人單合一20周年再進化，“組織智能”成為新藍圖

導語：對于大多數企業來說，“組織智能”的藍圖就像是一個理想國，難以企及。但海爾和越來越多企業的實踐，證明了“組織智能”可以實現。

路言/作者 礪石商業評論/出品

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引人關注的“組織智能”

最近幾年，有一場企業論壇筆者每年都會盡量參加，其便是海爾主辦的“人單合一模式引領論壇”，每年的論壇都像一場思想盛宴，每次參加都收獲頗多。

一方面，“人單合一模式引領論壇”對“人的價值最大化”這一精神持續強化，讓筆者對這句話的理解越來越深刻，逐漸將其作為自身的一種信仰。如果真正理解并接納了這種哲學，一定程度上意味著打開了通往商業真理的大門。

另一方面，“人單合一”隨著時代環境的變化而持續進化，從早期的自主人、自組織與零距離，到后來的場景與生態，再到零邊界與智能交互生態，每次參會都是對當代最前沿商業趨勢與商業理念的系統學習。

2025年是人單合一模式創立20周年，此次論壇對人單合一模式的最新成果進行了總結，論壇主題為“組織智能：構建AI時代的智能交互生態”，“組織智能”這個關鍵詞成為貫穿論壇的主線，為企業勾勒出了人工智能時代理想組織的藍圖，引發了專家學者、企業和媒體的廣泛關注、探討。

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“組織智能”并非理想國

近幾年，大模型技術突飛猛進，相較之前的AI技術，大模型最典型的特征便是自學習、自交互、自進化，進而帶來智慧涌現。其技術邏輯借鑒了人類大腦神經網絡的運作機制，通過高質量數據、科學算法與強大算力的結合，產生令人驚艷的“智慧”。

這也給了個人、組織很大啟示，如何在AI時代提升自身的智慧。筆者認為，對于組織來說，組織內外部的用戶需求、前沿技術趨勢等信息就相當于是數據，企業的文化與機制相當于算法，而組織內外部所有人的共同思考與群策群力便是算力，這些要素高效組合起來，一個組織就能產生越來越強大的“組織智能”。

此次“人單合一模式引領論壇”上提出的“組織智能”，便有這個意思，通過人單合一模式獨有的組織機制和文化，來充分挖掘和調動組織及生態系統內所蘊含的集體人類智慧，并實現這些智慧在組織內的共享，由此推動各種自主創新，從而創造出商業新物種，生生不息。

對于大多數企業來說，上述“組織智能”的藍圖就像一個理想國，難以企及。但此次“人單合一模式引領論壇”上分享的大量海爾內外部實踐，證明了“組織智能”可以實現。

在筆者看來，經過40多年的風雨洗禮，如今的海爾已經是一個具有“智慧”的組織，不僅核心主業海爾智家在不斷進化，成長為全球500強企業，還在大健康、數字經濟等不同行業涌現出了多家生態創業公司，其中已有6家企業成功上市，未來長期潛力不輸于家電主業。

通過這幾個具體的故事，我們可以感知到海爾“組織智能”的旺盛生命力。

今年海爾智家大火的“懶人洗衣機”，是研發人員發現大量用戶不想把內褲、襪子和外衣放到一起洗，便自主研發了這款三筒洗衣機，大筒洗外衣，小筒分別洗襪子和內衣，三個筒可以同時或者獨立運轉。通過網上預售的方式，根據預售情況進行生產，這款產品實現了零庫存。

在這款洗衣機的模具制作、設計、制造與原材料供應等環節，都沒按照傳統的流程來逐一簽字確認，而是全員圍繞交付目標進行自主協作，實現了流程上的零簽字。

向用戶交付完產品之后，海爾又通過與用戶的“零距離”，捕捉到用戶的新需求，例如有些用戶還需要洗鞋、烘干等功能，洗衣機團隊便根據這些需求進行研發迭代，實現了“組織智能”的正向循環。

海爾生態中的另一家上市公司海爾生物，最早源于海爾為醫院研發低溫冷藏設備。在與醫院合作的過程中，海爾生物發現了醫院用血的痛點，即手術室總是擔心血液不夠，傾向于多儲備血液，但是手術后剩余的血液就直接浪費了。在這種需求驅動下，海爾生物通過物聯網技術將低溫冷藏設備升級為網器，打造了血聯網，大大提升了醫院血液的使用效率。在血聯網模式成功后，海爾生物進一步拓展出了疫苗網業務。

海爾鼓勵員工創業，給予資金與資源支持，內部創業團隊也會跟投，這樣就能與創業項目共命運。海爾生物初創團隊累計跟投超過5000萬人民幣，目前海爾生物已經成功上市，市值最高時達400億元人民幣，創始團隊也收獲了巨大的增值收益。

這種內部自主創業的案例在海爾還有很多，例如海爾智家旗下的智慧家庭場景服務品牌三翼鳥，海爾大健康旗下的海醫匯，卡奧斯旗下的海行云、卡泰馳與海爾新能源等等，這些成功案例的共同特征都是沒有自上而下的指令，而是組織的每個部分都擁有“智慧”，基于用戶需求而自動進行了后續一系列的進化，這便是“組織智能”的形象體現。

海爾三翼鳥打造的智慧住居場景體驗

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“組織智能”背后的“道”與“術”

那么，海爾的“組織智能”是如何產生的呢？筆者在對海爾進行系統研究后發現，“組織智能”的形成有方法論可依，包括“道”與“術”兩個層面，正好對應人單合一模式在1.0時代與2.0時代的核心精髓。

在“道”的層面，便是堅持人單合一模式1.0時代提出的“人的價值最大化”這一哲學精神，推動企業實現從工具人到自主人，從科層制到自組織的轉變。所謂自主人，就是將CEO最重要的三權（決策權、人事權與財務權）讓渡給員工，人人成為自己的CEO；自組織，就是自主人自我組織起來，圍繞共同的目標，發揮每個人的優勢，形成鏈群合約，創造出新的價值。

這種“自主人”組成的“自組織”，會像水母一樣，發現商機后迅速行動，共同創造價值；也會像海星一樣，組織的每個部分都自成系統，可以進行自主靈活的創新與進化。

在“術”的層面，便是構建人單合一模式2.0時代重點提出的“智能交互生態”，讓企業與用戶、生態伙伴都能根據市場變化而零邊界的融合。在這種“零邊界”的組織里，所有生態參與方都可以成為價值創造和價值分享的主體，產生“參與各方都受益”的正反饋循環。

當有了“自主人、自組織”帶來的員工自驅力與零距離，有了“智能交互生態”帶來的各個生態方之間的零邊界，這樣的組織就會像有了“智慧”一樣，自動獲取并交互用戶需求，自動組織生產與交付，進而繼續自動發現新需求，自動進行迭代，不斷壯大為一個商業新物種。

海爾的這種“組織智能”，不僅體現在國內業務上，海外業務也不例外，展現出全球普適性。

海爾出現在英國倫敦地標性建筑

在跨國并購后，海爾從不派駐管理人員，而是通過輸出人單合一管理模式，激發當地團隊和業務的活力。神奇的是，在加入海爾之后，日本三洋當年即實現扭虧為盈，新西蘭斐雪派克、意大利Candy的市場份額及經營績效大幅提升，美國開利商用冷柜并入海爾一年后便實現盈利，通用家電復制人單合一模式后，5年多時間里實現收入翻番，2023年躍升為全美第一大家電公司。

在這些成功案例的影響下，目前全球已自發成立了15個人單合一模式研究中心，75個國家和地區的41萬余家企業在學習人單合一模式，都在不同程度上實現了企業自進化的“組織智能”。

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人單合一：很好的中國文化名片

目前，全球很多大企業設有技術類、商業類的大型論壇，但據筆者了解，以經營哲學與管理文化為核心的論壇目前只有海爾舉辦的“人單合一模式引領論壇”，且該論壇規格頗高。

參加了幾次下來，筆者意識到海爾堅持做這件事的價值。首先，這場論壇是對人單合一理念與實踐的呈現，是推動其不斷深入思考的一種很好方式；其次，這是海爾匯聚外部專家進行思想思辨的一種有效途徑；還有，這是真正通過海爾的思想力與成功實踐匯聚了來自全球的大量頂尖專家與商業精英，這才是最有價值的文化傳播，充分向全世界展現了中國企業、中國企業家與中國文化的魅力。

其實，海爾“人單合一”模式的核心理念，背后是中國經典傳統文化的支撐，例如，《道德經》中的“太上，不知有之”、“萬物生于有，有生于無”、“無為無不為”，《莊子》中的“雖有至知、萬人謀之”，《易經》中的“群龍無首”等等。

在此次論壇中，有一處交流讓筆者印象深刻。瑞士洛桑IMD創新管理學教授比爾·菲舍爾在與海爾創始人、海爾集團董事局名譽主席張瑞敏先生探討“智能交互生態”時提出問題，在零距離和零邊界的環境中，海爾是如何運作平臺的，是否是規則制定者與賦能者的角色，這也是大多數人的理解。

但張瑞敏提出了“消除平臺”的思路，他說，生態中并不存在平臺，有平臺本身就是錯的，生態不需要任何平臺來制定規則，發揮領導作用，而是生態方根據價值貢獻自主決定去留。

如果了解張瑞敏對于《道德經》中“有生于無”、“無為無不為”哲學的深刻認識，便會較容易理解他的這個觀點。作為海爾的創始人，他把海爾視作一個公共契約中心，實現了“人人都是CEO”。對于海爾在生態中的位置，他也認為其與生態中的任何一方都是平等的，各方都是去留自由的。

這種源于中國經典哲學的思考，一方面讓海外的頂尖專家收獲了全新啟迪，另一方面也深刻感受到中國文化的博大精深，以及中國文化中對人的尊嚴、人的價值，對自由與平等的追求，由此帶動更多人對中國文化的深度認同。

歷經20年，“人單合一模式”在貢獻了一系列杰出的觀念與實踐后，又提出了“組織智能”的新藍圖；下一個20年，“人單合一模式”勢必會繼續進化，推動“組織智能”在全球落地，對中國、全球商業產生更大的影響，讓我們拭目以待。