西昊八年出海遠(yuǎn)征：做反內(nèi)卷的「隱形冠軍」

西昊國際亞非拉戰(zhàn)區(qū)總監(jiān)陳卓說，「全球買全球賣，是大勢所趨。」

作者 | Nancy（深圳）

監(jiān)制 | 邵樂樂 （上海）

自2017年啟動出海戰(zhàn)略以來，人體工學(xué)椅品牌西昊在八年間交出的成績單尤為亮眼：市場覆蓋從最初的歐美兩大核心區(qū)域，逐步擴(kuò)展至全球85個國家和地區(qū)；年銷售額由最初的800萬元增長至5.8億元，連續(xù)三年位列歐洲市場亞馬遜細(xì)分品類首位；與此同時，東南亞、中東等新興市場增速顯著，已成為增長新引擎。

提到西昊的出海發(fā)展歷程，許多人關(guān)注的重點(diǎn)在于，它幾乎踩準(zhǔn)了中國品牌出海的關(guān)鍵節(jié)奏：在國內(nèi)人體工學(xué)椅市場陷入價格戰(zhàn)時，果斷轉(zhuǎn)向歐美藍(lán)海市場；在亞馬遜流量紅利見頂前，靠大單品打開格局；在貿(mào)易壁壘加劇時，又通過供應(yīng)鏈布局和組團(tuán)出海減小風(fēng)險，逐步建立起持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

不過，西昊的出海之路也并非一帆風(fēng)順。西昊國際亞非拉戰(zhàn)區(qū)總監(jiān)陳卓在GDMS 全球數(shù)字營銷峰會上分享時坦言，最開始出海的時候缺乏經(jīng)驗(yàn)，直到 2018 年調(diào)整策略，將國內(nèi)賣爆的 M18 作為出海核心單品，才迎來轉(zhuǎn)機(jī)。

要理解西昊的邏輯，需先回到它最初的市場判斷。2017 年，國內(nèi)線上渠道趨于集中，人體工學(xué)椅品牌扎堆在 1000 元價位段拼價格，利潤空間被不斷壓縮。

西昊創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，歐美市場的機(jī)會恰好在于「價格空白帶」：當(dāng)時人體工學(xué)椅的傳統(tǒng)國際巨頭如 Herman Miller ，產(chǎn)品定價高達(dá) 15000 元，普通消費(fèi)者難以承受；而低端市場多是無人體工學(xué)設(shè)計的普通電腦椅，無法滿足久坐人群的健康需求。

「這就是我們的入場機(jī)會，用高性價比的差異化產(chǎn)品，填補(bǔ)中間的市場空白。」陳卓說。

八年探索，西昊的出海路徑已逐漸成熟：從早期用爆款單品M18在歐美市場的「單點(diǎn)突破」，發(fā)展為在全球85個國家和地區(qū)的「多點(diǎn)覆蓋」；從亞馬遜單一渠道，拓展為「亞馬遜+獨(dú)立站+京東JOYBUY+其他」的多元矩陣；從「產(chǎn)品輸出」，升級為「組團(tuán)出海」的深度運(yùn)營模式。

支撐這一系列戰(zhàn)略落地的，是西昊持續(xù)將13%-16%的銷售額投入研發(fā)，這一比例遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，也讓西昊在 M18 這一爆款單品之后持續(xù)打造明星單品。2022 年，西昊推出的中高端單品 Doro C300，直接打開國內(nèi) 3000 元價位段市場，銷量超 50 萬把，海外定價 400-500 美金，成為繼 M18 之后的又一全球爆款。

正因如此，西昊也為中國品牌出海提供了可復(fù)制的「差異化思路」：跳出低價內(nèi)卷的怪圈，精準(zhǔn)洞察市場空白、深耕產(chǎn)品差異化、搭建適配的運(yùn)營體系，從中國走向世界，真正實(shí)現(xiàn)從「賣產(chǎn)品」到「立品牌」的跨越。

九月末，《窄播》（微信公眾號ID：exact-interaction）與剛結(jié)束GDMS全球數(shù)字營銷峰會分享的西昊國際亞非拉戰(zhàn)區(qū)總監(jiān)陳卓，圍繞西昊的產(chǎn)品出海、全球布局、品牌全球化等內(nèi)容進(jìn)行了一場對話。以下是經(jīng)過編輯的對話整理：

大單品邏輯的突圍之路

在新能源汽車、手機(jī)、掃地機(jī)器人等行業(yè)靠「大單品」打開海外市場的浪潮中，西昊的出海之路同樣印證了這一邏輯的力量：聚焦資源打造具有核心競爭力的產(chǎn)品，以差異化價值精準(zhǔn)切入市場、建立用戶信任。西昊的出海歷程，以 M18 這一經(jīng)典大單品為起點(diǎn)，成功打開了海外市場，在亞馬遜平臺快速站穩(wěn)腳跟，后續(xù)持續(xù)迭代，最終在不同價格帶形成產(chǎn)品矩陣，實(shí)現(xiàn)全面突圍。

窄播：M18這款大單品剛推出的時候，核心競爭力在哪里？圍繞這款產(chǎn)品，你們做了什么，讓它在亞馬遜立馬實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)？

陳卓：人體工學(xué)椅這一理念源于美國百年品牌 Herman Miller，在20多年前才引入中國。早期中國市場只有電腦椅的概念，微軟 Win95 盛行后，辦公室工作者對椅子的需求劇增。

當(dāng)時我們的創(chuàng)始人在椅子工廠工作，發(fā)現(xiàn)了人體工學(xué)椅在中國市場的空缺，所以研發(fā)了M18，這款暢銷10多年的經(jīng)典產(chǎn)品。我們以用戶為中心，從用戶的需求開發(fā)，尋找市場的差異點(diǎn)，投入大量的營銷和推廣教育市場，讓用戶去了解什么是人體工學(xué)椅、對久坐人群的身體健康的好處。在國內(nèi)電商取得一定的成功后，2018年，我們選定M18作為出海產(chǎn)品。

Herman Miller這些品牌，在海外有極強(qiáng)的品牌力和品牌溢價，當(dāng)初公司把M18這款產(chǎn)品做到海外市場，一是測試，二是希望用戶能夠以合適的費(fèi)用，買到滿足健康需要的產(chǎn)品。

西昊并非為了去賣貨而賣貨，我們在用戶的洞察、市場的調(diào)研，以及對產(chǎn)品的研發(fā)方面始終有自己的一套邏輯，以符合市場需求，解決用戶痛點(diǎn)，這也是M18一上線就在北美市場賣爆的原因。

從銷售的角度看，我們用「高性價比」作為敲門磚打開美國市場，驗(yàn)證了其產(chǎn)品力與價格相匹配，經(jīng)過了多年的市場驗(yàn)證以及用戶真實(shí)測試體驗(yàn)，獲得了非常好的用戶反饋，累計銷量達(dá)到數(shù)百萬張。

西昊「明星單品」M18產(chǎn)品示意圖

窄播：為了適配海外市場，西昊在產(chǎn)品層面做了哪些改良？

陳卓：我們產(chǎn)品的技術(shù)與設(shè)計采用全球一體化標(biāo)準(zhǔn)，在銷售過程中，會根據(jù)用戶反饋進(jìn)行本地化適配。

例如，歐美部分人群個子較高、體重較重，我們會在座椅的椅背、整體高度以及椅腳材質(zhì)等方面進(jìn)行調(diào)整，配件中也會定制氣桿，以適配歐美人的體形特征和坐姿習(xí)慣。

再如，國內(nèi)人體工學(xué)椅有后仰功能，因?yàn)橹袊脩粲形缧萘?xí)慣，椅子可后仰至145度接近平躺，非常舒適，但其他沒有午休習(xí)慣的國家，為確保椅子的穩(wěn)定性、適配性和用戶習(xí)慣，我們會將后仰角度調(diào)整為130度。

窄播：如何界定你們后續(xù)的產(chǎn)品Doro C300和M18的區(qū)別？

陳卓：Doro C300 可以說是西昊目前階段最重要的代表性產(chǎn)品。它于 2022 年發(fā)布，與 M18 相隔約 8 年時間，在材料、結(jié)構(gòu)以及人體工學(xué)的細(xì)微方面都有巨大提升。

在國內(nèi)的辦公細(xì)分賽道里，Doro C300首創(chuàng)性地打開了 3000 元價位段，在此之前同行基本會在1000元的價位段競爭，這也體現(xiàn)出西昊的行業(yè)地位和影響力。目前，C300的銷量已經(jīng)超過50萬把。

Doro C300產(chǎn)品示意圖

窄播：相對于推出M18時的技術(shù)下放、大眾化產(chǎn)品路線，現(xiàn)階段的Doro C300，是在通過更高的價格帶去打開市場增量的邏輯嗎？

陳卓：這是初衷之一。企業(yè)需要增長，銷售規(guī)模要做大，就需要提升客單價，但本質(zhì)上來講，其實(shí)是產(chǎn)品研發(fā)向頭部看齊。Herman Miller的產(chǎn)品零售價高達(dá)15000元一把，我們也已經(jīng)推出類似價位產(chǎn)品，但要做一個面向大眾的、更向上的產(chǎn)品，就要向3000元、4000元靠齊。

過去三年，我們每年有 13% 到 16% 的銷售額投入到研發(fā)費(fèi)用中，已經(jīng)有了200 人左右的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。這是一項(xiàng)長期、大手筆的投入，對行業(yè)和產(chǎn)品的高度專注，才造就了 M18、Doro C300 等代表性大單品。大單品的成功，是市場和用戶對我們的反饋，也說明公司對研發(fā)的戰(zhàn)略定位是正確的。

西昊十分重視在研發(fā)方面的投入

拓寬市場邊界

西昊的海外市場布局，呈現(xiàn)出「成熟市場做深度、新興市場找增量」的清晰邏輯。在歐美成熟市場，通過長期深耕與多渠道協(xié)同鞏固優(yōu)勢，早期以亞馬遜為核心打開局面，后續(xù)加碼獨(dú)立站沉淀品牌價值，今年又開始借力京東 JOYBUY 的本地化能力挖掘新空間，形成「流量 + 品牌 + 新增量」的立體布局，連續(xù)多年穩(wěn)居亞馬遜細(xì)分品類頭部；面對東南亞、中東等新興市場，則以「供應(yīng)鏈先行 + 渠道適配」破局，針對當(dāng)?shù)赜脩袅?xí)慣調(diào)整策略，實(shí)現(xiàn)全球市場邊界的持續(xù)拓寬。

窄播：歐美市場作為西昊海外市場中份額占比最高、整體發(fā)展最成熟的核心市場，相對于北美，為什么西昊能在歐洲亞馬遜連續(xù)多年占據(jù)細(xì)分品類第一的位置？

陳卓：北美是全球第一大消費(fèi)市場，購買力強(qiáng)、流量集中，吸引了眾多賣家涌入亞馬遜，但也容易陷入同質(zhì)化內(nèi)卷，大家拼價格、拼功能堆砌；而在歐洲，我們注重深度的品牌推廣和用戶認(rèn)知建設(shè)，包括建立用戶信任和傳遞長期價值，所以歐洲市場除了亞馬遜，我們的獨(dú)立站也運(yùn)營得不錯。

海外業(yè)務(wù)中，歐洲市場占 35%，北美市場占 30%，但無論是歐洲還是北美，都需要有長期進(jìn)行品牌建設(shè)的決心，投入營銷推廣資源，進(jìn)行用戶運(yùn)營，傳遞長期價值。人體工學(xué)椅是一種改善生活品質(zhì)的理念，我們需要不斷進(jìn)行營銷，教育用戶，進(jìn)行市場下沉。

窄播：您提到的在歐洲市場的品牌推廣和用戶認(rèn)知建設(shè)，具體還包括了哪些？

陳卓：2018年，西昊同時在歐洲市場和北美市場做亞馬遜渠道，M18在北美成功之后，也在歐洲同步上架，不到半年就在亞馬遜取得了穩(wěn)定的銷售表現(xiàn)。

2021年開始，我們做了新的渠道策略——布局歐洲獨(dú)立站。2022年底，西昊推出新產(chǎn)品Doro C 和 Doro S系列，同時在獨(dú)立站和亞馬遜上線，但重點(diǎn)放在獨(dú)立站，投入上千萬的預(yù)算進(jìn)行新品推廣，做KOL、 KOC站外投放，最終在2023 年引爆獨(dú)立站，用兩年時間，在歐洲市場從幾百萬做到年銷一個億的量級。

法國科技媒體對西昊產(chǎn)品的相關(guān)報道

窄播：歐洲市場的三個渠道，獨(dú)立站、亞馬遜，以及馬上要啟動的京東國際，在定位上有什么不同？

陳卓：亞馬遜始終繞不開電商平臺高性價比的底層邏輯，定價和促銷都要遵循平臺政策，會降低我們的價格預(yù)期；平臺的售賣成本、FBA的倉庫成本、平臺傭金也很高。但優(yōu)勢在于，它始終是目前零售電商平臺里流量最大的，會對我們銷售的增長帶來很大的幫助，畢竟流量問題是做電商首先要解決的重要因素。

獨(dú)立站在初期需要去自己付費(fèi)從各個渠道購買流量，包括社媒、站外的一些測評網(wǎng)站，谷歌、Youtube、 Facebook 平臺的流量，但它是做品牌沉淀的好渠道，包括品牌建設(shè)、用戶運(yùn)營、品牌故事敘述。相對于亞馬遜這些電商平臺來講，它的傭金低很多，對品牌的發(fā)展更有利。所以平臺電商+獨(dú)立站是出海企業(yè)必不可少的選擇。

京東重啟JOYBUY新平臺，本質(zhì)上也是「抱團(tuán)出海」的一種形式。中國電商平臺本地化做得好的其實(shí)并不多。京東直接收購歐洲本土電商平臺，我覺得是平臺性電商出海的一個非常好的策略，也更有助于我們這樣的家居品類找到銷售增長點(diǎn)。

窄播：在您看來，京東這個新平臺和已經(jīng)做了很多年的亞馬遜相比，優(yōu)勢在哪里？

陳卓：在于我們這些在國內(nèi)已經(jīng)成功的品牌。一個電商平臺能不能起來取決于GMV， GMV 取決于入駐平臺的商家，京東帶出去的商家，一定是在國內(nèi)取得成功的品牌好物。

邏輯上來講，商品力不是決定因素，但一定是商品力背后的運(yùn)營的商家，像西昊為代表的品牌運(yùn)營方，平臺才能做好，GMV 才能做大，從亞馬遜等其他平臺里把用戶拉過來。

窄播：有一段時間，Temu想把亞馬遜的大賣家吸引過去的一個核心點(diǎn)是，大賣家在亞馬遜上的增量生意挺難的，Temu能給他們提供一個增量的渠道，并且大家會覺得Temu相比亞馬遜在模式效率上更先進(jìn)。你們當(dāng)時是怎么判斷的？

陳卓：我們在Temu上也有入駐，但不是重心。Temu上的商品屬性、平臺規(guī)則、比價模式、不同國家的戰(zhàn)略和經(jīng)營模式，目前暫時還不太適合我們的品類做長期穩(wěn)定經(jīng)營。

窄播：那TikTok對你們來說是不是做跨境的一個好模式呢？

陳卓：取決于商品屬性。TikTok是興趣電商的邏輯，底層是短視頻+直播+TikTok shop的商業(yè)邏輯，目前比較適合沖動消費(fèi)，所以3C、電子、個護(hù)美妝、服裝這些品類GMV最高，用戶決策鏈路不需要那么長，而我們這種大件家居目前不適配。

但TikTok畢竟流量大，我們可以去做曝光。我們在歐美市場的TikTok曝光上投入的資源不多。因?yàn)樵诔山晦D(zhuǎn)化層面，他們流量不太好追溯；我們在歐美的模式已經(jīng)定了，在TikTok上很難去切入。

但東南亞市場，在印尼的業(yè)務(wù)，TikTok是非常重要的一環(huán)，我們堅持在上面做直播、短視頻，作為渠道電商的曝光+轉(zhuǎn)化定位。

窄播：為什么在印尼會把TikTok渠道的位置和價值提得特別高？是因?yàn)橛泄S的支撐，所以供應(yīng)鏈比較靈活柔性，可以支撐直播或者是短視頻帶貨的爆發(fā)？還是因?yàn)樗墟溄拥角赖霓D(zhuǎn)化，形成電商的閉環(huán)？

陳卓：TikTok在東南亞，尤其是印尼市場的滲透率、GMV、商業(yè)影響力等方面，是做得最好的，因?yàn)門ikTok收購了印尼本土的電商平臺Tokopedia。我們在TikTok上的所有運(yùn)作，流量最終都會轉(zhuǎn)化到本土電商平臺 Tokopedia 上。加上天然的用戶流量優(yōu)勢，開展印尼業(yè)務(wù)，Tokopedia 是必選項(xiàng)以及首選項(xiàng)。

而我們在印尼建廠，是出于全球供應(yīng)鏈布局的考量，公司高層做出的戰(zhàn)略選擇。整體來講，它符合國家戰(zhàn)略：中國品牌要做全球品牌，一定是全球制造全球賣的邏輯。

選擇印尼市場，還因?yàn)橛∧崾莻€有很大發(fā)展前景的市場，一是人口基數(shù)大，東南亞人口第二大國家，二是年輕人口占比高，三是電商的滲透率，再加上人力成本，以及在國際政治因素的綜合考量。

西昊產(chǎn)品倉庫，貨物正準(zhǔn)備發(fā)出

窄播：你們也做了幾個電商滲透率沒那么高的地方，像非洲做社交電商，澳洲走線下分銷，類似市場你們的策略是如何確定的？

陳卓：發(fā)展路徑是沒有唯一性的，我們堅持的一個原則就是「要做一個消費(fèi)者品牌」。在辦公椅類目，很多做得好的商家都是以 OEM 為主，捆綁歐美的大品牌和大商超等國際性的零售商，比如沃爾瑪、Home Depot 。這些本質(zhì)上還是代工生意，但西昊一直堅持走消費(fèi)者品牌，堅持To C 和 To B 的模式兩條腿并行，多元化的經(jīng)營模式。

再者，是始終堅持「要做中國品牌」的決心和愿景。有多大的能力和能量，就去做多大的生意。我們在發(fā)達(dá)國家是電商先做進(jìn)入者，電商滲透率低的國家，既做 To B 也做To C，各種生意模式的客戶都能搞定。我們的這種模式大多同行可能暫時還做不到，這也是取決于我們的業(yè)務(wù)能力。

業(yè)務(wù)能力也取決于公司的決心。做電商要先建立貨盤，做 To B 的拓展，也需要投入大量的銷售費(fèi)用，如展會人員出差、經(jīng)銷商的商務(wù)活動。不管哪種模式，前期都要投入大量的費(fèi)用和人力。我們在投入這一塊的決心始終很大，再加上我們的戰(zhàn)略+組織能力，在選擇先做哪個國家，后做哪個國家上的戰(zhàn)略判斷上，這些因素對于任何企業(yè)在任何地方開展生意都非常重要。

所以我們現(xiàn)在無論是國內(nèi)還是國外，勢頭都比較好，即使疫情結(jié)束后大多數(shù)企業(yè)都遇到波折或者銷售下滑，我們依然保持五年持續(xù)增長。集團(tuán)年增速在過去五年間保持在30%，海外會更快，有的區(qū)域增長率30%，有的能達(dá)到40%-50%。

抱團(tuán)出海

面對全球貿(mào)易壁壘加劇、物流成本波動、單一渠道風(fēng)險增高的挑戰(zhàn)，西昊探索出「同行產(chǎn)能協(xié)同」與「平臺資源整合」兩種「抱團(tuán)出海」的模式：前者通過訂單與產(chǎn)能的互補(bǔ)，降低供應(yīng)鏈風(fēng)險；后者借助京東等平臺的本地化能力，打開新興渠道。同時，通過全球供應(yīng)鏈布局越南生產(chǎn)、印尼建廠和物流優(yōu)化，西昊將風(fēng)險可控與成本優(yōu)化融入出海全鏈路，為長期發(fā)展筑牢基礎(chǔ)。

窄播：西昊把京東歐洲Joybuy的渠道機(jī)會，看作是組團(tuán)出海的一種體現(xiàn)，你是怎么理解組團(tuán)出海？背后需要什么樣的能力？

陳卓：目前我們自己在實(shí)踐的兩種方式，一種是跟同行打配合。目前在泛家居、大家居的品類下，人體工學(xué)椅的細(xì)分賽道里，我們是目前是中國「做品牌」的商家代表，在營銷方面是投入很多費(fèi)用的，代表著更多的流量，更多的用戶訂單。

而國內(nèi)很多同行的生意模式多數(shù)是 OEM，跟歐美的一些大KA、商超用戶、家居用戶合作，意味著他們有更多的工廠投入和產(chǎn)能，尤其是在越南。于是我們把部分訂單量轉(zhuǎn)給同行的越南工廠，滿足我們在北美的銷售需求。這是抱團(tuán)的一種模式：產(chǎn)能富裕，但沒那么多訂單，我們的某些產(chǎn)品訂單就可以轉(zhuǎn)過去。

第二種情況，是跟著平臺方、有資本支持的邏輯。京東肯定不是一個人出去，如果只是單純購買當(dāng)?shù)氐碾娚唐脚_，沒有豐富平臺的商品，本質(zhì)上也起不來：當(dāng)?shù)赜脩裟茉趤嗰R遜買到的，為什么要去你這買？所以它也需要商家的支持。

京東要把這些貨品運(yùn)到海外，在海外建倉、建物流系統(tǒng)，要上架、推廣平臺，也需要我們這些商家的支持。比如，采銷價格比較合理，就有一定的利潤空間。所以他們一定會帶著已經(jīng)在國內(nèi)被驗(yàn)證過的品牌一起出去，這個邏輯相當(dāng)于很多年前，中國的外貿(mào)局帶著中國民營企業(yè)去國外去商務(wù)溝通、拿訂單。

窄播：在「跟同行打配合」這方面，西昊積累了哪些經(jīng)驗(yàn)？

陳卓：出海，一定不是單純的一個產(chǎn)品出海或者品牌出海，是一套模式出海，也可能是供應(yīng)鏈出海。剛開始做電商貿(mào)易的時候，我們也要選好合作伙伴，就是物流商，跟著他們一起去。

我們現(xiàn)在最大的物流伙伴，也跟隨著我們以及其他客戶的業(yè)務(wù)一同發(fā)展，也在海外建立了倉儲中心、物流運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。現(xiàn)在要談出海，一定是要找好的伙伴一起，這樣才能確保你的生意能夠成功，這是非常重要的。

窄播：除了找到好的合作伙伴之外，我們自己還有什么別的方法或經(jīng)驗(yàn)去平滑成本？像前兩年，因?yàn)橘Q(mào)易戰(zhàn)這些因素，海運(yùn)本身很波動，你們當(dāng)時有遇到什么挑戰(zhàn)？是怎么處理的？

陳卓：面對貿(mào)易戰(zhàn)，我們在物流、供應(yīng)鏈上都做了布局和調(diào)整，比如2023年，北美的貨有相當(dāng)一部分從越南交付。2023年4月后，美國關(guān)稅政策調(diào)整，很多同行通過降價或者清倉先處理了本地貨物。

但我們考慮到這次的調(diào)整肯定不是短期的，所以我們始終沒有去做價格戰(zhàn)，還適度地提升了價格，一方面是成本上漲，另一方面是保證足夠的產(chǎn)品力以及用戶體驗(yàn)。當(dāng)然，市場反饋會出現(xiàn)分歧，但我們始終堅持品牌向上發(fā)展的初心和定位。

關(guān)于成本問題，在貨盤的前提下，風(fēng)險可控的情況下，我們還是會盡量多備貨到本地倉，去應(yīng)對海運(yùn)費(fèi)用的不確定性。我們會跟物流合作商通過年度鎖價等商務(wù)條款去控制海運(yùn)成本，畢竟我們每個月幾十條柜往外發(fā)，費(fèi)用是相當(dāng)大的。

我們美國市場的產(chǎn)品已經(jīng)在越南工廠生產(chǎn)兩年多了，也是跟著朋友一起出去的。西昊做生意，在行業(yè)里面是非常open的，愿意跟同行交朋友，最初也是通過同行的工廠幫忙做生產(chǎn)，不擔(dān)心技術(shù)泄露、品牌影響。目前合作下來，兩三年是沒多大問題的。

并不是所有的企業(yè)都是相互搏殺，內(nèi)卷到死的，還有很多企業(yè)、企業(yè)家們都是開放的，會抱團(tuán)出海。

供應(yīng)鏈的出海，越南也只是短期策略，我們也在籌備印尼工廠。在海外建廠除了投資外，一定還要考慮到本地化的人才培養(yǎng)、發(fā)展本地制造業(yè)，這樣才能真的融合進(jìn)去，把事業(yè)做起來。做全球供應(yīng)鏈，全球買全球賣，這是大勢所趨，是我們做品牌出海的正確思路。

窄播：為什么您認(rèn)為京東是抱團(tuán)出海的一種好方式？

陳卓：我們跟京東在國內(nèi)打交道比較多。國內(nèi)的三巨頭電商，TikTok、阿里和京東，TikTok作為興趣電商，目前在商業(yè)閉環(huán)里，對于我們這個品類在海外可能不是最優(yōu)選擇。

阿里速賣通，最開始是 ToC 的，跟eBay有點(diǎn)像，定價邏輯以及它的模式不適合我們家居品類的搭建。還有阿里國際站，現(xiàn)在變成了又 ToC 又ToB，中國賣家在上面的經(jīng)營成本變高了。

京東要做本土化電商平臺，要對齊亞馬遜，不僅是只購買了電商平臺。網(wǎng)上購物，消費(fèi)者需求最大的是這個 order（訂單） 是否立馬能夠交付，所以京東一直在布局物流倉儲的寄件以及交付環(huán)節(jié)，他們國內(nèi)能做到這個程度的話，在歐洲肯定也有很大的野心和能量去把這一塊也完善，這個點(diǎn)是我個人比較看好的。

已有歐洲當(dāng)?shù)赜脩趔w驗(yàn)到京東JOYBUY的服務(wù)，

圖源小紅書用戶@英倫老王見聞日常

做反內(nèi)卷的「隱形冠軍」

中國賣家想成長為全球品牌，需要一些「反內(nèi)卷」的邏輯：深耕細(xì)分賽道的邏輯，避開同質(zhì)化競爭的陷阱，用極致專注的價值深耕，做細(xì)分賽道上的「隱形冠軍」。

窄播：西昊未來在亞馬遜的增速會保持嗎？還是可能會碰到瓶頸？因?yàn)閬嗰R遜也要不斷地扶持新的商家出來，對你們來說增長規(guī)模、發(fā)展的天花板就可能是有限的。

陳卓：我們不擔(dān)心這個問題。巨頭始終是巨頭，他們有先進(jìn)的算法能力、資本能力，在不同的國家站點(diǎn)的基礎(chǔ)建設(shè)能力，基礎(chǔ)建設(shè)能力里面又包括倉儲物流體系、貨物的吞吐能力。

另外，我一直認(rèn)為競爭是個好東西，唯有競爭才有進(jìn)步，才有躍遷，競爭越充分說明這個生意越好。當(dāng)然不是我們中國式的內(nèi)卷競爭，真正的生意人是非常歡迎這些的。

窄播：競爭和內(nèi)卷式競爭，中間的度又很微妙。過于鼓勵競爭，可能會導(dǎo)向壓榨式的內(nèi)卷競爭。過于擁護(hù)強(qiáng)者恒強(qiáng)、大者恒大的既得利益集團(tuán)，平臺對用戶的吸引力也會隨之下降。在這中間，要怎么樣去平衡既有競爭，但同時又不滑向內(nèi)卷？亞馬遜等平臺鼓勵商家競爭，鼓勵的維度有哪些？

陳卓：從平臺來說，亞馬遜的競爭是通過底層算法來控制的，希望算法讓商家給用戶提供更好的購物體驗(yàn)。它鼓勵更多的產(chǎn)品和服務(wù)，鼓勵新東西，這就包括我們常說的差異化、產(chǎn)品力的提升，或者用戶反饋之后，對產(chǎn)品的迭代以及履約能力的提升、對整個平臺資源的占用等。理論上，他們鼓勵競爭，希望商家不要停滯不前。

而站在更大維度來看，我引用一位在中國企業(yè)經(jīng)營管理領(lǐng)域的知名人物宋志平的觀點(diǎn)：我們中國企業(yè)要走品牌出海的路，想要在競爭中脫穎而出，要反對單純地在價格維度上內(nèi)卷的競爭，并在差異化、細(xì)分化上做到極致。

我們在椅子上做到極致，首先是把生意做得越大越好，然后在這個細(xì)分的領(lǐng)域里把產(chǎn)品力做得更好，再把品牌和服務(wù)做得更好，給用戶帶來極致體驗(yàn)后，才能真正的得到市場和用戶的認(rèn)可，我們再去持續(xù)在細(xì)分領(lǐng)域提升、精進(jìn)。

國外的邏輯也是這樣，德國有位作家寫過一本書叫《隱形冠軍》，里面的邏輯跟宋志平本質(zhì)上一致，即：極致，專注，細(xì)分賽道。

單品到做頂端后，想做得大而全，很多時候資源不聚焦，反而是浪費(fèi)自身的資源、社會的資源。我們中國企業(yè)，真的要提升維度去競爭，不要單純地停留在七八年那種倒買倒賣、小商小販的思維，唯有如此，品牌出海這個事情才有出路，否則就還是停留在二十年前「世界代工廠」的角色。

中國不缺乏優(yōu)質(zhì)企業(yè)，在未來的10-20 年，一定會有世界級的中國品牌。現(xiàn)在的手機(jī)、3C領(lǐng)域的小米、大疆、Insta360，還有商用機(jī)器人、民用機(jī)器人這些非常非常細(xì)分的領(lǐng)域，都已經(jīng)有世界級的品牌了，未來在中國肯定會越來越多。