàn)略級發(fā)展方向，并重金投入攻城略地。作為拓展下沉市場的有效工具和看似巨大的市場空間，吸引京東加入這場混戰(zhàn)。

2021年初，由劉強東親自帶隊的京喜拼拼正式上線。

相對遲緩的入局，意味著京東需要依賴巨額補貼作為擴(kuò)張手段。劉強東也為團(tuán)隊設(shè)立高額激勵，任意地區(qū)獲得市場份額第一，對應(yīng)團(tuán)隊都能拿到2000萬獎金。

當(dāng)然，在錯誤的時機加入一個并不擅長的戰(zhàn)場，即便是劉強東本人壓陣，也沒能扭轉(zhuǎn)局面。

2022年初集團(tuán)戰(zhàn)略會上，劉強東承認(rèn)了“京喜”的失敗。

今天回頭看，2020年前后是電商行業(yè)的關(guān)鍵節(jié)點。

在這之前，阿里和京東兩家都在各自的舒適區(qū)里歲月靜好。在這之后，他們則不得不疲于應(yīng)對新對手的挑戰(zhàn)，另辟蹊徑的拼多多和大力出奇的抖快，將原本應(yīng)該屬于他們的市場份額奪去了大半。

2022年底的那場會議后，京東告別了許雷時代，即便許雷本人正式退休還要再等半年。

而劉強東全面掌控業(yè)務(wù)后，需要解決的首要問題是要為京東重塑低價心智。

低價既是當(dāng)初京東把當(dāng)當(dāng)蘇寧國美這些對手拍在沙灘上的工具，也是拼多多和抖音這類后來者搶灘的武器。

如劉強東所說，京東自營不可能做到跟競爭對手一個價格，底線是不能貴得太多。理想的預(yù)期是，京東生態(tài)的最低價，可以通過第三方商家來做，這要求京東有個龐大活躍的POP生態(tài)。

但要在一個APP內(nèi)，同時協(xié)調(diào)兼容自營和平臺兩套商業(yè)模式，具有天然的困難。

商家們覺得京東的流量太貴，規(guī)則太嚴(yán)，玩不過自營；而自營又覺得POP商家的服務(wù)質(zhì)量參差不齊，一不小心就會傷及自己好不容易建立起來的“正品行貨”的羽毛。

業(yè)內(nèi)有個段子，說京東3P的夢想就是成為1P，而1P的夢想?yún)s是沒有3P。

京東很少直接披露有關(guān)POP生態(tài)的具體信息，但我們可以通過一些間接指標(biāo)來判斷京東最近兩年商家生態(tài)建設(shè)的成效。

財報中有個平臺和營銷收入（Marketplace and marketing revenues），其中包含對第三方商家收取的傭金和廣告收入。

假設(shè)過去兩年里京東的take rate保持平穩(wěn)，那么這個指標(biāo)的相對增長可以一定程度反映商家的增長情況。

按照2023年8月高管在業(yè)績電話會上的表態(tài)，京東的目標(biāo)是3P占比最終達(dá)到60%。

但從過去兩年的實際增速看，廣告和傭金收入增速幾乎跟商品收入增速一致，這暗示3P的GMV增長并不理想。

這么說可能并不直接。我們不妨假設(shè)京東此前的1P跟3P比例為7:3，如果要增長到4:6，那么在京東自營收入不降的情況下，那么3P的收入體量需要膨脹到原來的三倍。

關(guān)鍵京東自營收入其實還在漲，真要達(dá)成目標(biāo)，3P實際需要的增長還要大得多。

當(dāng)然，對于這兩場并不順利的戰(zhàn)局，京東所付出的實際成本并不算大，起碼跟最近的外賣比是這樣。

京喜拼拼在2021年下半年，兩個季度虧了35億元，當(dāng)時看來很多，但這樣的試錯成本是能接受的。而為招攬第三方商家出臺的各項政策，即便疊加百億補貼的強度，也沒擋住京東利潤快速放大的節(jié)奏。

但這次的外賣，僅僅一個季度，情況就迥然不同了。

我們這里不對京東外賣面臨的情況做進(jìn)一步的討論，但局面相當(dāng)困難應(yīng)該是個不失禮貌且體面的結(jié)論。如果對這個結(jié)論有疑問，可以看看許冉前幾天的采訪。如果你代入美團(tuán)和阿里的角色，很容易從那篇稿子里讀出降表的感覺。

劉強東孤身走暗巷

上面提京東在過去幾年里三次重要但并不成功的折騰，并不是為了批判京東的狀態(tài)或者劉強東的能力和眼光。

事實上，從社區(qū)團(tuán)購到POP生態(tài)，再到外賣和即時零售，這其中任何一個挑出來都是商業(yè)挑戰(zhàn)中最難的那一檔。

做成是意外，做不成是常態(tài)。

更何況這里面除了社區(qū)團(tuán)購，其他兩個戰(zhàn)場還沒終局，理論上京東還有反敗為勝的可能。

我們真正想要討論的，是這三場作戰(zhàn)反映出來的一個趨勢：劉強東本人越來越高強度地介入到京東業(yè)務(wù)管理。

京東當(dāng)然一直是劉強東在管，但不同階段管的程度是不一樣的。

做京喜拼拼的時候，只是傳出是劉強東親自帶隊，大概就是老劉跟社區(qū)團(tuán)購的業(yè)務(wù)高層頻繁溝通，確定戰(zhàn)略目標(biāo)和執(zhí)行體系。

到了后來要推低價心智，要做POP商家生態(tài)的時候，劉強東就開始更頻繁地露面、做大規(guī)模的人事調(diào)整、向幾千員工直接闡述自己的經(jīng)營理念。

而到了做外賣的階段，劉強東一方面借助五險一金等話題屢上新聞撬動輿論熱點，另一方面甚至親自去送外賣、陪一線員工吃火鍋。

你可以說京東沒突破，但你真的不能說東哥沒努力。

但問題是，這種努力是劉強東想要的嗎？

他曾經(jīng)想讓京東成為大型互聯(lián)網(wǎng)公司中職業(yè)經(jīng)理人傳承的首例。而在今年六月的媒體分享會上，他還談到想把國內(nèi)業(yè)務(wù)盡早交給許冉。

所以從這些表態(tài)看，劉強東這么努力的原因，不是因為他想，只是因為他對京東愛得深沉。

任何一家企業(yè)都會跟創(chuàng)始人綁定，但跟競爭對手比，京東對劉強東的綁定要強得多。

劉強東之下，京東沒有二號位。

我們不妨把京東跟外賣大戰(zhàn)的兩家對手做個比較。

劉強東習(xí)慣稱呼王興為“興哥”，但實際上劉強東比王興還要大六歲。

但就是這種情況下，王興早早提拔了王莆中開啟“二王共治”，劉強東卻沒有給京東找到任何實質(zhì)意義上的二號位。

阿里這邊也是類似，馬云雖然重返崗位，但蔣凡早已是阿里事實上的二號位。

而我們現(xiàn)在可以確定的信息是，淘寶閃購的五百億高舉高打和美團(tuán)外賣的猛烈反擊，發(fā)起進(jìn)攻和決定反攻的拍板過程，蔣凡和王莆中這兩個“年輕人”都是絕對的決策核心。

而幾乎可以同樣確定的事實是，在京東高調(diào)入局外賣到后來回歸常識理性的這個過程中，許冉作為京東名義上的CEO，主要作用更多在于具體執(zhí)行或者代替老板接受采訪。

當(dāng)然，從身體激素的角度說，女性本身就更趨向于保守，77年出生的許冉也很難做出風(fēng)險如此之大、責(zé)任如此之重的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。

這造成的結(jié)果是，劉強東既要跟王興和馬云對抗經(jīng)驗，又要跟蔣凡和王莆中比拼精力。

對于劉強東而言，相較于掛著CEO頭銜的CFO，他大概更愿意有一個像蔣凡或者王莆中這樣的將軍，既跟他運籌帷幄，也替他沖鋒陷陣。

回顧京東這幾年的轉(zhuǎn)折與搏殺，最大的懸念并不在于外賣能否打贏，而在于劉強東究竟能否找到那個真正意義上的“二號位”。

今天的京東，更像是一艘巨輪上只剩船長獨自劃槳的畫面：他一邊對抗風(fēng)浪，一邊還要親自修補甲板。戰(zhàn)略決策、組織調(diào)整、輿論應(yīng)對，他無不親自出手，卻換不來一個能與他并肩作戰(zhàn)的將軍。

一個年過半百的創(chuàng)業(yè)者，不得不在商戰(zhàn)最慘烈的階段重新披掛上陣，與比他年輕十幾歲的對手廝殺，既要拼經(jīng)驗又要拼體力。這種畫面，本身就帶著幾分悲涼。

如果他始終要這樣孤軍奮戰(zhàn)，那京東就很難跳脫出創(chuàng)始人企業(yè)的宿命周期；但如果他能放手并托付給一位既有能力又有魄力的將軍，京東或許依然有機會在下一個周期里重塑格局。