渠道混戰、現制茶飲圍剿、即時零售變革，飲料品牌的新活法在哪？

分享|魯秀瓊、夏明升、韓秀峰

整理 | 沈燕君

在飲料紅海創業，是不是等于撞南墻？

現制茶飲市場愈發龐大，即飲產品還能吸引消費者嗎？

即時零售大戰，新銳飲料品牌如何分一杯羹？

和過去不同，這幾年飲料行業正在發生巨變。行業內部是新銳飲料品牌紛紛崛起吃下細分市場；外部是現制茶飲極速擴張啃下夸張的市場份額，霸占消費者的下午茶時間；連平臺都在變，即時零售大戰愈演愈烈，對品牌來說是好是壞？

拒絕假大空，只有真實操。在「2025·第五屆金刀獎直播」的第三場，刀法邀請到了三位深耕飲料行業多年的資深專家和品牌創始人一起對話：

• 貝恩公司全球資深專家合伙人魯秀瓊 Joanna，作為前可口可樂大中華和韓國區 CMO，擁有 30 年的營銷經驗；
• 好望水聯席 CEO 夏明升（跑哥），從餐飲特渠突圍闖進開放渠道，只用半年登頂抖音爆款榜；
• 柚香谷 CEO 韓秀峰，曾是快消品外行人，帶領柚香谷 2 年賣出 11 億。

這場對話中，嘉賓們圍繞新銳飲料品牌如何在紅海殺出血路、品牌如何開拓渠道、如何面對愈發龐大的現制茶飲市場以及在即時零售大戰里，品牌如何面對等一系列實操話題進行深度探討。

飲料紅海廝殺記：用絕對控盤能力抓住市場份額

魯秀瓊：飲料是非常重視線下渠道的生意，這條賽道里又有非常多的巨頭企業。您加入柚香谷之前沒做過快消品生意，又怎么幫柚香谷殺出一條血路？

韓秀峰：之所以我們敢殺進來而且能成功，歸根結底還是獨家產品力。哪怕從過去到現在，大概有幾百個品牌都在效仿我們，但我們始終是一枝獨秀。產品力的絕對差異化和絕對控盤能力，這個就是我們最大的底氣。

魯秀瓊：什么是絕對的控盤能力？

韓秀峰：首先，我們要站穩腳跟就要拿到一定體量，如果我沒有絕對的差異化優勢，我是殺不出來的。

第二個，差異化優勢能不能有相對壟斷的周期優勢，這是我們內部的“不二法則”。我們有時候開玩笑說，即便是馬云他想參與，也需要從種樹開始，得有自己的原料和產能。

魯秀瓊：過去，大家對好望水的感知還是在賣情緒價值和美好祝愿的品牌印象上。過去你們做餐飲渠道，這個渠道比較特殊又是封閉狀態，所以大家都能理解說好望水為什么之前能做起來。這兩年，好望水突然進入整個開放渠道，進紅海市場，比如今年的養生水就已經殺得不成樣子了。你們是怎么想的，又是怎么能做到初見成效？

跑哥：其實是我們的心態發生了一些變化。

我們希望把中國更好的食材做成飲料來滿足更多人需求的產品。以前做望系列的價格帶比較高，在 12-15 元左右，我們只服務于小部分人的產品需求，所以我們當時只是在餐飲渠道去做特渠。

在往后發展過程中，我們對整個品線的規模增長有欲望，希望有一個新系列承載我們對公司發展的需求，同時，我們也確實是想把好的東西帶給更多人。

魯秀瓊：你怎么樣確定自己的策略和競爭優勢，從外面殺出一條血路？

跑哥：我們要回過頭去思考我們是誰。我們早期定位就是偏草本的健康飲料，把中國好的藥食同源的食材，把它做成產品服務更多人。

除此以外，這幾年大家對于健康產品的需求，大家都在挑選更健康的飲料。所以，我們開始做了整個養生水賽道，并取名“照顧”系列。也想通過這個名字告訴大家我們用好食材，通過喝水的方式照顧大家日常。

魯秀瓊：對于好望水來講，我們的控盤能力是什么？

跑哥：我們的控盤的能力就是它需要一定時間的積累。

我們早期做望系列，我們逐漸往上游去探索跟積累，以及往下對消費者端的心智積累。整個控盤它是需要一定時間。并且在新系列的探索上，我們團隊對于市場需求的響應速度，跟著渠道變化，基于消費者的需求去做產品，并通過新媒體的方式快速地去做消費者的招募跟拉新，這是在這個階段里我們所謂的控盤能力。

爆品秘訣：讓產品匹配渠道，與經銷商共贏

魯秀瓊：整個餐飲渠道其實是個特別難做的品類，也是最穩固的，經銷商又比較特殊。作為一個新晉品牌，我們柚香谷是怎么真正進入餐飲這個渠道來達到有效合作的？

韓秀峰：第一個，我們產品是強佐餐場景，強佐餐的最主要就是解油、解膩、解辣，所以我們必然進入餐飲渠道。

第二個，餐飲渠道既然難進難守，那我一定是和在這個領域里邊有控盤能力的經銷商去合作。我們首先選擇偏啤酒體系的經銷商。

而他們的的痛點在于，需要一個利潤款產品。啤酒能讓他們把終端渠道控制住，但是它的利潤比較低。對于我們產品來說，消費者是喜歡的，同時利潤比啤酒要高很多，這是其一。第二，我們的飲料在終端渠道沒有排他性，啤酒商他可以借助我們的產品拓地盤。

第三，既然我們是強餐飲渠道，這個地方是最容易跟消費者實現一對一的溝通，這個渠道就成為我們一個加持的基礎。我們也發現，即便把產品做到餐飲渠道里，但是如果不持續地和餐飲店保持客情關系，持續地讓你的產品在這店里和消費者之間的一些互動，久而久之，你也會被趕出去。我們的目標是，在 27 年的時候要有一萬個業務團隊，能夠要控盤將近 300 萬個門店。

魯秀瓊：好望水是從餐飲渠道走到開放渠道。我想問一下跑哥，你們是先從哪個渠道切入的？在這當中碰到了什么樣的挑戰和機會？

跑哥：我們望系列它也是從餐飲渠道起來的。早期因為望山楂它就是從一家燒烤店出來的一個產品，所以我們早期也是讓我們的望系列就是在餐飲渠道要做深耕。

只是說在這個過程中我們希望產品不斷地能夠觸達到更多的終端，但是因為它的價格帶卡住了，它沒辦法走到真正的大眾餐飲里面去。

我們的困難，就是早期就是想把 12 塊錢的東西賣到更大眾的這個餐飲里面去，后來發現它的留存很困難，即使進去之后動銷也不太行。我們在這個過程中更加認識到了這個產品，以及借助這個產品的定位跟價格帶，更了解大家需求。

魯秀瓊：我能想象從餐飲走出來后，需要的渠道能力完全不一樣。我們遇到了什么樣的挑戰，以及怎么樣去建立新的渠道能力？

夏明升：在去年新系列出來后，它和我們原來經銷商結構跟渠道結構是完全互補的。

照顧系列是一個即飲產品，這個即飲產品最主要的渠道在便利店。我們早期是先借助線上渠道去做的拉新跟打造勢能，然后在便利店渠道里面去做了線下的第一波消費者招募。然后發現這兩個渠道其實都是偏勢能渠道，它能給消費者去做教育，然后再逐步地去滲透到 LKA（在省級或市級范圍內運營的連鎖零售主體，在該地區內具有較大影響力和市場份額的大型連鎖零售機構）和一些特渠。

相當于我們在 24 年的時候，整個公司的銷售結構發生改變，在這個背后其實是經銷商的整個資源盤擴大了，不管是便利店渠道，還是對 LKA 這些渠道的采購資源都在擴大。

基于我們在早期用望系列已經搭建了一套比較成熟的線上打法，拓新系列的時候，這個線上的打法也是 work 的，它可以快速地幫助這個產品在線上積累一些消費者。

線下的采購經銷商看到，你在線上已經有了一些消費者了，他們也會愿意去接受新產品。再加上去年開始養生水賽道備受關注，我們也接觸了這個賽道，所以也被更多經銷商看到。

魯秀瓊：我聽 B2B 經銷商們講過，說柚香谷跟 B2B 的經銷商合作在上海實現了分銷上的巨大突破，韓總可以跟我們分享一下這個案例嗎？

韓秀峰：我們和商業合作伙伴分了幾類。

第一大類就是總經銷商，相當于他這個地盤里邊做得非常壟斷，他對柚香谷非常重視，我們相當于是把這個地盤交給他去做。目前來說，60% 以上的客戶是這樣的一個合作關系。

第二類，我們叫共建合作的模式。這個合作伙伴它存在一些短板，比如說人財物方面或者渠道方面，我們會給他因商施策，配合一些補短板的策略去啟動這個市場。

上海更多像我們叫的共建商。因為上海很難有一到兩個頭部經銷商可以把這個地區給它 cover 住。我們發現，上海經銷商絕大多數他有網點，他有配送能力，也有一定的資金實力，但是他在業務團隊方面弱，在市場費用投入方面也有一些猶豫和糾結。

我們就來做好職責分工。合作伙伴貢獻出他的優質的渠道解決配送能力，我們給經銷商的回報是剩下的全都是我們自己做。比如說現在餐飲終端維護是我們的業務團隊去做，還有店內推廣等等，這個是因地制宜、因商施策的一種解決辦法。

現制茶飲的沖擊，更考驗品牌心智建立

魯秀瓊：我其實最近一直在跟大家聊一個話題。當蜜雪冰城的 5 元檸檬水已經達到最低價格帶，再加上蜜雪冰城正在往這個 8 萬家店目標去跑，瑞幸也在往 4-5 萬家店去跑。當整個的現制茶飲用更密集的開店去覆蓋，用更加新鮮現制產品和更快的創新來去打市場，兩位怎么看這個沖擊和對我們來講應該怎么應對？

跑哥：確實這個沖擊很大，這幾年現制茶飲增長非常快，品牌也非常多，甚至品類、品牌和人群都十分細分化。那這首先沖擊到的是我們這種飲料品牌。原來可能大家吃飯的時候都是喝我們的即飲產品，現在變成他們去吃飯點一杯奶茶到餐廳里，很方便，補貼后的價格也很劃算。

現在，我們只能說去把產品跟細分的消費場景的品牌心智種在消費者心里。對于現制茶飲品牌來說，他們在奶茶品牌里去創造了很多口味，但這些口味對他們來說會不斷地迭代。那迭代完之后，消費者對這個口味還有一些需求。他會想到另外一些品牌。我們通過這種方式去看，是否能夠把口味、場景跟消費者心智建立得更加完整，讓消費者先記住我們，而不是先想喝新東西。

韓秀峰：坦白來說，我們一直是不怎么太關注外面的一些所謂的新鮮事。我們剛剛完成 10 個億的跨越，我們的目標是在 27 年要做到百億。我們有太大的空白市場要去做，還沒有時間去想我這些事情會不會別人被蠶食。

因為我們擁有原料，而這核心原料如此稀缺，我們可以開發出上百個 SKU。舉個例子，我們跟 tims 已經合作了，他們在用我們的香柚速溶汁勾兌出速溶柚咖啡，做出速溶柚糕點，所以未來我們一定也是這個行業里的另外一匹黑馬。

即時零售大戰，新銳品牌如何彎道超車

魯秀瓊：把兩位的答案加在一起，就是韓總講的是以我為主，發力內功。因為我有我自己差異化的特色，所以把我的內功修煉好，其實已經有非常多的東西可以走。跑哥的回答是向外看，去真正的擁抱變化。

我還要問兩位的一個問題，現在即時零售為飲料行業打開了一條新路徑，大家怎么去看這個即時零售這件事情？怎么去擁抱即時零售的變化？

韓秀峰：我認為這是渠道融合非常好的時機。

舉例說明，當我們的產品就在附近商超和前置倉上架銷售時，我們和平臺去做推廣，可以激活線下門店銷量，又可以實現我們整箱購買到家。我們還會推動線下合作伙伴擁抱這種變化，而且我們要教經銷商怎么去做。

昨天我聽到有兩個合作伙伴他們成立了一家合資公司，能把某個省60% 的即時零售酒水生意做到壟斷。我太為他們開心了，說明這樣的經銷商他們與時俱進，在傳統線下生意曾經無比恐懼線上挑戰的時候，他們能走出去。而我們品牌本就是他們所需要的產品，對我們來說是非常好的機會，包括我個人消費者也是一樣，也是極大的受益者。

夏明升：我一開始比較擔心。因為我覺得我們品牌不算是大品牌。如果做即時零售包括閃購，它可能吃的是搜索流量，就是我要先知道好望水，然后在這個平臺上去搜好望水，以及我搜到好望水的時候，附近能夠配送到。它滿足于大品牌的深度分銷。

但是對于這種中小型品牌甚至是小品牌，品牌力和鋪貨率不夠，不會有太多優勢。但是后來我反過來想，我覺得所有的外部變化，我們還是要回到心智打造的事上。

我們品牌可能更能影響年輕消費者，相對來說在拉新上有優勢。我們不斷去積攢我們的品牌名跟產品知名度，這在即時零售里，我們可能還有一點去博的機會。

而且我覺得，現在整個即時零售的流量獲取方式還沒有真正制定出規則。以后還會有很多營銷工具跟手段，我們要緊跟的這個變化，去匹配內部資源做調整，在這個渠道變化里找到我們的空間。

韓秀峰：我再補充一下，其實即時零售對企業的挑戰非常大。

即時零售平臺在掌握了用戶心智后，他們自己做 OEM（委托生產，品牌生產者不直接生產產品）品牌，不管是飲料也好，還是任何食品。這對品牌來說，是不是有實力，有沒有原料，有沒有產品研發能力，是不是自己生產，都會面臨一個很大的挑戰。所以這是對品牌的洗禮。

魯秀瓊：其實閃電倉和前置倉提供了一些不需要傳統線下分銷的機會點，所以這是第一點，這個抓分銷，抓更與時俱進的分銷。

然后第二點，我們看到非常大的機會點是做場景。因為即時零售它是場景驅動，就消費者不一定會搜索品牌詞和品類詞，很多時候是跟場景是息息相關。

第三點的話其實是站內的精細化運營要做好。怎么在站內和站外形成聯動去創造需求，對新品牌來講也是一個很大的機會點。