華與華的依附哲學

資料圖。

華與華有成功的案例，也有不成功的案例

徐愛之

“咨詢做到最后其實是心理按摩”。這是自稱國內最賺錢的咨詢公司華與華老板華杉對員工的教導，它出現在一篇名為《販賣詞語和符號的二十年》的文章中。在新加坡樟宜機場，這家咨詢公司的廣告牌隨處可見，畫面與國內類似，兩位創始人兄弟雙手抱于胸前，不同的是文案用英文寫著“中國第一的”。在新聞稿里，華與華是“中國頂尖的戰略營銷品牌咨詢公司”，是“戰略家+創意人”，他們為企業制定戰略，并用創意引爆戰略。

華與華廣告展示資料圖。

華與華為西貝莜面村制作的超級符號“I love 莜”被華杉奉為經典。2024年底西貝更換了新LOGO，名字從西貝莜面村改為西貝，“I love 莜”失去了作用。在羅永浩炮轟西貝事件后，華杉在微博發過的那條服務西貝十年，收了6000萬費用，下個十年不貪心拿1-2個億就夠了的微博，很快就消失不見了。

是不是中國最貴的咨詢公司并不重要，但華與華的確是中國最擅長“播傳”自己功績的公司。2023年底華與華專門到北京舉辦了一場活動，慶祝和西貝合作十周年；華杉常在諸多場合提及為西貝做超級符號、品牌諺語，公司以該案例競爭內部舉辦的“品牌5年管理大獎賽”，爭奪500萬元大獎。這跟在機場發布創始人兩兄弟華杉華楠照片的廣告一樣醒目，有噱頭。

盡管這些品牌的高速發展和高營收，是宏觀經濟、內外因素共同作用的結果，并非華與華一個超級符號就能帶來的。華與華的依附哲學，如同微商喜提庫里南：放大光鮮的一面，矮化失敗。

01.

西貝和華與華：最重要的依附關系

西貝是華與華最重要的客戶。重要在于除了6000萬的收入，還為華與華拓展了新客戶領域。從起家的醫藥行業進入餐飲行業，成為餐飲業最大的咨詢公司。海底撈、華萊士、蜜雪冰城、莆田餐廳成為了他們可以演示的代表。

2013年賈國龍找華杉解決西貝定位的課題，華杉并不擅長戰略和定位，說“定位搶占消費者心智是幼稚的想法”，于是將對西貝的服務轉移到自己熟悉的營銷層，以精細化運營，在產品、價格、渠道、推廣方面展開作業。

華與華為西貝做了哪些重點動作？最容易被外界捕捉的，是莜面村的所謂超級符號，來源自“我愛紐約”的變形，讓消費者知道了莜面的讀音，華杉認為這個“我愛紐約”就是文化母體，也就是普世都知道的一個東西，這個文化母體被華與華當作文化依附的根本。

很難說“西貝莜面村”得益于華與華超級符號的助力：首先，普通消費者的就餐行為，并不因為“莜”面還是“筱”面而受影響；其次，這么多年來消費者只會說“去吃西貝”，很少會說去吃“西貝莜面村”。西貝莜面村這個名字是賈國龍決定要保留使用的，華與華沒有提出反對和說服，但似乎做了無用功，因為在2024年的年底，賈國龍把所有門店的招牌里的“莜面村”去掉了，請朗濤重新設計的新LOGO只保留了“西貝”二字和拼音。

西貝超級口號“閉著眼睛點，道道都好吃”不是華與華原創，是賈國龍提出來的，華杉原封不動地挪用，此后為西貝創作了TVC，登上央視春晚廣告，在刺激信號能量最大的平臺去發聲。賈國龍很滿意：“好像一下子全國知道西貝了”。2019年開始，這條廣告又持續在電梯廣告、機場廣告投放了一年。此外，華與華建議西貝占領商場內部的廣告位。

華與華懂得“品牌借勢”，這一點在他們的案例分析中有承認，他們在《舌尖上的中國》三季紀錄片火爆時，抓住熱點推出了黃米饃饃和張大爺空心面，以及失敗的產品水盆羊肉。從外部視角來看，華與華借了西貝的勢能，讓自身的影響力不斷得到強化。

西貝兒童餐和牛大骨招牌菜，華與華說是他們果斷提出來的。但在賈國龍的訪談中，這些策略是他在實際經營中、鄂爾多斯旅途中捕捉到的靈感。西貝兒童餐為西貝貢獻了優秀的營收，從2019年到2022年，西貝兒童餐營收增長了415%。賈國龍和夫人在門店商場觀察到，很多帶小孩的家長來就餐這個規律，做兒童餐這個概念的決策是一個綜合判斷，得到正反饋后再追加資源，是一個從2017年就開始的累積和摸索的過程。可以說，西貝兒童餐的崛起是跟著全國購物中心轉型一起開始的，成年人消費欲走低，但商場內親子活動、培訓教育相關門店增多。華與華在此基礎上做了精細化運營。比如拍攝產品圖、制作海報、提出兒童節的活動、制作廣告視頻等。

賈國龍曾在訪談里說，每一種新業務都是他提出來的，他聘請的這些咨詢公司發表自己的看法有的支持，幫著做宣傳，有的反對，譬如君智，他們建議賈國龍做“家庭友好餐廳”而非“兒童餐廳”；還有的給予顆粒度更細的戰略側建議，譬如孟慶祥，他告訴賈國龍童餐產品不夠支撐概念，建議賈國龍成立了兒童餐品類事業部，配了一個研發團隊、補充大廚，用時半年多從產品到包裝都做起來。

一個概念從產生到發起到改良到成型，是綜合多方力量的產物，不能光憑在前端露出的海報和所謂超級符號“家有寶貝就吃西貝”能撐起來的。華與華提到為用餐的兒童發“文化母體”圍兜，4年發了1388萬條，讓“家有寶貝就吃西貝”的口號像千萬顆種子，在家庭里扎下根。這個籠統的數據看似龐大，并無調研數據佐證其作用。

對于牛大骨招牌菜這個點，華與華讓西貝回到草原摔跤節、在店門口開辟區域熱氣騰騰地展示牛大骨、用海報和菜單展示9種吃法。華杉說之所以提出讓賈國龍做牛大骨，是因為“修身在正心”，然后闡述其所理解的《中庸》，“只有誠意正心，才能格物致知。因為我們是旁觀者，對產品本身沒有任何偏好。旁觀者無所恐懼，無所好樂，無所憂患。我們的角色代表消費者，所以能夠做到旁觀者清”。但據賈國龍的說法，牛大骨是他一直在為西貝物色的爆款大單品。是他在鄂爾多斯旅途中，偶然在小飯店吃到后啟發了他。

2013年西貝在門店、商場和國內媒體上宣傳其走進聯合國，還被《紐約時報》和《華盛頓郵報》進行了報道。事后被《紐約時報》北京辦公室發現后曝光，稱其只是在《紐約時報》投放了廣告，花費2.5萬美金；在《華盛頓郵報》也是廣告投放。而走進聯合國，也只是當年11月中國烹飪協會組織了一個餐飲業代表團赴紐約舉辦“中國美食節”。西貝是隨行的企業之一。這次出行被華與華放大，把廣告投放偷換概念成為西方媒體的主動報道。

此外就是華與華案例總結里提及在服務西貝期間，幫助西貝優化了iPad點菜流程了，“將服務員協助顧客點菜平均次數降低到0-1次”。2018年華與華請據說是“日本工匠攝影師”、“祖傳三代干了100年”的食品造型師，連續7天完成了上百道菜品的重新拍攝。

這些幾乎都指向，華與華只是在精細運營方面的努力和貢獻，遠談不上戰略價值。

自跟華與華合作后，西貝門店數從60多家增長到今天的約400家，2019年營收規模達到62億元。但實際上，這其中最重要且核心的因素有3個，第一是西貝門店模式不斷迭代升級，從大店進化成300平左右的小店、菜品SKU控制在30-50道；第二是西貝對菜品的標準化研發，這是賈國龍最引以為傲的地方，標準化、模式化成為出品穩定的秘訣；第三點得益于中國高速城市化以及商業綜合體大規模建設浪潮，2009年中國城鎮化率約47%到了2019年這個數字超過了60%；單以萬達為例2009年有27座萬達廣場，2019年就達到了323座，西貝隨全國不斷落成的商業綜合體一起擴張。

成功并非一家咨詢公司就促成。而且西貝發展至今，共用過20多家咨詢服務公司，賈國龍夫人說“西貝在咨詢業比在餐飲業有名”，付費在千萬級的就有4家。只是華與華最擅長在前端的視覺傳達和宣傳，也非常善于總結提煉自己的方法論，所以它的聲量高過為西貝服務20年的北京雙子伙伴咨詢有限公司。

02.

蜜雪冰城的順風車和鵝夫人、老娘舅、傣妹火鍋的對比

有了西貝的聲量，華與華在餐飲業里開始大規模獲客。這其中就有日后為其衣服提供更大營養的蜜雪冰城。同樣，蜜雪冰城的發展壯大，并不是因為華與華為其制定的戰略和超級符號，蜜雪冰城的營收靠的是加盟費、設備費、裝修建材（除地板外）費、管理費和培訓費，以及為門店供應原料，加盟商越多公司越賺錢。在《晚點》關于蜜雪冰城成長史一文中，可以明顯看出，蜜雪冰城成功來自價格優勢，價格優勢又得益于自建工廠、種植檸檬，加工原料，有倉儲和培訓基地。

華與華2018年為蜜雪冰城設計了超級符號雪王和耳熟能詳的歌曲。雪人形象的確比之前蜜雪冰城不知所云的招牌要清晰。2019年底蜜雪冰城的加盟店突破了7000家，增長一倍。對消費者而言，大家愛蜜雪冰城只是因為這里有4塊錢一杯的檸檬水和2元一個的甜筒冰激凌。很難證明華與華對品牌形象的修改就能帶來如此大的改變，這也是華與華的依附哲學中吊詭的一點，即無法證偽。

如果從那些失敗的案例來看，華與華給外界的感觸就是，依附在本就高速發展的品牌上，隨之水漲船高；倘若選錯了宿主，那么超級符號是無法挽救品牌的，只能與之共消亡。失敗的品牌不會說話，也不會被華與華納入案例庫，這就是典型的幸存者理論。在餐飲業的客戶里，傣妹火鍋、老娘舅和鵝夫人，是華與華服務過的三個不同品類的失敗案例。很遺憾，超級符號沒有拯救它們。

其中，傣妹火鍋是成立于1997年走低價路線的火鍋店，2018年傣妹創始人房亮找華與華，訴求是想“讓傣妹火鍋從村姑變成時尚白領”。華與華給出的方案是制作超級符號孔雀作為門店招牌，品牌諺語是“我帶傣妹，傣妹愛我”。孔雀的設計并沒有體現出時尚和年輕化，但亮起來時的確是夠大、夠搶眼。華與華認為改造后數據有提升，南京湖南路店改造后“平效提升151%”，這個前提是縮減了店面面積，從800㎡縮減至380㎡；而且他忽略了閉店改造導致同期競對分流效應。據第三方平臺監測顯示，該店客流三個月后即回落至改造前水平，2023年閉店了。

老娘舅的改造也有同樣的問題。華與華試圖用超級符號（招牌和口號）調動起人們的關注，還為門店重新設計、裝修、改良動線（這個是實用的提高了工作效率），重新設計飯碗（更輕便并提高收納率）。這些精細化的運營，未能將老娘舅的核心競爭力體現出來。華與華在案例展示中說，它們為老娘舅制定的企業戰略是做“中國米飯類快餐第一品牌”。有業內人士指出，老娘舅發源于魚米之鄉，口碑在于高蛋白的魚類菜品，應當卡位于此，但華與華卻為了迎合創始人“吃飯要講究，就吃老娘舅”的想法，升級品牌口號為“米飯要講究，就吃老娘舅”。這種迎合是華與華一貫的風格，是非常符合華杉心靈按摩哲學——影響企業最高決策者就夠了。

“老娘舅”這三個字是吳語地區客群熟悉的叫法，除江浙滬地區，其他地方大多使用“舅舅”這個稱呼。

在一個碗中放“舅”字的超級符號，讓行業內外認為丑。新店開業后同一商圈內舊門店排隊，換新門店的日均客流下降約12%。據招股書披露，2019年-2021年，老娘舅營業收入分別為12.22億元、12.07億元、15.25億元；凈利潤在2020年出現明顯下滑，分別為6576.53萬元、2175.54萬元、6384.7萬元。

老娘舅在融資招股書里未提及此次升級。老娘舅2019年門店數約有183～295家，目前只有約三百家。與之相反的是請特勞特公司服務的老鄉雞，把“肥西老母雞”改為“老鄉雞”，從區域性特色雞湯館變成可布局全國的中式連鎖快餐；為老鄉雞把控發展節奏，先聚焦安徽大本營修煉內功，再逐步擴張至全國?，F在老鄉雞在全國有1600多家店。

鵝夫人原是有米其林一星門店的粵菜品牌。以太空爐燒鵝、黑棕鵝為賣點，2018年華與華為其打造超級符號后，五年時間內門店關停至四五家。超級符號“鵝鵝鵝，鵝夫人”，是華與華借助的文化母體——國民皆知的詩歌《詠鵝》。初期鵝夫人用高強度廣告投放，將符號重復曝光，在商圈鋪海報——鵝夫人為推廣“鵝鵝鵝”符號，在商圈廣告、物料改造、員工培訓上投入千萬級費用。蜜雪冰城的策略復制到客單150元的鵝夫人身上并不合適：靠空心化的符號、簡單重復的洗腦，只能降低消費者好感，未體現品牌內涵。

在服務高端品牌中，華與華失敗案例還有一個：燕之屋總裁碗燕。該產品2024年8月上市，平均528元/碗。華杉常在直播與微博發布帶貨、探訪廠家的相關內容。到今年3月，華與華在微博上宣布為燕之屋總裁燕窩制作的廣告投放到機場渠道。74歲的王石為總裁碗燕代言，華與華未提及本次使用的超級符號是什么。3月18日王石素材上線，4月14日燕之屋天貓旗艦店顯示賣出61盒，抖音為1盒，京東下架，官方網站沒有王石代言的畫面。

03.

出行領域案例：雷丁汽車、綠源電動車、宜買車

在華與華案例展示頁，有雷丁汽車、綠源電動車和宜買車。宜買車是賣車的客戶，簽約后華杉發微博：“這下我們造車的客戶和賣車的客戶都有了，看來今年是華與華的汽車元年。我是吉林工業大學汽車學院畢業的，做車肯定是有底氣的！”——沒想到迎接他的是三個不太成功的案例。

先看看雷丁的案例。雷丁汽車2008年成立，以低速電動汽車（老頭樂）起家，占領農村和三四線城市的市場。2016年到2018年，雷丁低速電動汽車銷量從15萬增長到近30萬，后因政策原因業務收縮轉型新能源汽車。雷丁收購四川野馬汽車，獲取造車資質，推出雷丁芒果等微型純電動汽車又被五菱宏光MINIEV搶占市場。

2020年12月，雷丁汽車跟華與華簽約合作，訴求是：“雙方在企業戰略、品牌戰略、產品戰略等方面進行深度合作。華與華要深挖雷丁汽車的成長勢能、成就新能源汽車行業的領導品牌。通過全新的品牌營銷戰略升級，形成對消費人群的大規模、全方位的覆蓋，創造新能源汽車領域品質化、年輕化、流量化的超級品牌?！比A與華給雷丁定了一個口號“老百姓，開雷丁”，意思是“讓6億老百姓過上有車生活”。2023年，雷丁汽車破產。

綠源電動車是2015年跟華與華合作的。華與華給綠源出的策略是把“選綠源，更安全”作為品牌的超級口號，將賽車場上的格子旗和盾牌組成的安全戰略，并讓創始人去門店搞衛生、做清掃，帶公司精英跑全國各地找供應商，尋遍十幾種工藝、打樣幾十個材質版本做“安全之盾”車標。電動兩輪車如何以安全為宣傳點？華與華認為由鋼板厚度決定，為此拍攝了“綠源電動車鋼板加厚30%”的廣告片。

華杉提出的“通過清掃打造遠遠領先行業的超級門店”，綠源總裁胡繼紅曾表示：“我認為華與華在2016年為綠源創造的所有價值中，最大的是提出清掃?？赡苓B他們自己都沒有想到，清掃門店給我帶來巨大的震撼，率先垂范、親力親為，用清掃改變綠源，讓綠源的產品更安全！”

華杉的弟弟華楠認為，華與華和企業家們的關系像是明星和粉絲，華與華的生意實質上是“粉絲經濟”。只要客戶信，華與華就成。

但是，找材料做車標、全門店打掃衛生并沒有改變市場占有率，綠源電動車逐漸落后于雅迪、愛瑪、臺鈴等品牌。招股書發布時外界才知，2021年綠源銷量194.77萬輛，是同期雅迪電動車的10%，市占有率不到4%。

加厚的鋼板未能撬動綠源銷量。綠源的核心競爭力是其技術而非鋼板。作為國內首批獲準上牌的電動車品牌之一，綠源擁有600多項專利。創始人夫婦都是80年代大學畢業的高材生，也都曾在寧波大學任教過。創始人倪捷是中科大信息系統專業研究生畢業的，對技術有瘋狂執念。倪捷早年為電動兩輪車獲批上路發聲，幫國家質量技術監督局推動《電動自行車通用技術條件》的正式出臺，被稱為行業斗士。

2021年，綠源更換服務商，由顧均輝公司為其重定戰略，將耐用、續航、高品質的質量作為賣點，把“液冷技術”概念提到人前，為綠源開創出自己的占位“液冷電動車品類”，液冷技術源自摩托車領域，是一種境地溫度保護電池的做法。綠源電池是自主研發的石墨烯高能電池，相同體積下、電池容量提高20%，一次充電能多跑60里，充放電循環次數是普通電池三倍以上。跟雅迪、愛瑪等同梯隊企業相比優勢明顯。“一部車騎十年”成為綠源的新口號。

在出行領域除雷丁和綠源，還有一個賣車品牌也遭遇超級符號失靈：2015年成立的宜買車。

這家新型的汽車銷售店在2021年拿到C輪7000萬美金融資后，請華與華為他們做戰略服務。華與華給的是一句順口溜“今日宜買車，買車我負責”、一個穿西裝戴眼鏡如同房產中介的卡通人物“握手的小宜哥”，并將這兩個元素投放在門店裝修設計中。

華與華超級符號的邏輯是依附“文化母體”，文化母體就是普世皆知的東西，在宜買車的案例中文化母體是“老黃歷”、是“握手”，老黃歷決定洗腦成本低，人人都知道“今日宜/忌”做什么，握手表示信任。這些超級符號的使用，體現在升級門店形象。升級后，宜買車未出現現象級增長和全國擴張，同期競爭對手“車王二手車”等拿到了數億元人民幣的新融資，宜買車無D輪融資消息。2020年底時，宜買車的官方口徑有“200余家自營店”，到2024年是“數百家”，現在大眾點評上已經無明確門店，官方微信號停留在2023年的春節，小程序停止使用，官網無更新。

餐飲和快消行業用海量廣告宣傳起到促銷作用。在耐用品、低頻高客單價賽道里，規則并非如此，導致華與華超級符號邊際效用遞減。等到互聯網產品，超級符號因為缺乏戰略定位的功能幾乎無法撬動增長。信和財富和唐小僧理財就是如此。

這兩款產品屬于財富管理行業，是受大環境影響較大的領域。瞬息萬變的環境戰略定生死。華與華對這兩個客戶只給出了超級符號和品牌諺語，優化了戰術，忽略了政策前瞻。缺乏戰略牽引的結果是，2017年國家對P2P行業進行全面清理，信和財富和唐小僧暴雷。相比來看，同類產品飛貸在某咨詢公司定位理論的幫助下，從開始定位“隨借隨還的手機貸款app”服務個人，后根據政策調戰略，轉型成為“移動信貸技術領導者”，服務銀行和貸款公司?，F在又進一步轉型升級改名“飛算”，開發出“SoFlu軟件機器人“，服務軟件開發企業。對戰略方向的及時調整，保證了企業生存贏得新發展空間。

04.

華與華的依附哲學

華與華用一套標準化方案批量服務企業，無視行業差異、品牌階段、競爭環境標準化輸出。華杉認為失敗案例沒一個是因自己的策劃而失敗的，是廣告刺激性不夠，廠商投放得不夠，線下門店推廣做得不好等等——最關鍵的是“沒有說服好老板”。

廣告刺激性、廠商投放量、線下門店推廣，體現的是客戶的渠道管理能力和實力，而華與華服務的多為1-50億元級別的客戶，西貝和蜜雪冰城是最佳案例。這些大客戶本身就有充足的廣告宣傳預算，投放越多華與華被看到的也就越多。正因此很難說華與華創造了超級符號的成功，但可以確定的是客戶成就了華與華的超級符號。

華與華提及自己服務規模時，常用這么一句話：“20年來華與華累計服務的客戶門店超過10萬家，截至2024年，華與華目前服務的客戶門店數量仍超60000家”。這其中，華與華將“服務客戶數量”替換為“服務客戶門店的數量”——這也不失為其哲學的一種體現。■