上海家化找對了“配方”？

這家擁有126年歷史的民族日化企業(yè)的階段性復(fù)蘇背后——轉(zhuǎn)型從來不是一場沖刺跑，而是一場需要耐力、智慧與定力的馬拉松。

文/每日資本論

僅僅半年多前，這家126年的國產(chǎn)化妝品企業(yè)還被市場指指點點——自1997年以來首次遭遇虧損。但如今卻讓眾多支持者大呼過癮。

10月27日，上海家化聯(lián)合股份有限公司（下稱，上海家化）第三季度財報準(zhǔn)時出現(xiàn)在資本市場的視野中。這份承載著百年企業(yè)轉(zhuǎn)型希望的成績單，用一組強(qiáng)勁的數(shù)據(jù)打破了此前的沉寂：前三季度營業(yè)收入達(dá)49.61 億元，同比增長10.83%；歸母凈利潤4.05 億元，同比激增149.12%；扣非凈利潤2.31億元，同比增長92.35%。

更值得關(guān)注的是，上海家化的第三季度迎來爆發(fā)式增長，單季收入14.82億元，同比增幅高達(dá)28.29%，凈利潤1.4億元，扭虧為盈，同比實現(xiàn)285.35%的跨越式增長。

財報中的結(jié)構(gòu)性改善同樣亮眼。分品類看，美妝業(yè)務(wù)全渠道收入同比暴漲2.7倍，成為增長最強(qiáng)引擎；分渠道看，國內(nèi)業(yè)務(wù)線上收入同比增長1.7 倍，線上收入占國內(nèi)營收比重首次突破50%，實現(xiàn)了歷史性跨越。

運營效率的提升更顯扎實。公司經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為7.34億元，同比增長172.77%，期末應(yīng)收賬款、存貨數(shù)據(jù)較去年同期也分別有一定程度的下降。這些指標(biāo)共同勾勒出企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的顯著優(yōu)化。對于這家剛剛經(jīng)歷上市以來首次年度虧損的企業(yè)而言，這樣的業(yè)績反彈足以引發(fā)市場關(guān)注。

但這份看似喜人的成績單背后，卻是另一番復(fù)雜的市場反應(yīng)。

財報發(fā)布當(dāng)日，上海家化股價報收于27.36元，僅微漲0.77%。戲劇性的是，10月28日股價開盤就直線跳水，單日跌幅達(dá)9.43%，收盤價跌至24.78元，隨后兩日其股價在25元左右震蕩。股價如此走勢也折射出資本市場的審慎態(tài)度。

這種矛盾的表現(xiàn)迅速蔓延至投資者社區(qū)。在東方財富網(wǎng)股吧中，多空分歧已然顯現(xiàn)。有投資者堅定看多，認(rèn)為“這種無緣無故大砸都是買入機(jī)會，機(jī)構(gòu)建倉明顯”，將股價波動歸因于 “短線獲利盤離場”。也有聲音質(zhì)疑：“利好出盡是利空。怎么還是跌跌撞撞？”

機(jī)構(gòu)間的判斷同樣存在差異，東吳證券給予“買入”評級，上調(diào)公司2025-2027年歸母凈利潤由3.2/4.1/5.4億元至4.1/4.8/6.0億元，同比分別+149%/+17%/+25%。而近期游資的反向操作，也凸顯了對企業(yè)真實價值的認(rèn)知分歧。

這份看似亮眼卻引發(fā)爭議的成績單，讓市場不得不重新審視：歷經(jīng)十年四度換帥的上海家化，在阿里系高管林小海的掌舵下，是否真的具備了讓人眼前一亮的成色？阿里帶來的改革 “藥方”，究竟是治好了家化的“病根”，還是僅僅緩解了表面癥狀？

上海家化的前身是成立于1898年的香港廣生行， 2001年在上海證券交易所上市，是國內(nèi)行業(yè)中首家上市企業(yè)。2011年進(jìn)行了混改。2013年創(chuàng)始人葛文耀卸任后，這家擁有 126年歷史的民族日化巨頭便陷入了頻繁的帥位更迭與戰(zhàn)略搖擺之中，10年4任董事長的輪番掌舵未能阻擋企業(yè)競爭力的下滑軌跡。葛文耀執(zhí)掌上海家化28年之久，是國內(nèi)日化行業(yè)的傳奇人物，成功打造了“佰草集”“六神”“美加凈”“高夫”“玉澤”等著名品牌，抵住了外資品牌進(jìn)入國內(nèi)市場的沖擊。

2013年11月，曾擔(dān)任強(qiáng)生醫(yī)療中國區(qū)總經(jīng)理的謝文堅接任上海家化董事長。但他與前任的矛盾重重，媒體報道葛文耀曾多次在微博炮轟謝文堅。結(jié)果，不過，謝文堅上任3年，上海家化業(yè)績遭遇“過山車”——凈利潤分別為9億元、22億元和2億元。

2016年，張東方接任。她曾在維達(dá)國際、芬美意集團(tuán)擔(dān)任高級管理職務(wù)，也是上海家化百年史上首位女掌門。她在上海家化疏通整合了渠道資源，重新盤活品牌矩陣，內(nèi)部矛盾也得以緩和，研發(fā)上逐步回到行業(yè)平均水平。但未完成相關(guān)方面的KPI于2020年離職。

取而代之的是有歐萊雅履歷的潘秋生。在他掌舵的四年也曾大刀闊斧地進(jìn)行改革，但家化業(yè)績也多次未達(dá)到原有預(yù)期和目標(biāo)，于2024年5月離職。

林小海被聘任為首席執(zhí)行官兼總經(jīng)理。他用20年時間在寶潔從基層做到大中華區(qū)營銷總裁，深度參與口腔護(hù)理、母嬰護(hù)理等核心品類的渠道建設(shè)與品牌運營。2016年他加入阿里巴巴后，歷任零售通事業(yè)部總經(jīng)理、高鑫零售首席執(zhí)行官，主導(dǎo)了阿里對線下零售渠道的整合實踐，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型與線上線下融合領(lǐng)域積累了豐富經(jīng)驗。

這種跨界高管任命，被市場解讀為上海家化希望借助互聯(lián)網(wǎng)思維改造傳統(tǒng)日化業(yè)務(wù)的明確信號。但2024年上海家化遭遇 “至暗時刻”——上市后首次虧損，一口氣虧超8億元。

彼時的質(zhì)疑聲不絕于耳：一個習(xí)慣了外資巨頭標(biāo)準(zhǔn)化運作與互聯(lián)網(wǎng)平臺生態(tài)打法的高管，能否適配上海家化這種兼具國企底色與民企靈活訴求的復(fù)雜組織？阿里的數(shù)字化“藥方”，真的能根治家化的頑疾？

林小海果然給上海家化開出了一系列“藥方”——定方向、明治理、提士氣、清包袱，持續(xù)深化聚焦核心品牌，聚焦品牌建設(shè)，聚焦線上，聚焦效率的“四個聚焦”戰(zhàn)略。

首先進(jìn)行了內(nèi)部改革，將整個組織分為前、中、后臺。前臺分為美妝、個護(hù)、創(chuàng)新、海外以及將線下所有的部門收縮為線下銷售部。線上電商則已經(jīng)全部歸進(jìn)了事業(yè)部，與事業(yè)部本身甚至在品牌層面形成閉環(huán)。建立健全獎懲制度，并進(jìn)行了相關(guān)人員崗位的更迭。

產(chǎn)品策略上，林小海推動了明顯的大單品戰(zhàn)略，集中資源打造爆款產(chǎn)品。佰草集大白泥、玉澤屏障修護(hù)面霜、六神二代驅(qū)蚊花露水等產(chǎn)品GMV均已突破億元，其中佰草集大白泥GMV更是接近2億元，成為品牌增長的重要引擎。

在新品布局方面，公司積極拓展高增長賽道。推出的佰草集仙草油作為行業(yè)首款60%高濃度零合成精華油，憑借獨特的產(chǎn)品定位和技術(shù)優(yōu)勢，上市后迅速登上天貓、抖音等多平臺榜首。

林小海更加注重營銷創(chuàng)新和品牌年輕化，玉澤、佰草集、啟初三大品牌先后官宣代言人，進(jìn)一步擴(kuò)大品牌聲量，推動用戶破圈。 這些舉措明顯帶有互聯(lián)網(wǎng)思維的烙印，強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)驅(qū)動、爆款策略和線上渠道優(yōu)先。

效果還是較為明顯。從2025年第二季度開始，上海家化營收和凈利潤同比都迎來了正增長，到三季度更是有點“井噴”式增長。

需要提醒的是，盡管業(yè)績反彈顯著，但上海家化的轉(zhuǎn)型之路遠(yuǎn)未到坦途。透過財報的光鮮數(shù)據(jù)，多重隱憂依然存在，這些潛在風(fēng)險不僅考驗著林小海團(tuán)隊的治理能力，也成為資本市場保持審慎的核心原因。

銷售費用的高企成為盈利質(zhì)量的隱憂。上海家化前三季度銷售費為22.65億元，同比增加2.45億元。銷售費用率高達(dá)49.89%，雖然Q3單季費用率同比略有下降，但整體仍處于高位。這種高投入換增長的模式可持續(xù)性存疑，尤其是在美妝賽道競爭白熱化的背景下，抖音、天貓等平臺的流量成本持續(xù)攀升，若未來無法通過規(guī)模效應(yīng)攤薄費用，將直接擠壓利潤空間。

現(xiàn)金流與債務(wù)的匹配問題暗藏風(fēng)險。截至2025年三季度末，上海家化的貨幣資金為4.11億元，但短期借款就高達(dá)5.32億元，一年內(nèi)到期的非流動負(fù)債3596.28萬元。顯然，貨幣資金無法覆蓋短期債務(wù)，償債壓力不容忽視。

利潤結(jié)構(gòu)的失衡更值得警惕。2025年第三季度，公司持有金融資產(chǎn)和金融負(fù)債產(chǎn)生的公允價值變動損益達(dá)1.43億元。而公司單季度凈利潤為1.4億元，若沒有這部分公允價值變動收益，公司實際經(jīng)營利潤將大幅降低。

這意味著，上海家化今年前三季度的凈利潤有相當(dāng)一塊或來自金融投資而非主營業(yè)務(wù)。如此增長模式缺乏可持續(xù)性，一旦資本市場波動導(dǎo)致投資收益縮水，企業(yè)利潤將面臨大幅回調(diào)壓力。反之，將繼續(xù)快速增長。

從資產(chǎn)結(jié)構(gòu)看，交易性金融資產(chǎn)雖較上年末略有減少，但仍占據(jù)一定規(guī)模。截至今年前三季度，上海家化的交易性金融資產(chǎn)高達(dá)25.12億元。數(shù)據(jù)顯示，從2019年開始，上海家化交易性金融資產(chǎn)就接近20億元，此后一直在20億元到28億元的高位波動。這也從側(cè)面說明了利潤結(jié)構(gòu)存在失衡的問題。

此外，商譽(yù)風(fēng)險雖有所釋放但仍未根除。雖然2024年其做了商譽(yù)減值，但商譽(yù)的潛在風(fēng)險并未完全消除，目前商譽(yù)仍高達(dá)14.86億元。未來仍面臨進(jìn)一步減值壓力，直接影響凈利潤表現(xiàn)。

但總體來講，上海家化主營業(yè)務(wù)的成績確實有目共睹，其階段性復(fù)蘇，也為陷入增長困境的傳統(tǒng)消費品企業(yè)提供了寶貴的轉(zhuǎn)型樣本。

在消費升級與數(shù)字化浪潮的雙重沖擊下，無數(shù)像曾經(jīng)的家化一樣的傳統(tǒng)企業(yè)，面臨著品牌老化、渠道失靈、組織僵化的共同挑戰(zhàn)，而上海家化的改革實踐或許能為中國企業(yè)界破局提供的關(guān)鍵邏輯。

聚焦核心能力是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的首要前提。在多元化誘惑面前，上海家化的教訓(xùn)與經(jīng)驗同樣深刻。其曾經(jīng)的品牌矩陣擴(kuò)張雖然看似形成了規(guī)模優(yōu)勢，但實際上分散了研發(fā)與營銷資源，導(dǎo)致沒有一個品牌能在細(xì)分市場形成絕對競爭力。林小海的 “四個聚焦””戰(zhàn)略本質(zhì)上是回歸商業(yè)本質(zhì)，通過收縮戰(zhàn)線實現(xiàn)資源集中，這種策略對于資源有限的傳統(tǒng)企業(yè)而言，遠(yuǎn)比盲目擴(kuò)張更為有效。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要“上下貫通”的系統(tǒng)思維。上海家化的線上突破并非簡單的“開網(wǎng)店、做直播”，而是構(gòu)建了從產(chǎn)品開發(fā)到用戶運營的全鏈路數(shù)字化能力。前端通過大數(shù)據(jù)分析消費者需求，指導(dǎo)六神沐浴露、高夫控油系列等產(chǎn)品的研發(fā)；中端通過平臺差異化運營提升轉(zhuǎn)化效率；后端通過會員體系建設(shè)實現(xiàn)用戶沉淀。

這種貫穿價值鏈的數(shù)字化改造，避免了很多企業(yè)“數(shù)字化止于營銷”的淺層轉(zhuǎn)型陷阱，證明傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化必須與業(yè)務(wù)深度融合才能產(chǎn)生價值。

渠道融合的關(guān)鍵在于“場景適配”而非“渠道替代”。線上承擔(dān)品牌傳播、新品推廣與長尾銷售功能；線下則聚焦即時消費、體驗服務(wù)與品牌展示。這種“線上線下各有側(cè)重、相互賦能”的模式，打破了傳統(tǒng)企業(yè)對單一渠道的路徑依賴，構(gòu)建了更具韌性的渠道體系。對于日化這類兼具即時性與體驗性需求的行業(yè)而言，這種融合策略尤其值得借鑒。

組織變革是轉(zhuǎn)型落地的根本保障。上海家化十年四換帥的動蕩表明，沒有匹配戰(zhàn)略的組織架構(gòu)，再完美的規(guī)劃也難以落地。目前其推行的事業(yè)部制與激勵機(jī)制改革，本質(zhì)上是解決了“權(quán)責(zé)利匹配”的核心問題，讓決策貼近市場，讓團(tuán)隊利益與業(yè)績掛鉤。這種組織層面的“刮骨療毒”，雖然短期內(nèi)會引發(fā)陣痛，但卻是傳統(tǒng)企業(yè)打破體制僵化、激活組織活力的必由之路。

當(dāng)然，上海家化還需要更長的時間去進(jìn)一步檢驗和豐滿。對于這家擁有126年歷史的民族企業(yè)而言，轉(zhuǎn)型從來不是一場沖刺跑，而是一場需要耐力、智慧與定力的馬拉松。

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