Lovable增長負責人首次公開分享：傳統增長策略為何徹底失效，這6種新打法讓我們10個月獲得百萬用戶

你還在依賴 SEO 和社交媒體為產品導流嗎？這些傳統增長驅動可能面臨失效的困境了。我最近聽了一場讓我震驚的演講，來自 Lovable 的增長負責人 Elena Verna。她用一組數據直接把現實擺在我面前：自從 ChatGPT 推出以來，那些曾經依靠 SEO 獲取流量的公司，訪問量暴跌了 80% 到 90%。這不是某個倒霉公司的個案，而是整個行業正在經歷的系統性崩塌。更可怕的是，社交媒體也不管用了，算法每天都在變，只要你放個鏈接試圖導流，平臺立刻就會限制你的曝光。傳統的增長劇本正在以前所未有的速度失效，而大多數產品經理和增長團隊還沒意識到問題的嚴重性。

Elena 在演講中分享了一個更讓人不安的趨勢：用戶現在不僅不用 Google 搜索了，他們甚至開始用 AI 編程工具自己動手構建替代產品。那些曾經看似安全的、功能簡單但收費的 SaaS 產品，正在被自己的客戶用 vibe coding 平臺復制出來。想象一下，你辛辛苦苦做的產品，客戶用 Lovable 這樣的工具花幾個小時就能重建出 80% 的核心功能，然后直接取消訂閱。這種威脅不是來自競爭對手，而是來自你自己的用戶。分銷渠道的崩潰只是開始，產品護城河的瓦解才是真正的災難。我聽完這場演講后徹夜難眠，因為我意識到這不只是增長策略需要調整的問題，而是整個商業模式都在被重新定義。

PS：我自己也正在做一個Vibe coding的項目，目前已經完成一輪融資。我們從一個細分點切入，愿景是做下一代的軟件，目前正在招募全職的技術開發和產品運營增長的實習生，歡迎有想法的朋友聯系我（微信號：MohopeX）。

增長的本質從來不是產品有多好

Elena 在演講一開始就直接挑戰了產品經理們最喜歡的幻想：只要產品足夠好，用戶自然會來。她用非常尖銳的語言指出，這個行業里有無數個優秀的產品我們從未聽說過，因為它們根本沒有分銷能力。相反，有很多產品爛到讓人每次使用都要死掉幾個腦細胞，但它們卻是估值數十億美元的公司，在各自的領域占據絕對壟斷地位。原因很簡單：分銷能力最終決定了公司的成敗。產品只需要還可以就夠了，但分銷必須做到極致。

我深刻認同這個觀點，因為我見過太多技術優秀、體驗出色的產品最終默默死去。很多產品經理陷入一個誤區，認為只要不斷打磨產品功能、優化用戶體驗，增長自然會發生。但現實是，如果你不從產品設計之初就把分銷策略融入其中，不去思考獲客、激活、變現和留存這四個核心問題，那么再好的產品也只是自嗨。Elena 強調，能夠以可預測、可持續、有競爭防御性的方式回答這四個問題，正是區分成功公司和失敗公司的關鍵。

更重要的是，Elena 提出了一個我覺得特別精準的概念：最快速增長的公司都不是通過漏斗 (funnel) 成長的，而是通過循環 (loop) 成長的。她甚至半開玩笑地說漏斗是"F 開頭的臟話"，應該盡量避免使用。循環的邏輯非常簡單：有一個輸入，比如新用戶，他們在產品中執行某個動作，產生一個輸出，這個輸出又可以被再投資來產生下一個輸入。這就形成了一個復利飛輪，不斷自我強化。

她舉了 Dropbox 的例子，特別讓我印象深刻。Dropbox 早期有一個病毒式循環：給存儲空間換取存儲空間。這個簡單的機制讓 Dropbox 幾乎沒花什么營銷費用就達到了第一個 10 億美元的里程碑。而現在，Dropbox 60% 的新用戶獲取來自產品循環，不是來自市場部門，也不是來自銷售團隊，而是來自產品本身的設計：新用戶上傳內容，想要分享給別人，收到分享的人中有一定比例會注冊成為新用戶。這就是用戶在為你做營銷，而這一切的源頭都是產品體驗的設計。

Elena 也分享了 Lovable 自己的增長循環，雖然他們只有 10 個月大，還在不斷優化循環系統。Lovable 目前主要依靠口碑循環：新用戶使用產品，產品體驗超出預期，用戶覺得太神奇了必須告訴全世界，然后他們真的會告訴他們的社交網絡，其中一部分人會因此注冊。這個循環的關鍵在于產品的第一次體驗必須足夠驚艷，讓用戶產生強烈的分享沖動。Elena 特別強調了激活階段和用戶接觸產品的前兩分鐘有多么關鍵，這段時間的體驗將直接決定口碑循環能否啟動。

我覺得這里面最深刻的洞察是：增長不是市場部門的事情，而是產品經理的核心職責。如果你把產品和分銷當成兩件事，認為自己只需要做好產品，讓市場和銷售去搞定客戶，那你注定會失敗。產品本身就應該是最強大的營銷渠道，產品體驗就應該包含獲客機制。這需要產品經理從設計產品的第一天起就思考：用戶會如何發現我的產品？他們會因為什么原因分享給別人？如何讓他們的分享行為自然而然地發生？

Product-Led Growth 的興起與四大市場轉變

Elena 回顧了大約五年前整個行業開始瘋狂討論 Product-Led Growth (PLG，產品驅動增長) 的原因。她坦白說這個概念確實被過度炒作了，但她更想講的是為什么 PLG 會突然變成熱詞，這背后其實是市場發生了四個根本性轉變。

第一個轉變是 B2B 產品的用戶突然變成了購買者。過去 B2B 軟件都是賣給企業采購者的，采購者按照需求清單打勾，覺得所有要求都滿足了就把產品推給組織內部使用。但實際使用的人打開產品后會想：這是什么垃圾？根本解決不了我的問題。于是他們開始自己去找解決方案，這就是 PLG 誕生的土壤。那些自助式的、偏消費者體驗的 B2B 產品開始流行，因為它們真正解決了用戶的問題，而不是滿足采購部門的清單。這些產品先從個人用戶做起，然后再向上銷售給企業客戶。用戶成為購買者這個轉變非常關鍵，因為它徹底改變了產品設計的優先級。

第二個轉變是渠道生命周期的急劇縮短。Elena 問了一個很尖銳的問題：市場團隊推出的任何廣告活動，多快會變得無關緊要？她說如果市場團隊能讓一個廣告活動有效一周，那已經很幸運了。想象一下每周都要制作新的創意、新的廣告活動，團隊根本撐不住。而且現在人們的注意力極度分散，看一次某個內容就再也不想看第二次。對比可口可樂以前可以推出一個廣告活動用一整年，現在這種做法根本行不通，市場已經太擁擠了。

第三個轉變是數據的可獲得性。作為產品經理，我們現在都有數據儀表板可以看到產品的實際表現。這在以前是不可能的，以前我們只能聽銷售人員說什么。現在我們能看到真實數據，知道產品里到底發生了什么，這讓我們能夠更好地優化產品體驗，讓產品更好地為公司、為客戶服務。

第四個轉變是角色界限的模糊。Elena 問在座的人：光做產品經理還夠嗎？答案是不夠了。產品經理需要戴上市場營銷的帽子，至少要懂產品營銷。每個市場人員也需要有產品經理的思維。每個人都應該成為分析師，或者至少具備分析能力。這種角色模糊其實是一件美好的事情，因為它給了你更多的自主權，讓你對整體的公司結果和客戶結果負責，而不是只關注自己狹窄的專業領域。

我覺得 Elena 這里揭示了一個很多人忽視的真相：B2B 產品之所以感受到巨大壓力，是因為它們不習慣讓產品經理對變現結果和獲客結果負責。而消費類產品早就這么做了，他們一直都在為公司整體結果負責，一直都有 Product-Led Growth，只是沒有給它起這個名字而已。所以 Elena 給出的建議非常實用：如果你想做 PLG，就直接抄襲消費類產品的做法，這是最快的捷徑。

我深有感觸的是，這四個轉變不僅僅解釋了 PLG 為什么會興起，更重要的是它們揭示了整個軟件行業的底層邏輯正在改變。我們不能再用 10 年前的思維方式來做產品和增長，市場環境、用戶期望、技術能力都已經完全不同了。那些還在按照老劇本行事的公司，正在以驚人的速度失去競爭力。

AI 正在殺死所有傳統分銷渠道

接下來 Elena 講到了最殘酷的現實：AI 正在摧毀我們的分銷渠道。她展示了一個案例，G2 這家做 B2B 產品評論的公司，類似于消費領域的 Trustpilot。G2 的大部分增長來自 SEO，也就是谷歌搜索的自然流量。但從 ChatGPT 推出以來，他們的獲客量下降了 80% 到 90%。這個趨勢一直持續到今天，并沒有好轉的跡象。

為什么會這樣？因為消費者的習慣正在改變。Elena 直接問：你還在用 Google 搜索找東西嗎？大多數人已經不用了，而是直接去問 ChatGPT、Claude 或者其他 AI 助手，因為對話式 AI 回答問題的體驗比搜索然后點擊一堆鏈接好太多了。這對那些把 SEO 作為主要增長驅動力的公司來說是滅頂之災。Elena 說她的 Substack 博客上有一篇文章專門列舉了那些正在因為這個原因崩潰的公司，名單還在不斷增長。

社交媒體也幫不上忙。算法每天都在變，先給你流量，然后又把流量拿走。更關鍵的是，社交網絡開始限制外部鏈接，因為它們要優化的是用戶在平臺上的使用強度，這是它們的留存策略。所以當你試圖發一個鏈接把流量引到自己公司的時候，平臺會降低你的曝光率。結果就是 SEO 不再是好渠道，社交媒體也很難用來給公司導流。

但更可怕的還在后面。Elena 做了一個她自己都覺得有點"無恥"的宣傳，但這確實是她在 Lovable 觀察到的快速發生的趨勢。在 Lovable 和整個 vibe coding 領域，構建任何產品、任何軟件的摩擦正在急劇降低，不管是網站、B2C 應用還是 B2B 應用。人們開始做的事情是：與其為臃腫的訂閱付費，不如自己動手構建工具。Lovable 內部親切地稱這為"SaaS 替代用例"。如果一個產品里他們使用的功能非常簡單，他們就會直接在 Lovable 上自己構建出來。

Elena 強烈建議所有人去試試：不一定要用 Lovable，但去任何一個 vibe coding 平臺，試著重建你的產品的核心功能。看看有多容易。如果很容易，你應該感到恐慌。如果很難、做不出來，你還算在一個相對安全的區域。但如果很容易，那你一夜之間就會發現自己不是在和其他公司競爭，而是在和你自己的客戶競爭，因為他們會離開你，自己構建替代品。你絕對不想陷入這種境地。

我聽到這里真的感到一陣寒意。很多簡單但過去看似有防御性的功能，比如電子簽名、表單、落地頁生成、日程安排工具、無代碼工具、儀表板、內部工具，突然之間都不再具有防御性了。事實上，它們正在變成商品化的功能。商品化的門檻正在迅速提高。如果你的公司還在靠這些商品化功能賺錢，你必須盡快擺脫這個困境。

Elena 用了一個 2x2 矩陣來說明這個問題，橫軸是簡單功能 vs 復雜功能，縱軸是高使用率 vs 低使用率。如果你有很多復雜的、難以復制、難以用 vibe coding 做出來的功能，而且這些功能使用率很高，那你在安全區。如果你有復雜功能但使用率低，那就想辦法提高使用率。但如果你有的是簡單功能，而這些簡單功能恰恰是被高頻使用的，那你必須重新思考產品策略了。

事實上，我們已經開始看到公司被自己的用戶顛覆的案例。Elena 提到 DocuSign 甚至威脅要對 Lovable 的一個用戶采取法律行動，因為這個用戶復制了他們的電子簽名功能。當你不得不走法律途徑來保護你的產品市場契合度時，這顯然不是最佳的增長方式。但有時候這是公司唯一能拉的杠桿了。

我覺得這個趨勢比很多人想象的要嚴重得多。過去我們談論的是技術顛覆、商業模式創新，但現在我們面對的是一個更本質的威脅：當構建軟件的門檻降到足夠低時，很多軟件本身就失去了存在的意義。那些靠提供簡單功能收費的公司，它們的護城河正在以驚人的速度消失。而大多數 SaaS 公司還沒有意識到這個問題的嚴重性，還在按照傳統方式運營。

新時代的分銷策略：六種必須掌握的打法

面對這樣的困境，Elena 提出了六種新的分銷策略。她強調產品經理必須對增長負起責任，不能再把希望寄托在 SEO、SEM 和市場部門身上。產品循環仍然是最重要的，但你必須把產品本身當作一個營銷渠道，在產品里向自己的用戶做廣告，并且讓用戶成為你的營銷代理。

第一個策略是 Freemium（免費增值）會繼續流行。我們都在爭奪人們的注意力,這是一場持續的戰斗，要盡可能降低進入門檻。AI 其實讓 Freemium 變得更難了，因為提供 AI 功能的成本很高，我們不再擁有過去科技 SaaS 那種 80%-90% 的高利潤率，現在很多公司的利潤率只有 30% 甚至更低。但你必須把產品當作營銷成本來看待。Elena 舉了 Lovable 的例子：他們超過一半的支出來自免費用戶的使用，但他們不把這看作成本中心，而是把它當作營銷預算。因為他們寧愿把產品免費給每個人試用，也不愿意把錢給 Google。

第二個策略是速度 (Velocity)。AI 最強大的能力之一就是能把你的發布速度加快到一個可以成為護城河的程度。Lovable 把發布速度當作他們的護城河，不惜一切代價保護它。他們的做法包括大量投資 Elena 所謂的"AI 原生員工"。AI 原生員工就是在工作的多個方面都使用 AI 的人。角色界限模糊了，工程師在做市場營銷，他們發布東西，對結果負責。Lovable 沒有能力為每件事都配備市場和產品經理，因為他們只有 60-70 人。

但他們每天都在發布更新，如果不是每小時的話。他們有分層系統：一級大發布在大公司通常一年一次或兩次，Lovable 每三個月就要做一次重大發布。二級發布幾乎每周都有，三級小更新每天都有，甚至每小時都在發生。要實現這種速度，你不能有太多跨職能依賴，因為那會造成僵局。你必須賦予員工自主權和信任，雖然這對我們來說很難，因為我們在組織內部往往缺乏信任。但如果你給員工 AI 工具，讓他們能夠從頭到尾完成整個項目，擁有完全的自主權，速度就會成為你的優勢。

第三個策略是老生常談但依然有效：數據可以成為你的護城河和新的分銷渠道。用戶數據和記憶是有粘性的，可以成為你的防御策略和留存策略。但不要過度使用，不要把客戶當作人質。要思考如何利用數據讓產品變得更好，或者確保客戶能看到價值。Elena 提到了一個有趣的轉變：Salesforce 意識到他們的 Slack 數據有多重要，于是決定切斷其他公司對這些數據的訪問。比如做企業內部搜索的公司 Glean 突然失去了對 Slack 數據的訪問權限。沒有 Slack 信息的內部搜索還有什么用？什么都不是。Salesforce 深知這一點，這正是他們這么做的原因，他們在利用數據護城河進行進攻。

第四個策略讓很多產品經理感到不舒服：品牌 (Brand)。很多產品人會說，哦，這不是我的事，去找市場團隊吧。但 Elena 挑戰了這個想法。品牌現在突然變成了產品工作，而不是市場團隊的職能。市場團隊可能還會負責語調、顏色、品牌延伸，可能會豎個廣告牌，但品牌的本質要通過產品體驗來傳遞。

Elena 舉了 Lovable 的例子。他們有零品牌支出，沒有品牌營銷，甚至幾乎沒有什么營銷。但大家能感受到品牌，知道品牌是什么。這是因為品牌通過產品交互來傳遞的。Lovable 內部有一個快速修復問題的方法：只要說這個體驗"不夠 lovable"，就會立即被熱修復。他們對讓體驗傳遞品牌非常講究。當軟件構建的民主化發生、突然有 100 個選項時，人們不會再使用那些只有實用功能的工具，他們會使用那些與他們產生共鳴、讓他們有感覺的工具，因為我們作為人類渴望連接。所以把品牌當作產品角色的職責，而不是說品牌營銷在那個角落里做他們的事。

第五個策略也是老生常談但依然重要：生態系統集成，還有合作伙伴關系。這個非常重要，因為與其辛苦地開拓自己的分銷渠道，不如說：嘿，你已經有分銷了，讓我站到你這邊，通過集成或合作關系進入你的分銷渠道。這是美妙的策略，但需要先發優勢。所以不要等待，如果有人向你伸出手，你必須抓住。否則競爭對手就會抓住這個機會。這是一個很少有人競爭的渠道，因為有太多手動的事情需要處理。Elena 特別提到兩天前 OpenAI 發布了新的集成機會：應用商店 (App Store)。所有人都應該關注這個，因為這可能是下一個分銷轉變，可能是 OpenAI 第一次真正為我們提供分銷優勢。

第六個策略對大公司來說非常不舒服：創始人社交媒體和員工社交媒體。在人性層面與客戶建立連接，讓客戶知道公司背后是誰，這變得比以往任何時候都重要。Lovable 的 CEO Anton 在 LinkedIn 和 X 上發帖。10 個月前他剛開始時幾乎沒有關注者，沒有任何影響力。現在他幾乎所有的帖子都能獲得 2000+ 的互動和數十萬甚至上百萬的展示，而且是免費的、自然的流量。這是市場人員夢寐以求的效果，但你可以用自己的團隊創造出來。

Elena 強烈建議提升社交媒體的投入，在更個人的層面與客戶建立連接，讓公司人性化。Lovable 允許每個人都為公司發帖，當然他們規模還小，還沒有法務團隊來限制這個。在大公司，法務部門可能會有很多限制。但盡可能地公開構建，這對你的自然增長策略會有巨大幫助，而這一切從你自己開始。公司里能發社交媒體的人越多越好。

我對這六個策略的理解是：它們的共同點是都在強調主動性和創造性。過去我們可以依賴標準化的增長劇本，但現在那些劇本已經失效了。你必須創造性地思考如何接觸用戶，如何讓他們發現你的產品，如何讓他們愿意分享和推薦。這需要產品經理跳出舒適區，做一些過去認為"不是我的工作"的事情。

最后一個策略：創作者經濟不只是 B2C 的玩法

Elena 特別強調的最后一個策略是創作者經濟 (Creator Economy)。很多人覺得這是個臟詞，但社交媒體上那些創作者擁有大量的關注者，與他們合作進行營銷不再只是 B2C 策略，而是完全適用于 B2B 的策略。Lovable 在 YouTube 上做了大量的網紅營銷。YouTube 現在非常重要，如果你還沒在 YouTube 上布局，那真的要反思一下了。信不信由你，TikTok 對 B2B 也是相關的，Instagram 對 B2B 也是相關的，因為有網紅和創作者在這些平臺上建立他們的受眾，而你的潛在客戶就在那里。

同時要關注任何新的發展。就像 Elena 提到的，OpenAI 兩天前推出的應用商店，它可能會成為下一個 Google 搜索，也可能完全不是什么大事，誰知道呢？但我們需要關注這些變化，因為在如何真正增長產品這個問題上，市場上存在一個巨大的空白。

我覺得創作者經濟這個策略特別值得深入思考。傳統的 B2B 營銷思維是非常嚴肅的、企業化的，覺得 YouTube 網紅、TikTok 視頻這些都是給消費者看的，和企業軟件沒什么關系。但這個假設已經過時了。現在的企業采購決策者也是普通人，他們也在刷 YouTube，也在看 TikTok，也會被有趣的內容吸引。如果你能通過這些平臺接觸到他們，為什么不做呢？

更重要的是，創作者經濟代表了一種新的信任建立方式。人們不再相信企業的自吹自擂，但他們會相信自己關注的創作者的推薦。如果一個技術類 YouTuber 真誠地推薦你的產品，那比你花幾十萬做廣告效果要好得多。這種信任是用錢買不到的，但可以通過與創作者建立真誠的合作關系來獲得。

我的思考

Elena 在演講最后強調的一句話深深觸動了我：把壓力放在產品本身上，因為那是你擁有的最具防御性的渠道。記住，分銷就是一切。分銷才是打造成功公司的關鍵，分銷才是讓你在公司持有的股權真正有價值的東西，而不僅僅是好產品。好產品是不夠的，必須是好產品加上分銷。

我聽完這場演講后陷入了長時間的思考。我們正處在一個歷史性的轉折點上，AI 不僅在改變產品的構建方式，更在根本上改變分銷的邏輯。過去 20 年建立起來的增長方法論正在快速失效，而新的方法論還沒有完全成型。這對每個產品經理、每個增長團隊來說既是巨大的挑戰，也是難得的機遇。

我認為接下來幾年將會出現分銷渠道的大洗牌。那些還在依賴 SEO 和傳統廣告的公司會繼續萎縮，而那些能夠創造性地利用產品循環、品牌體驗、社交媒體和創作者網絡的公司將脫穎而出。速度會成為新的護城河，因為當構建軟件的門檻降低時，能夠快速迭代、快速響應用戶需求的能力就變得至關重要。

我也在思考一個更深層次的問題：當 AI 降低了構建軟件的門檻，當用戶可以自己構建簡單的工具時，軟件公司的價值到底在哪里？我的結論是，價值正在從功能本身轉移到整體體驗、數據積累、生態系統和品牌信任上。一個電子簽名功能可以被輕易復制，但多年積累的用戶數據、完善的集成生態、被廣泛認可的品牌，這些是無法一夜之間復制的。

Elena 提到的商品化門檻上升這個概念特別重要。五年前，能夠提供一個在線表單工具就可以收費，因為構建它需要技術門檻。現在任何人用 AI 工具就能做出來，所以這個功能已經商品化了。那什么樣的功能還沒有被商品化？那些需要深度領域知識、需要復雜數據處理、需要與多個系統集成、需要高度定制化的功能。所以軟件公司必須不斷向價值鏈上游移動，提供更復雜、更難以復制的價值。

我還特別認同角色模糊這個趨勢。未來的產品經理不能只懂產品，必須懂增長、懂營銷、懂數據、懂一點技術。同樣，工程師也不能只寫代碼，要理解業務邏輯、用戶需求和增長策略。這種角色的融合會讓團隊更加高效，因為減少了溝通成本和協調成本。一個人能夠從頭到尾負責一個功能的設計、開發、發布和增長，這種端到端的所有權會創造出更好的產品體驗。

但我也看到了一些潛在的陷阱。Freemium 策略雖然有效，但在 AI 時代成本確實很高。如果你的免費用戶每次使用都要調用昂貴的 AI API，那么規模化會成為一個大問題。公司需要仔細計算單位經濟效益，確保免費用戶最終能夠轉化為付費用戶，或者至少能夠帶來足夠的口碑價值來抵消成本。這需要非常精細的數據分析和用戶行為預測。

社交媒體策略也有風險。讓創始人和員工在社交媒體上活躍確實能帶來自然流量，但這也意味著公司的形象和聲譽更加依賴于個人。如果某個員工在社交媒體上說錯話，可能會對公司造成負面影響。所以在鼓勵員工發聲的同時，也需要建立一些基本的指導原則和邊界。當然，像 Elena 說的，如果公司還小，沒有法務團隊限制，那就盡情發揮吧。

從增長到生存：這是一場關乎存亡的轉變

我覺得 Elena 這場演講最震撼我的地方在于，她不是在講如何增長得更快，而是在講如何在新環境下生存下來。那 80%-90% 的流量下降不是增長放緩，而是生存危機。當你的主要獲客渠道突然崩塌，你不是在考慮如何擴張，而是在考慮如何不死。

這讓我想起了歷史上那些因為分銷渠道變化而消失的公司。報紙廣告曾經是最強大的分銷渠道，那些掌握了報紙廣告的公司賺得盆滿缽滿。然后互聯網來了，Google 搜索廣告取代了報紙廣告。那些不能適應的公司死掉了，那些抓住機會的公司成為了新巨頭。現在 AI 又在取代 Google 搜索，歷史又一次重演，只是速度更快、影響更廣泛。

我觀察到的另一個趨勢是，這次轉變的速度快得驚人。從 ChatGPT 發布到現在才兩年多，但影響已經如此深遠。G2 的流量下降 80%-90% 只用了不到兩年時間。這種速度意味著公司沒有太多時間來慢慢調整策略，必須快速行動。那些還在開會討論要不要做 AI、要不要調整分銷策略的公司，可能等討論完了市場已經變天了。

Elena 提到的一個細節特別有意思：Lovable 把超過一半的支出花在免費用戶身上，但他們把這當作營銷預算而不是成本。這種思維轉變非常關鍵。傳統思維是把免費用戶當作負擔，希望盡快把他們轉化為付費用戶。但新思維是把免費用戶當作營銷渠道，通過給他們提供優秀的免費體驗，讓他們成為你的口碑傳播者。這需要對單位經濟效益有非常清晰的理解，知道一個口碑傳播者能帶來多少新用戶，這些新用戶的生命周期價值是多少。

我也在思考產品循環的設計。不是所有產品都能像 Dropbox 那樣天然就有分享機制。很多 B2B 產品的使用場景是相對孤立的，用戶沒有明顯的理由要把產品分享給別人。這時候就需要產品經理創造性地設計循環機制。可能是協作功能，可能是成果展示功能，可能是團隊邀請機制。關鍵是要找到一個自然的理由，讓用戶愿意邀請其他人使用產品，而不是強行塞給用戶一個推薦獎勵機制，那樣會顯得很生硬。

速度就是新的護城河

Elena 特別強調 Lovable 把速度當作護城河，這個觀點我深表認同。在軟件可以被快速復制的時代，持續的快速迭代能力變得至關重要。你的競爭對手可能在幾周內復制出你的功能，但如果你每周都在推出新功能、修復問題、優化體驗，那么競爭對手永遠在追趕，永遠無法超越。

實現這種速度需要幾個條件：AI 工具的深度應用、扁平化的組織結構、高度的員工自主權、端到端的所有權。Lovable 只有 60-70 人，但能夠每天甚至每小時都發布更新，這在傳統軟件公司是不可想象的。傳統公司可能有幾百人，但發布一個小功能都要經過層層審批、跨部門協調、質量檢查，最后可能要幾周甚至幾個月。這種效率差距會直接轉化為競爭優勢。

我也注意到 Elena 提到的"AI 原生員工"概念。這不是說員工要懂 AI 技術，而是說員工要在工作的各個環節都使用 AI 工具來提升效率。一個工程師用 AI 輔助編程，用 AI 生成測試用例，用 AI 寫文檔，用 AI 分析數據，他的生產力可能是傳統工程師的好幾倍。當整個團隊都是 AI 原生員工時，整個組織的生產力會呈指數級提升。這可能是未來幾年公司之間拉開差距的關鍵因素。

但速度也不能以犧牲質量為代價。如果你每天發布更新，但每次更新都帶來新的 bug，用戶體驗反而會下降。所以需要建立強大的自動化測試、監控和回滾機制。當你能夠快速發現問題、快速修復問題時，速度才能真正成為優勢。這需要在基礎設施和工程文化上的大量投入，但這種投入是值得的。

結尾

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