從「建設體系」到「發展體系」，一汽奧迪需要新變化！

9月1日，一則突如其來的人事調整公告挑起了輿論對于一汽奧迪的關注興趣。

內容顯示，即日起，郭永鋒接替李鳳剛擔任一汽奧迪銷售有限責任公司執行副總經理，全面負責一汽奧迪在華所有國產及進口車的銷售、售后服務、網絡及品牌營銷工作。李鳳剛調回中國一汽，擔任一汽富華生態有限公司黨委書記、總經理。如果沒記錯的話，這是奧迪今年以來的第三波人事變動。

一個體系的調整和階段性的變化往往意味著成長，一切成長背后又離不開人。對于兩人「互調」，很多人試圖對這個變化分析；卻很少有人真正站在一汽奧迪的角度去思考，為什么現在的一汽奧迪如此需要新「變化」？

文｜Wind

編輯｜李佳琪

圖片來源｜網絡

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打造一汽奧迪的「新輪廓」！

過去2年，是一汽奧迪圍繞著整個中國市場的豪華需求，重新建設、打造「新輪廓」的一年。

對于一個豪華汽車品牌的體系化發展，這種輪廓特征的清晰和突出至關重要。尤其是奧迪正在智能和電動化轉型的背景下，包括一汽奧迪所有豪華品牌，都到了一個讓要市場識別的過程。

過去，一汽奧迪都在以體系化的特點示人。但令人沒想到的是，當李鳳剛以「i人營銷官」的身份闖入公眾視野，又讓另一個沒想到也隨之出現。那就在這個以情緒見長的短視頻時代，李鳳剛卻做到圍繞短視頻的嘗試和創意，沒有讓外界只記住李鳳剛個人，而是讓奧迪整個體系化形象多了更多記憶！

記得李鳳剛點贊最多的一條視頻中，以一個小小門把手作為引入，李鳳剛講述了整個奧迪對于品質、安全的尊重和踐行。這種「去情緒化」的傳播策略，將個人標簽融入奧迪的體系敘事。

給人的感受到的是，一汽奧迪不僅擁抱情緒，也更好過濾了情緒。沒有夸張的情緒表演，不刻意制造沖突，作為一個技術出身的管理者，李鳳剛做到了讓奧迪的技術與品牌完成對輿論更好的傳遞。

過去這幾年，豪華品牌在中國市場處在一個「瘦身」的過程，銷量下滑與利潤承壓是所有跨國企的共同難題，一汽奧迪沒有不能免俗。但減負未必都是貶義的，畢竟在經濟務虛的年景里。剔除浮華是豪華蛻變必不可少的一步。

于是，忘了從什么時候開始，在李鳳剛的視頻中，「i人營銷官」的標簽開始被越來越少被提及。這似乎也印證了，圍繞著整個品牌的階段性調整和「瘦身」后，奧迪始終目標都是要更聚焦在體系變化上。

隨著，一汽奧迪A5L、燃油轎車與Q6L e-tron純電SUV雙車的同步上市，輿論也能到一個戰略節點上又找到了類似印記。但所有人能隱約感知到，在這個過程里，圍繞著一汽奧迪的「輪廓」，一汽奧迪會持續的「守正出奇」！

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一汽奧迪要更加「守正出奇」！

為什么奧迪要「守正出奇」？以及如何才能守正出奇？不同于奔馳的「利潤優先、油電平行」，寶馬基于「峰值滯后」預判的動態調整，當對手圍繞智能電動產品的競爭力，某種程度上已經顯現了，奧迪所形成「代際差異」。

尤其是，隨著雙車戰略，人們能看到一汽奧迪在圍繞新能源與智能化的轉型中，奧迪在中國逐漸有了市場的認知，用熟悉的那句話形容就是，奧迪手里開始有牌可打。

燃油車上，全新奧迪a5l作為介于新能源和燃油車之間圍繞智能的“新”物種。一臺從發動機、內外飾設計到配置邏輯的全面迭代的產品背后…奧迪A5L展現出的，不只是一汽奧迪圍繞一款創新產品的創新理念，還有奧迪圍繞整個燃油車的體系效率和變化。它的出現，打破過去大家對于「燃油車不智能」的刻板認知。

新能源上，基于原生純電平臺打造打造的Q6L e-tron，標志著奧迪已經實現了把中國智能圍繞純電進行量產，奧迪完成了豪華品牌圍繞智能化從特征到規模的發展和迭代。

數據統計，在目前奧迪在華銷售的智能車型占比已超過60%，而智能功能在奧迪整車功能需求中，權重也攀升至首位。

和新勢力企業圍繞產品的碎片化創新不同。支撐兩款產品的是奧迪具有全球化特征的PPE、PPC兩大平臺，它們則分別代表了奧迪在純電和燃油車領域的技術巔峰，前者錨定純電賽道的核心競爭力，后者激活燃油車的智能化潛能。兩者協同布局，才有了如今奧迪能夠在能源形式對智能化的限制，以及重新定義了豪華汽車的技術標準的可能。

但汽車，歸根結底還是個大投入慢產出的產業，系統性和節奏感都需要時間來驗證過程。盡管奧迪在中國市場，正在迎來一個全新的開始。但在這個過程中，還不是馬上和奧迪要成績的時候，圍繞既有的優勢基礎，奧迪還需要圍繞既有基礎，去不斷去展現更清晰的奧迪。

體系，是這家豪華企業的第一生命力！

因此，一汽奧迪的轉變不是只有產品，通過對既有渠道的全面篩查、經銷商網絡的「瘦身」和升級，一汽奧迪實現了渠道品質的整體提升。傳統的4S店模式正在向體驗中心轉型，售后服務體系也更加貼近市場需求。

這些直接影響著用戶的品牌體驗和購買決策的細微的變化，都是一個更體系化的一汽奧迪發展過程中必不可少的環節。

隨著產品釋放，體系歸位，預示了當一汽奧迪在中國市場的核心命題，并非與競品陷入 「你死我活」的零和博弈，而是圍繞更清晰、更立體的品牌 「新輪廓」持續深耕。種種信號表明，這場關乎一家傳統豪華汽車品牌的長期競爭力的轉型，才剛剛開始！

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一汽奧迪，不拘細節 不摳小賬！

和造車新勢力只品一款產品的競爭思路不同，奧迪在中國市場實現突圍，絕不只在一兩款產品上作文章。

因為，體系化車企最大的價值比拼的是「長期主義」，所以認可奧迪的人，也不會在一兩款車上馬上就去要結果，畢竟接下來圍繞渠道、供應、用戶和品牌認知上，長期的價值就是在于有能力持續不斷做好產品和體系的迭代。

畢竟，對于一個動輒年產銷規模接近70萬的企業來說，奧迪也有底氣、有能力，來代表豪華，圍繞中國市場堅持做好長期主義的一個品牌。這是為什么今天，當競爭對手都在圍繞個別產品去展開局部「陣地戰」的時候，奧迪要以24個月，投入20款產品的方式，圍繞中國打好一場持久戰！

打好一場戰役，就需要有更靈活的戰略操盤者去統籌。過去這段時間，李鳳剛作為一汽奧迪的操盤者，是既要繼承、延續好奧迪的品牌基因，還要給奧迪在中國的轉變，去賦予一些新的技能，目標，是確保一汽奧迪圍繞創新的階段性迭代過程中，能一如既往的穩定。

這也就解釋了為什么在這段時間里，李鳳剛能讓人們看到了奧迪與中國融合的貼切。

但接下來，圍繞奧迪再換「規模化」既定目標，一汽奧迪還要進一步做好體系化的輸出，也就需要有操盤過大體系經驗的領導去和李鳳剛做好銜接。在一汽和大眾的體系中有很多相似的人才，不難想象，集團管理層選擇郭永峰，某種層面就是認可由一位敢闖、敢沖的管理者去帶隊，是能夠幫助一汽奧迪再次邁向全新階段的。

作為此前啟明、一汽-大眾銷售公司最年輕的領導者之一。集團認可郭永峰的原因或許有三個：一個是他有過大體系的操盤經驗，作為曾經大眾銷售公司的總經理，他對依托大眾體系的奧迪品牌更加了解；一個是他具備智能化的頂層設計與落地能力，尤其是特在大眾ID系列在產品發展過程中，成功的把「智能化」做成可度量的業務結果，一度被人們稱作一汽集團「最懂智能化的管理者」；另一個，或許就是看重了他將數智零售形成過閉環的渠道運營上能夠賦能接下來的一汽奧迪。

從佛山工廠當年的全員營銷，到一汽富華時期將線下零售升級為數字零售，再到銷售公司的整個數智化營銷改革。或許都能看得出，如今管理層讓兩個人做好對接，背后是集團相信接下來的一汽奧迪會發展的更加順暢，某種程度上，也是集團看到了一汽奧迪正在迎接的一個嶄新發展趨勢。