峰鼎匯：管理提效、流量拓界、品類協同，激活專賣店新增長

上海峰鼎匯智能科技有限公司（以下簡稱峰鼎匯）曾是典型的家電代理商，現作為東芝生活電器蘇南地區運營商，已在南通、無錫及蘇州市場布局11家東芝星級生活館。而在2023年時，該公司僅開設兩三家專賣店，大部分門店均為2024年集中開業。客觀而言，近幾年整體市場環境對代理商并不友好，峰鼎匯為何仍敢大規模拓店？

該公司總經理高玉聰向《現代家電》記者介紹，2008年大學畢業后，他便進入美的工廠工作，在美的廚熱事業部推行各省區直營公司階段，加入直營公司并任職蘇州地區經理，負責蘇州市場。2018年，美的集團啟動渠道轉型，推動代理商向運營商轉變，他也徹底與品牌脫鉤，轉型為純運營商。而在美的品牌工作的經歷，讓他對美的推動的渠道改革政策高度認同且堅決執行，因此轉型過程中心態平穩，實現了平穩過渡。目前，除專賣店外，公司還在區域家電零售地標店設有部分零售網點。雖還保留少量批發業務，但僅用于維護原有客戶，已屬業務補充，零售業務已成為公司核心支柱。

高總坦言，轉型挑戰也不小。此前作為純批發商，運營邏輯相對簡單，只需制定政策后由業務員對接客戶、拓展業務即可。而全面轉型為零售商后，對工作的細致度要求大幅提升，需逐一解決獲客、團隊成交技巧培訓、售后服務質量保障等一系列實際問題，每一項都需投入足夠精力，遠比批發業務復雜。不過，正是跟隨美的品牌參與零售轉型，品牌側對運營精細化程度、終端服務能力提出的更高要求，讓公司夯實了銜接品牌與終端消費者的關鍵能力，也由此開辟了新的發展空間。

以精細化管理，筑牢生存根基

高總強調，未來將持續推進零售轉型，核心方向是完善終端門店布局，計劃在其代理區域內的每個縣級市各開設一家東芝星級生活館。當然，開店本身并非核心難點，真正的挑戰在于實現門店的持續經營與長效存活，這需依賴兩大核心支撐體系：一是通過信息化管理平臺實現業務全流程實時盯控，確保運營透明化；二是組建專業團隊負責日常運營落地，若人員招聘與培養環節存在短板，即便門店順利開業，也可能因缺乏有效運營支撐陷入開而不活的無效經營狀態。

在人員配置上，峰鼎匯對經營效益好的門店，推行合伙人模式，通過與店長建立深度利益綁定機制，將店長個人收益與門店業績增長直接掛鉤，最大化激發其經營主動性、決策能動性與責任意識。對運營成本偏高、因投入回報預期或管理復雜度導致合伙人模式推進難度較大的門店，則采用公司直營模式。各門店以3~4人作為基礎配置，涵蓋店長、導購員與業務員。店長作為門店核心，負責統籌日常運營管理、團隊協調、業績目標拆解與落地。業務員則以店外業務拓展為核心職責。同時，公司為每個區域配備專屬區域負責人，統籌該區域內所有門店的運營協調、問題及時解決與日常監督，線上業務也有專人專項跟進，確保線上獲客、內容運營、客戶線上咨詢對接等工作的連貫性與專業性。

整體運營遵循有要求、有反饋的管理原則，明確各環節責任人與信息反饋閉環，確保從區域管理到門店執行、從線下業務到線上運營的每一項工作均有專人負責、有執行標準、有結果反饋，實現管理無死角、運營有回響。

例如，公司明確要求導購需在每日下班前，于公司群內完成規范化工作反饋，內容包括客戶跟進具體情況、客戶意向程度、已執行的推廣動作等。而依托信息化系統，每個客戶的關鍵數據可直觀呈現，包括客戶是新客戶開發，還是老客戶維護，新客戶來自哪個渠道等，都能夠清晰明了。同時，各門店每日也要盤點運營中遇到的問題，形成問題清單并明確解決路徑，確保工作有復盤、執行有閉環。可以說是事無巨細的管理標準。高總認為，這種精細化管理不僅能提升終端運營效率，還能通過透明化反饋激發團隊良性比拼，同時幫助員工養成規律、細致的工作習慣，為其長期職業成長奠定基礎。

當然，精細化管理的落地，要有合理的激勵體系為前提。高總介紹，針對導購員，基礎薪酬與月度成交單量掛鉤，根據月度成交單量設置三級差異化檔位，銷售提成則按特價機、新品、套餐等產品類型差異化設定，確保導購員實現多勞多得、優績優酬。此外，公司針對線上推廣設置專項額外獎勵，導購員拍攝的短視頻若符合公司質量標準，每條可獲100元獎勵。同時每周對導購發布短視頻的流量數據進行排名，對前三名給予額外獎勵，以此充分調動導購員主動參與線上運營的積極性。

線上線下聯動，多觸點破客流難題

當前，專業家電賣場與建材家居市場普遍面臨客流銳減的行業共性難題，專賣店若想突破獲客瓶頸，必須具備線上線下全域聯動的運營能力，方能打通高效獲客鏈路。

一是專人負責、AI助力，全員參與線上運營

高總介紹，公司明確要求每家門店配置專職線上運營人員，全面覆蓋小紅書、抖音、視頻號等主流流量平臺。同時推動全員參與線上推廣，通過多平臺矩陣觸達分散化、碎片化的目標客群，最大化線上流量獲取效率。

線上獲客的核心在于持續、高質量的內容輸出，但這一需求也對終端人員能力提出嚴峻挑戰，員工需每日產出適配多平臺的視頻文案、產品推廣圖文等素材，而終端人員普遍存在內容創作能力不足的問題。高總借助AI彌補員工內容創作能力不足的短板。具體而言，在公司的數字化管理平臺上引入AI技術，與終端運營深度融合，將企業經營的產品參數、品牌價值、渠道特性等核心信息系統化梳理，形成標準化知識庫，再對AI大模型進行專項訓練，使其可自動生成適配視頻號、朋友圈等場景的高適配性推廣文案。讓所有導購員可直接復用專業文案，大幅降低手動創作耗時，將導購精力聚焦于客戶需求對接、轉化成交等核心環節，有效提升終端人效。

高總認為，在AI工具的加持下，個人執行意愿已超越年齡、基礎能力，成為影響線上運營效果的核心因素。目前，終端已形成主動參與的良性循環，新品上市后，員工會自發拍攝產品素材并上傳至系統，通過AI生成多平臺推廣內容。加之門店直播常態化運營，進一步擴大品牌曝光與客群觸達范圍，當前公司30%的銷售額已來源于線上自媒體引流后的到店轉化。

二是構建異業協同與家博會雙支柱獲客體系

峰鼎匯將異業合作作為本地化獲客的重要補充，通過標準化運營體系構建本地化商業生態協同。公司不僅為導購制定明確的異業合作考核指標，如每周聯系異業合作方的數量、頻次等，還對合作對接流程、合作推進節點、客情維護標準等制定相應規范指導，確保異業合作從零散對接轉向體系化協同。這種以客情為基礎的異業合作模式，已幫助公司贏得周邊商戶的深度支持，目前異業合作貢獻的銷售額占比達15%，成為線下獲客的穩定支柱。

家博會則是公司線下銷售的另一核心增長極。據高總介紹，公司2023年首次參與家博會便實現700余萬元銷售額，2024年全年家博會銷售額突破800萬元，2025年截至9月銷售額已接近700萬元，家博會已成為企業重要的營收來源之一。

在高總看來，當前線上線下客流均呈現分散化趨勢，經銷商必須具備以流量為導向的動態資源配置思維，哪里有人流、哪里有轉化潛力，就向哪里傾斜運營資源，以此最大化降低單一渠道客流波動帶來的經營風險。

以前置品類為錨點，撬動全品類增長

峰鼎匯主營東芝白色家電，涵蓋冰箱、洗衣機、煙灶、熱水器、微波爐等品類，全面覆蓋家庭廚房與日常居住場景。從行業趨勢來看，家電銷售前置化趨勢愈發顯著，若不布局中央空調等前置類產品，到店客戶易被經營中央空調的商家提前篩選，后續冰洗、廚電等后端產品的銷售機會將大幅縮減。也可以看到，越來越多商家轉向集成化運營，通過擴充經營品類提升核心競爭力，畢竟目標客群總量相對固定，豐富品類可直接帶來業績增量。

高總介紹，他最初聚焦廚衛領域，對熱水器、煙機、灶具具備深厚專業認知，代理東芝品牌后，又研究了冰箱與洗衣機業務。此前，他還曾獨立運營一家COLMO體驗店，雖僅一年多時間，卻借此深入研究并掌握了中央空調、新風、地暖等前置類產品的核心知識，形成前置產品銷售能力。

在高總看來，當前冰箱、洗衣機等標品型號固定，與客戶溝通時常陷入價格及功能博弈，可挖掘的額外價值有限。而系統類產品更具發展前景，核心原因在于中央空調、新風、地暖等系統類產品具備一定專業門檻，不同專業度從業者輸出的解決方案存在差異，用戶選擇他或其他商家，獲取的方案大概率不同，這正是專業價值的核心體現。

目前針對中央空調銷售，高總秉持專業人做專業事的原則，采用輕資產與專業協作模式。產品端聯動當地中央空調經銷商資源構建穩定貨源保障體系，自身專注客戶需求對接與業務落地，無需承擔囤貨壓力，服務端則與品牌專屬安裝團隊合作，既保障安裝品質，又有效降低運營成本。

高總同時要求所有導購同步學習中央空調知識并參與相關業務，遇到單值大的客戶，均由他親自對接需求，確定需求后再交由團隊落地執行。他還會總結實戰經驗并賦能團隊，明確面對各類客戶的溝通技巧與產品介紹方法，助力團隊拿下訂單，確保團隊能支撐前置品類業務需求。而成交后通過優質服務建立客戶信任，待客戶后續有冰洗、煙機、灶具等需求時，大概率會優先選擇峰鼎匯推薦的產品，形成一單帶多單效應，既提升單客產值，又增強企業抗風險能力。

在當下復雜的家電市場環境中，經銷商打破固有經營思維、務實應對市場變化已成為生存基礎，而深耕運營細節、主動尋求破局，進而成為新流通體系中不可替代的價值創造主體，才是實現從活下來到活得好的關鍵。在高總看來，跟著時代發展步伐，通過零售轉型的持續深化與核心能力的進一步提升，方能實現從活得好到活得強的跨越，為品牌在區域市場的深耕與自身長期發展注入更強動能。