馬云坐鎮，蔣凡沖鋒：一場千億閃購戰的得失

「核心提示」
蔣凡“閃購”，500億換來的“訂單”能撐多久？

作者 |詹方歌

邢昀

上任一年，臨危受命的蔣凡，究竟為阿里帶來了什么？

這是淘天第17個雙11，也是蔣凡回歸后的第1個雙11。2024年11月21日，“離場”四年后歸來，蔣凡仍是阿里體系中最年輕的核心高管之一，也是被寄予厚望能打出防守反擊戰的“關鍵先生”。

在他回歸這一年里，阿里電商業務從組織架構到戰略方向，都經歷了一場重塑，“大淘寶戰略”雛形已現。尤其是4月至今，淘寶閃購成為蔣凡回歸后最大手筆。

淘寶閃購的玩法，說來并不復雜，在淘寶設置名為淘寶閃購的入口，跳轉至餓了么，再依托餓了么平臺擴充商超等非餐飲品類，也就是從外賣拓展品類到各類即時零售。對于用戶來說，你能讓外賣騎手送來一個扳手或者一袋螺絲釘。

今年雙11，淘寶閃購作為即時零售平臺，將全面參與此次購物節。

即時零售的玩法并不新，作為對手的美團已經做了很久。今年的“6·18”，美團已嘗試將本地生活和即時零售納入購物節，參與大促。新的是淘寶閃購讓餓了么和淘寶兩個平臺實現聯動所帶來的想象空間——這是“大淘寶戰略”的第一步。

善于打流量戰的蔣凡，能否重現當年手淘移動化轉型的增長神話？在雙11這個流量井噴的時機，又能否真正激活阿里電商的第二次增長？

有意思的是，蔣凡的新故事里要通過即時零售講遠、近場電商融合，構建統一平臺，這與當年講線上、線下融合的“新零售”戰略如出一轍。

9年前，馬云在云棲大會上提出“新零售”概念，于是張勇作為執行者開始推動并購餓了么、孵化盒馬、整合高鑫零售、投資銀泰等，前后花費超過千億。2024年，阿里又在聚焦主業的新戰略下，花費大力氣出清這些資產。

都是要燒錢換增長，蔣凡能給出不一樣的答卷嗎？

01、

阿里股價上升，蔣凡貢獻幾何？

結論：更關鍵的是，馬云回來了！

客觀來看，阿里股價上漲的確發生在蔣凡回歸后。

如果以他的回歸——2024年11月21日作為時間節點，當天，阿里的股價是每股85.58美元，而到2025年10月28日收盤，阿里的股價已經漲到了每股176美元，幾乎翻了一倍。股價到了4年以來的新高，總市值也重新回到3萬億港幣以上。

可以確定的是，在這近一年的時間中，阿里的確拿出了新東西說服資本市場。其中，包括蔣凡所帶領的中國電商業務。

除了回歸時官宣的板塊，今年以來，蔣凡的權力范圍還在擴大。

2024年11月，阿里組織架構調整，宣布成立電商事業群，由蔣凡負責時，這個板塊整合了淘寶天貓集團、國際數字商業集團以及1688、閑魚等電商業務。

據36kr報道，2025年1月，菜鳥團隊調整，原先菜鳥國際業務中服務速賣通的400多人團隊轉入阿里電商事業群，菜鳥高管丁宏偉直接匯報給蔣凡；6月，阿里將涉及近場、酒旅等電商服務業務的餓了么、飛豬放入電商事業群。

到8月，淘寶上線了全新大會員體系，餓了么、飛豬、盒馬等阿里系的權益被打通。

所有的整合只有一個目的，更好地調動起所有板塊，實現蔣凡帶來的“大淘寶戰略”。粗略來說，大淘寶戰略就是將阿里所有和電商相關的板塊一起調動，將用戶搶回淘寶。目前，整套戰略中最重要的動作就是以餓了么平臺為依托，推出即時零售業務——淘寶閃購。

對于資本市場來說，動起來、有聲量，總比一潭死水要好。

蔣凡在任近一年間，2024年12月末到2025年6月末，共有三個季度的財報已公布，淘天的收入分別同比增長5%、9%和10%；經調整EBITA同比漲（跌）幅為2%、8%和-21%。財報發布隔天，阿里港股的漲跌幅分別為14.8%、-4%和18%。

也就是說，“淘寶閃購”動作開始前的3月末，阿里中國電商的業績雖然漲了，但資本市場不買賬；閃購燒錢導致中國電商利潤同比下滑，也沒有影響資本市場對阿里的預期，隨后的兩個月中，阿里的股價也一路瘋漲。

不過，換個角度看，阿里股價的上漲也是出現在馬云強勢回歸后。

今年2月以來，馬云出現的頻次明顯增加。從2月在杭州園區短暫露面，4月阿里云啟動大會發表演講，5月湖畔小屋鼓勵員工堅持創業精神，到6月在阿里內網回應老員工痛批阿里“大公司病”萬字長文，同時現身餓了么工區參加淘寶閃購周會。此后7月、8月、9月，馬云也有公開現身。

馬老師回歸后的兩個關鍵場合：阿里云啟動會和淘寶閃購周會，均顯示出，阿里對當前電商+AI業務雙核的重視。

閃購讓阿里電商業務有了新生力量，同時AI也在驅動阿里重塑業務基座。一個顯而易見的點是，8月29日阿里發布2025年第二季度新財報（2026財年第一季度）后的那個交易日，股價暴漲18%，與當時海內外媒體報道“阿里正開發新AI芯片，以填補英偉達空白”息息相關。

財報中也顯示云業務實現了超預期增長：2025年第二季度，阿里云收入同比增長26%，增速創下了三年新高，且已經連續8個季度實現增長率的提高。

摩根大通在10月的研報中表示，在阿里巴巴的商業生態系統中，AI技術帶來的效率紅利將貫穿商家和消費者兩端，而阿里巴巴則能夠因此獲得為廣告、工具、智能體平臺重新定價的空間。

阿里的股票敘事也將從“國內電商市場份額流失方”變為“中國互聯網一線資產”。據此，摩根大通將阿里的美股和港股價格雙雙上調，并給予了“增持”評級。

資本市場買的是對未來的預期，是底層的AI技術突破所帶來的效率紅利和重新定價權。雖然蔣凡帶來的“大淘寶戰略”也講得出故事，國內電商業務目前也仍是阿里規模最大的業務和現金奶牛，但這套故事必須被放在更大的技術變革背景之下才有意義。

02、

閃購這輪補貼大戰贏了嗎？

結論：階段性目標達成，規模與效率還需平衡

無論是用一年時間把手機淘寶的日活從3000萬提升到了1.1億；還是調任海外業務，讓國際業務一度成為6大業務集團中增長最快的板塊。在過往業務的關鍵節點上，蔣凡都是戰績可查。

重回阿里權力核心，外界將閃購視為蔣凡回歸后的最大動作，也因此，閃購的成敗將直接影響著這位阿里接班人的口碑。

輸和贏，要看競爭的目的是什么。從階段性結果來看，憑借大額補貼，淘寶閃購在訂單與市場份額上取得了明確增長，高頻外賣帶來了淘寶日活的回升，但是補貼所付出的代價與帶來的真實效益，仍需冷靜審視。

8月29日的業績會上，蔣凡表示，上線4個月，淘寶閃購的日均活躍騎手數已經達到了200萬的規模，比4月增長了三倍。日活騎手數量是訂單規模最直觀的反饋，三季度，閃購的訂單量的大幅增長幾乎是可以肯定的，將在三季度的財報中有所體現。

市占率方面，蔣凡提及，過去餓了么的訂單規模只有同行的三分之一，在很多省市，其市場份額甚至低于20%。高盛集團發布的研報顯示，截至7月，阿里巴巴在中國外賣市場占據了43%份額，而美團則是47%，二者差距正在逐漸縮小。

增長是確定的，不過，既然是重金投入，那這筆錢花得足夠高效嗎？

這也是美團王莆中在外賣大戰期間接受“晚點”采訪時反復提及的。

原本淘天的用戶增長主要靠投廣告獲取流量，外界普遍認為，這次淘寶是把買流量的營銷費用拿去補貼閃購了。通過閃購發展淘天新客戶、召回老客戶，讓閃購為淘寶導流，刺激GMV增長，產生所謂“1+1>2”的聯動，才是阿里愿意重金投入淘寶閃購的深層原因。

壞消息是，因為閃購的加入，無論商家還是阿里本身，都將在此后一段時間內面臨著新的效率問題。

《豹變》看到，在閃購崛起后，有商家在社交平臺上表達了不滿，認為自己所購買的直通車服務效率反而變低了。據悉，淘寶直通車是面向商家端的效果營銷工具，開通這項服務后，用戶按照商家設置的關鍵詞搜索，并點擊進入寶貝界面，商家就需要向淘寶付費，不管用戶最終是否下單。

也就是說，淘寶閃購的開通，為淘寶帶來了許多只逛不買的客戶。

一方面，這意味著淘寶針對一些用戶的推薦目前并不準確。一位熟悉阿里電商搜推機制的人士告訴《豹變》，在用戶不斷瀏覽、下單等使用過程中，淘寶會對用戶形成更精準的畫像，推薦用戶更有可能購買的產品。所以，推薦不準確很可能是閃購帶來了一些新用戶，或者棄用淘寶一段時間的老用戶。只有把這些用戶留在淘寶，讓推薦機制不斷了解，才能建立更立體的畫像，但這顯然需要時間。

另一方面，這類只逛不買的客戶可能是被閃購大額優惠吸引來的羊毛黨，本身對于價格更為敏感，更難留存。

在8月底的業績發布會上，蔣凡也談到閃購經營效率問題，他認為不能拋開規模談效率，同時表示用戶留存很好，“平臺的單位經濟模型（UE）會隨著用戶結構而優化”，但沒有透露閃購用戶到電商業務的轉化數據。

這場戰役在“攻城”階段取得了戰術勝利，但在“攻心”階段卻遠未成功。

目前，外賣大戰的補貼持續退場，退潮時，會留在淘寶的用戶有多少？從7月的補貼爆發到今天，只有短短三個月，從4月閃購“出生”來算，也只有半年時間，對于消費心智的構建來說已經足夠了嗎？補貼退坡在加速，又是否意味著阿里對燒錢之法也開始猶豫？

此前，高盛在研報中的預測稱，2025年至2026年上半年，將外賣虧損視為營銷支出的長期投資策略，將給各個平臺帶來陣痛。摩根大通不得不在今年10月份的研報中提醒投資者：“由于外賣和閃購投資扭曲了2027財年財務前景，建議投資者基于2028財年為阿里巴巴估值。”

03、

“大淘寶戰略”，如何實現1+1>2？

結論：想做的很多，但也都很難

9月以來，種種跡象表明，蔣凡的野心絕對不止一個閃購。閃購只是開始，是對于近場電商的補足。一個足夠強大的閃購，才能支撐起他對于“遠、近場融合”和到店業務的想象。

如果來盤點阿里電商的對手，近場里目前最強的是美團，遠場里有拼多多。但美團沒有遠場，而拼多多暫時沒有近場，阿里都有。盡可能調動起所有的資源來履約，聽起來是個討巧的法子。只是在實操層面，阿里的成功經驗相當少，短板又有點多。

淘寶總裁處端在接受《界面》采訪時解釋了閃購的兩種業務類型：一種是門店做閃購，通過蜂鳥物流體系快速送達。另一種是電商商家做閃購，平臺通過大數據預測幫助商家提前將貨品調度到淘寶、天貓、菜鳥物流等等合作伙伴的前置倉。

例如，平臺預測某地本月會賣5條牛仔褲，那么牛仔褲會隨著別的貨一同發去倉庫，最終實現用戶的60分鐘送達。包括美的、迪卡儂、全棉時代等天貓品牌已經開始入駐淘寶閃購。

事實上，早在2019年，阿里就曾經在“新零售”的概念下做過類似的嘗試，并沒有成功。天貓總裁家洛表示，當時是個別的訂單由外賣來送，大部分都是遠場履約，這跟基建能力相關。

多方信息顯示，7、8兩個月，餓了么對運力進行了較大規模的投資，以應對不斷上漲的單量。《晚點LatePost》報道稱，主要動作是增加專送（全職）騎手比例。為了維系履約體驗，專送和快送（眾包中的熟練騎手）占比應不低于七成。

但只提高運力可能遠遠不夠，阿里在近場電商的短板還有招商。美團有著一支紀律嚴明的地推鐵軍，使得其能夠迅速在商家端鋪開，在與餓了么的競爭中很快勝出。但據《豹變》了解，在一線招商環節，餓了么似乎沒有明顯的動作。

北京東三環住宅區一位入駐淘寶閃購的店主告訴《豹變》，自己只是進貨時嘗試性地進了兩三個迪卡儂的泳鏡，餓了么方面沒有向他推薦。“一直都賣不動。”

另外，《豹變》發現，北京東三環區域，閃購上新增的有迪卡儂產品的便利店，商家電話絕大部分為同個號碼，前置倉的點位和貨品品類也較雷同。

遠場品牌去做近場電商，淘天又不打算像京東一樣做自營，注定了從品牌到消費者的供應鏈相當長，也相當難，這其中是否有潛在的卡點？比如利用合作伙伴的前置倉鋪貨，效率足夠高嗎？

另一邊，今年9月，淘寶閃購也開始做到店業務，首批覆蓋上海、深圳、嘉興三個城市的核心商業區域，品類涉及茶飲、甜品、正餐、自助餐及城市特色小吃等多個餐飲品類，但似乎還沒有非餐飲的品類。此前，承載阿里到店業務的口碑，在幾經沉浮之后消失。這塊業務上，阿里也沒有積累到太多成功經驗。

從“遠、近場融合”到到店業務，蔣凡所推行的“大淘寶戰略”想做的很多，但基于阿里的經驗和現實情況，做起來注定不容易。目前，閃購本身還沒有看到明顯的規模效應，又該如何承載如此多其他的想象呢？

“公司高層正嘗試讓馬云明白，阿里巴巴占據85%市場份額的時代早已過去。”彭博社在報道中援引知情人士稱。無論遠場和近場，阿里都面臨著同樣的問題：對手成長得很快、很健壯，而且正變得越來越健壯。而阿里最大的優勢似乎一直沒有改變過——有錢。

市場普遍認為，500億元資金作為補貼投入外賣大戰的決策是馬云本人做出的，可見整個阿里破釜沉舟的決心。

這也不難理解：電商的格局是由美團的王興、拼多多的黃崢所代表的新力量顛覆的，也必須由新力量來反擊，而蔣凡則一直被認為是阿里年輕力量的代表。

多位曾經在阿里電商板塊工作過的人士對《豹變》評價，阿里“老人味很濃”，一些在其他大廠由類似P6、P7就能做決策的事情，在阿里可能需要上升到P8。一個不復雜甚至也不十分重要的策略，需要不斷地被討論，最終也無法落地。

低效，是過去很多年中阿里最大的問題。“大融合”的故事在上一輪新零售戰略敘事中，已經證明阻力重重。

不過，不能忽視的是，馬云的回歸，為蔣凡的戰斗提供了不可或缺的“戰略正當性”，同時掃清了眾多內部障礙和阻力，也可能帶來不一樣的答卷。