為什么說自有品牌不等同于白牌？

作者丨趙波

校審丨汪海排版丨王軍

最近很多人都在探討超市自有品牌，但是我發現一個現象，行業里面普遍把超市自有品牌默認等同于白牌，其實這兩者之間從產品開發的底層邏輯上，有本質的不同。

今天我就從產品開發的角度，與經銷商和零售商共同探討一下兩者之間不同的地方，從而給到大家產品開發方面的指引。

關于白牌

白牌，通常指沒有知名品牌、由制造商或渠道商直接銷售的產品。但它絕不僅僅是“便宜貨”或“無品牌貨”。

白牌的本質是為消費者“未被滿足的需求”提供“敏捷的響應”與“精準的解決方案”。

它避開了與成熟品牌在聲量、營銷和品牌情感上的正面競爭，轉而在一個具體的、細分的需求點上，實現超越。它的成功不依賴于“我是誰”（品牌身份），而依賴于“我能為你解決什么具體問題”（產品價值）。

可是現有市場的白牌，大多數都是以低價和抄襲為主，極個別的創新，也是自嗨為主，說著一些不知所謂的差異化與功能點，而不是站在洞察消費者，以發現未被大品牌滿足的需求的視角上，提供解決方案。

如何定義“未被滿足的需求”？

這是一個白牌能否成功的關鍵因素，未被滿足的需求可以分成以下的幾種形式：

1. 場景化需求：特定人群在特定場景下的痛點（如下沉市場對“高性價比日用品”的需求、健身人群對“便攜電解質水”的需求）。

2. 偏好性需求：細分群體的個性化選擇（如Z世代對“國潮設計”“小眾成分”的偏好）。

3. 趨勢性需求：新興生活方式或技術變革催生的需求（如疫情后對“健康食品”的關注、AI普及后對“自動化工具”的需求）。

4. 升級性需求：原有產品體驗的優化空間（如“更低的成本”“更高的效率”“更便捷的服務”）。

接下來，我們就結構性的分析一下，一個白牌，可以從哪些維度上，挖掘到消費者未被滿足的需求。

1. 邊緣市場：

成熟品牌為了追求規模效應和利潤最大化，往往會忽略小眾、非標或低毛利的市場。這里就是白牌的機會點。

邊緣場景：大品牌講的是“通用場景”，但總有一些特定場景下的需求被忽略。

比如：大型家電品牌不會為一線城市租房的年輕人設計一款迷你、高顏值、可隨時帶走的冰箱。但白牌可以。這里的“未被滿足的需求”是：transient人群（如租客、學生）對“空間所有權”和“移動生活”的訴求。

邊緣人群：大品牌瞄準的是“主流人群”，但亞文化圈層、特殊職業、特定生理階段的人群有獨特的需求。

比如：主流服裝品牌不會為喜歡“山系穿搭”的戶外愛好者生產特定功能、特定版型的馬甲。但白牌可以。這里的“未被滿足的需求”是：小眾文化圈層對“身份認同”和“功能專屬”的訴求。

2.用戶行為：

用戶不會憑空產生需求，他們的“替代行為”和“妥協行為”是發現機會的金礦。

替代行為：用戶是否在用A產品勉強完成B任務？

比如：很多人用按摩棒來放松肌肉，但體驗并不好（痛感強、無法精準控制）。筋膜槍白牌的興起，正是抓住了這個“未被滿足的需求”：用戶需要一種更高效、更舒適、更專業的肌肉深層放松工具。

妥協與抱怨：用戶是否在忍受產品的某些明顯缺點？“要是有個XX功能就好了”這種抱怨是寶貴的信息。

比如：很多人抱怨傳統拖把洗不干凈、晾不干有異味。各種免手洗、帶桶、能自清潔的拖把白牌應運而生。這里的“未被滿足的需求”是：家庭清潔中“避免臟手”和“提升效率”的極致體驗。

3.成本和效率：

這是白牌做的最多，也最熟悉的方式——用更高的效率，提供同等或近似品質的產品，但價格更低。

比如：繞過所有中間商和品牌溢價，通過直播電商或拼多多工廠直發的一條數據線。這里的“未被滿足的需求”非常純粹：消費者對“基礎功能產品”的極致性價比訴求。他們不為故事買單，只為實用性和價格買單。

4.新的生活方式：

社會變遷、技術發展會催生全新的生活方式，從而誕生全新的需求。

比如：“一人食”經濟的興起。大品牌電飯煲都是3L、5L的容量，不適合獨居的年輕人。白牌小容量、高顏值的電飯煲抓住了這個機會。這里的“未被滿足的需求”是：單身經濟下，個體對“飲食精致化”和“拒絕浪費”的生活態度。

那么，如何將“未被滿足的需求”從一個模糊的概念，變成一個可執行的戰略？

我覺得可以問自己幾個問題：

1.是“具體”的痛點嗎？

錯誤表述：“我們要做一款更好的手機。”

正確表述：“我們要為戶外運動愛好者做一款在強光下屏幕依然清晰可見、電量能支撐連續三天徒步的智能手機。”

2.是“真實”的需求嗎？

將用戶“說想要”等同于“真實需求”（如用戶抱怨“手機續航短”，但實際購買時仍選擇低續航高顏值機型）。

自嗨式創新：過度追求差異化而忽視核心價值（如某些白牌美妝夸大成分功效，缺乏實際效果驗證）。

市場規模是否足以支撐你的業務？一個小眾需求可能很美，但如果只有100個人需要，就無法形成商業模式。

3.是否具備“強烈”的改變意愿？

這個需求是“有它挺好”的錦上添花，還是“非它不可”的雪中送炭？需求的強烈程度決定了產品的吸引力和用戶的付費意愿。

4.是“可持續”的嗎？

這個需求是一陣風，還是一個長期趨勢？例如，疫情期間的口罩需求是爆發性的，但人們對健康、便捷、悅己的需求是長期的。

5. 大品牌為什么沒有做？

這個需求是你臆想出來的，還是真的有人在抱怨、在尋找解決方案？最直接的方法是去看用戶評論、社交媒體討論、小紅書筆記里的痛點。

如果沒人提，可能就是偽需求。為什么大品牌沒做？是因為市場太小不值得做，還是他們根本沒注意到？前者可能是機會，后者需要小心——也許是因為需求不成立。

6.時機是否合適？

有些需求不是新的，而是環境變了才變得迫切。比如疫情后的居家辦公需求、老齡化帶來的適老化產品需求、單身女性的寵物飼養照顧需求。

白牌的生存之道，不在于在紅海里用微弱的“功能點”去挑戰巨頭的“品牌力”，而在于發現并開墾那些被巨頭忽視的“需求荒地”。

成功的白牌=一個被精確定義的、未被滿足的需求+一個能完美解決該需求的、高效率的供應鏈產品。

那些“自說自話”的白牌，本質上是在自嗨，他們定義的需求要么是偽需求，要么不夠具體和強烈。而真正厲害的白牌操盤手，都是頂尖的“需求獵人”，他們深入生活的毛細血管，從用戶的抱怨、妥協和替代行為中，找到了那片屬于自己的藍海。

關于自有品牌

很多人都把白牌和超市的自有品牌混淆一談，其實從底層的邏輯上，兩者完全不不同。

超市推出自有品牌，創立的動機是為了改善經營毛利，不愿意給大品牌支付過高的品牌溢價，通過對大品牌成熟的產品做商品替代，開發出與大品牌功效一樣，但是價格卻很低廉的商品。

問題在于，這類的產品某種意義上是在吃消費者對該商品的“價差”紅利，大品牌通過品牌敘事獲得的溢價，超市利用自有渠道的流量優勢，用自有品牌對消費者進行消費截流的行為。

他們掌握銷售數據，具備產品自消化的能力，有規模化采購的能力，從而獲得的改善毛利機會。

一、超市自有品牌與白牌兩者不同之處：

維度

自有品牌

白牌

核心驅動力

渠道利潤：改善毛利，對抗品牌商溢價，將渠道流量價值最大化。

市場需求：發現并滿足一個被大品牌忽略的、未被滿足的細分需求。

生存基礎

渠道霸權：依賴于超市/零售渠道的貨架壟斷、流量和消費者信任背書。

需求洞察：依賴于對特定人群、特定場景的精準理解和產品解決方案。

競爭對象

直接對標領導品牌：“和這個XX大牌效果一樣，但便宜30%”。

通常不直接對標品牌：它開辟或進入一個新的細分賽道，可能沒有直接的品牌對手。

價值主張

“相同的品質，更低的價格”——一種基于比較的價值。

“為你獨特的痛點提供解決方案”——一種基于獨特性的價值。

品牌角色

信任轉移：消費者信任的是“沃爾瑪”、“屈臣氏”這個零售渠道，從而相信其自有品牌。

信任建立：消費者信任的是產品本身解決其問題的能力，品牌是結果而非前提。

產品開發邏輯

逆向工程：分析市場上最暢銷的大品牌產品，然后復制并降低成本。

正向創新：從一個未被滿足的需求原點出發，設計并生產出對應的產品。

二、兩者在產品開發上，有什么相同之處？

盡管出發點不同，但在執行層面，它們共享一些成功的關鍵路徑：

1.極致的供應鏈管理能力：兩者都極度依賴對供應鏈的深度理解和控制，以實現成本優化和快速反應。無論是自有品牌的“降本”還是白牌的“敏捷”，都需要強大的供應鏈支持。

2.對“價值”的精準再定義：它們都摒棄了傳統大品牌的“品牌溢價”部分，專注于產品核心功能價值。它們都在回答一個問題：“剝離了品牌故事后，這個產品到底值多少錢？”

3.數據驅動的洞察：自有品牌利用的是內部銷售數據（什么品牌、什么規格賣得好）；白牌利用的是外部市場數據（用戶在社交媒體上抱怨什么、搜索什么、用什么替代方案）。但本質上，它們都依賴于數據來指導開發。

4.快速試錯和迭代的能力：它們都比傳統大品牌的組織結構更靈活，能夠更快地將產品推向市場，并根據反饋進行調整。

三、超市要用什么樣的方法論，才能夠更好地開發出商品出來？

如果超市僅僅停留在“模仿大牌，低價替代”的層面，那它的自有品牌天花板會很低。要做出真正成功的自有品牌，必須借鑒白牌的思維模式，即從“消費截流”升級到“需求創造”。

以下是結合了自有品牌優勢和白牌思維的方法論：

第一步：從“銷售數據分析”升級到“需求場景挖掘”

傳統做法：看數據——“XX品牌的1L裝洗發水是本月銷冠。”

升級做法：問為什么——“消費者為什么買它？他們在什么場景下使用？現有方案有什么不便？”

比如：數據發現大瓶裝洗發水賣得好。傳統做法是做一個同規格的便宜替代品。但升級做法是去思考：買大瓶裝的可能是多人口家庭，他們真正的痛點可能是“家庭成員發質不同，但買多瓶又用不完”。那么，超市可以開發一款“家庭共享裝”，但內部分為干性、油性、中性三種功效的替換袋裝。這就不再是簡單的替代，而是解決了“一瓶無法滿足全家需求”的新方案。

第二步：定義“價值主張”，而不僅僅是“價格優勢”

為你的自有品牌產品找到一個獨特的購買理由，這個理由可以超越價格。

性價比：“成分95%相同，價格低40%。”（這是基礎）

成分黨：“無硅油、無硫酸鹽、添加特定精華。”（吸引關注成分的消費者）

便利性：“預處理的半成品菜，加熱即食。”（解決沒時間做飯的問題）

環保/倫理：“使用可回收包裝，承諾碳中和。”（吸引有環保意識的消費者）

本地化/情懷：“采用本地老字號配方/風味。”（建立情感連接）

第三步：建立“產品金字塔”，進行戰略分層

不要所有產品都做低價替代。應該建立一個產品組合：

1.堡壘產品：直接對標品類領導者，極致性價比，目的是攔截客戶，建立“這里東西便宜”的心智。（例如：衛生紙、瓶裝水）

2.明星產品：應用白牌思維，開發具有獨特價值主張的產品，甚至在某些細分品類里成為領導者。這是建立品牌口碑和利潤的核心。（例如：針對敏感肌的護膚品、特色的地方風味零食）

3.價值產品：超低價格，目的是塑造價格形象，吸引價格極度敏感的顧客。（例如：最基礎的洗衣粉）

第四步：將渠道信任“品牌化”

最終極的目標，是讓消費者不是因為“便宜”而購買你的自有品牌，而是因為“信任你這個渠道選的/做的所有東西”。

建立嚴格的品控標準和認證體系。

講好品牌故事：不僅僅是“便宜”，而是“我們為何開發這款產品”？“我們如何為你嚴選原材料”？

視覺升級：讓自有品牌的包裝設計脫離“廉價感”，向高品質、高審美靠攏。

超市自有品牌和白牌，一個生于“渠道”，一個生于“需求”。超市若想做出偉大的自有品牌商品，絕不能僅僅滿足于做“價差獵人”，而必須轉型為“場景解決方案的提供者”。

核心方法論就是：利用自身無與倫比的渠道數據和觸點優勢，像白牌創業者一樣，去深度洞察消費者的生活，發現那些連大品牌都尚未發現的“隱性需求”，然后用自身強大的供應鏈能力，將其轉化為獨一無二的商品。這才是自有品牌從“毛利工具”進化到“核心競爭力”的底層邏輯。