換人就能挽救山姆嗎

山姆換帥，劉鵬救火？

文 | 初一 瑞雪

近日，沃爾瑪中國宣布，劉鵬已加入沃爾瑪中國并擔任山姆會員店業態總裁。沃爾瑪將這一任命看作是持續加大對中國投資、實現業務戰略升級的又一重要舉措。

在會員制零售賽道競爭白熱化、自身深陷信任危機的背景下，山姆選擇“本土操盤手”，不僅展示出企業層面的戰略調整，也凸顯了外資企業在進入中國市場后必須要面對的本土化難題，而選擇一位更懂中國市場的操盤手，也許是外資實現本土化破局的有效嘗試。

山姆信任滑坡

曾以“會員專屬”“差異化商品”為核心賣點的山姆，正面臨自進入中國市場以來最嚴峻的信任考驗。

2025年7月，山姆因“換供風波”引發了部分會員的信任危機。多位會員發現，多款長期熱銷的口碑商品被下架，取而代之的是一些在普通超市也能買到的大眾品牌產品。

選品爭議的余波未平，品控問題又接踵而至。2025年10月，一款暢銷的“棗泥核桃蛋糕”被曝吃出異物，同期，其主推的“黃金大閘蟹”又因涉嫌侵犯他人商標權被起訴，雖然山姆緊急回應“已暫停相關商品銷售并核查來源”，但連續的負面事件讓品牌信任度陷入危機。

這些爭議的發生，與山姆近年來的狂飆突進不無關系。

1983年，沃爾瑪創始人山姆?沃爾頓在美國俄克拉荷馬州創立了首家山姆會員店。其核心理念是通過批量采購和會員費模式，為個人和商業客戶提供低價優質的商品。早期門店以“倉儲式+會員制”為特色，商品種類聚焦有著高性價比的日用品和大宗商品，迅速受到美國市場的歡迎。

1991年，山姆超市進入墨西哥，開啟國際化進程。1996年，山姆正式登陸中國，在深圳開設第一家門店，成為中國內地首家外資會員制商店。但由于當時中國的消費能力有限，在山姆進入中國的前20年，發展和擴張都比較緩慢，到2015年僅開設12家門店，年銷售額不足百億元。

2016年，山姆中國的總裁文安德通過改革，將SKU從2萬余種精簡至4000種左右，主打高性價比和獨家性的商品；將會籍年費從150元提升至260元，針對性服務中高端客戶群體；與京東深度合作搭建云倉網絡，推出“1小時極速達”服務，打通線上銷售渠道；同時加速門店擴張，開啟了規?；鲩L。

截至2025年10月，山姆已在全國30多個城市開設了近60家門店，預計今年年底前還將迎來約五家新店開業。同時，山姆會員的數量也不斷提升，續卡率和活躍度都保持著穩定的上升趨勢，電商業務占比超過50%。

“當門店數量快速增加，而每家店都需要保持相同的商品品質和服務水準時，供應鏈的壓力會呈幾何級數增長。”一位零售行業資深分析師指出。

10月20日，山姆會員商店張家港店正式開業，作為山姆在全國的第三個縣市級門店，這一動作彰顯了山姆正在加速下沉市場上的擴張和布局。但不同層級城市的消費需求也有所不同，一線城市的會員追求商品的稀缺與會員體驗，下沉市場的會員更在意商品的性價比和實用性，加上線上配送業務覆蓋還不完善，山姆在整體的擴張和渠道建設上仍需投入更多精力。

劉鵬臨危受命

除了自身的發展難題，Costco、盒馬、奧樂齊等競爭對手的加速布局，也讓會員制賽道的競爭日趨激烈。

在此環境下，山姆選擇劉鵬出任業態總裁并非偶然。他30年職業生涯中積累的豐富的零售、互聯網行業經驗，恰好與山姆當前的需求相匹配。

公開資料顯示，劉鵬曾先后任職于阿里巴巴、好孩子中國、萬得城中國、蘇寧電器、海爾集團等多家重要零售企業，覆蓋采購、市場營銷、全渠道運營等核心板塊。

在阿里期間，他先后擔任天貓國際總經理、天貓進出口業務總裁等重要職務，憑借對全球品牌本地化策略的深刻理解和對中國消費者的敏銳洞察，他將眾多優秀的海外品牌引入中國，為消費者提供了更豐富的高品質進口商品選擇。其在阿里搭建的大進口業務矩陣，推動天貓國際成為了跨境電商進口的第一平臺。

“山姆面臨的核心挑戰在于，如何在保持標準化優勢的同時，提升對會員個性化需求的響應能力?！绷闶坌袠I專家分析認為，“劉鵬的線上經驗與山姆的線下基因能否有效融合，將決定山姆下一階段的成長質量?！?/p>

供應鏈專家指出，山姆的品控問題部分源于其獨特的商業模式。與傳統零售商不同，山姆依靠會員費盈利，商品毛利率控制在較低水平。這一方面保證了價格競爭力，另一方面也意味著品控容錯空間更小。當供應鏈快速擴張時，任何環節的疏漏都可能直接沖擊品牌信任根基。

因此，短期內，如何在快速擴張的同時守住品質與會員體驗，已然成為了新總裁劉鵬上任后必須面對的任務。長期來看，如何推動供應鏈深度本土化，提升供應鏈韌性與成本優勢，構建適配中國市場的會員制零售生態，或許都需要他做出決策。

對于劉鵬的任命，沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜表示：“我們相信，憑借其國際化的視野、對全球供應鏈的深度整合能力和豐富的中國零售及全渠道經驗，劉鵬能夠帶領山姆中國團隊實現戰略升級?！?/p>

本土化可以成功，也可以失敗

從歷史經驗看，“改變”是外企本土化不得不面臨的問題。

餐飲巨頭肯德基在1987年進入中國后，并未固守美式炸雞品類，而是快速推出了油條、豆漿等中式早餐，后續還針對地域性口味開發了川辣嫩牛五方，將嵊州小籠包納入全國菜單。中國區團隊擁有獨立的產品研發和市場推廣權，而非被動執行美國總部指令。截至2024年，肯德基中國門店超1.1萬家，成為全球最大單一市場。

豐田汽車在進入中國后將車型設計、供應鏈選型的核心權力交給本土團隊，推出的多款車型針對中國家庭的空間需求和智能配置偏好進行了深度優化，既贏得了市場份額，又帶動了本土產業鏈的升級；微軟中國將研發團隊與市場團隊合并，成立中國創新產品事業部（CNP），直接對接本土客戶需求；宜家推出生長+戰略，針對中國小戶型開發可調節餐桌、嵌入式衣柜等定制化產品，受到了市場的廣泛認可。

這些企業通過戰略決策、產業鏈整合、文化融合等多維本土化策略，不僅實現了在中國市場的長期發展，更將中國經驗反哺至全球業務。反之，照搬全球模式的外資企業，往往難逃“水土不服”的命運。

電商巨頭亞馬遜中國2004年收購卓越網后，堅持推行美國總部的“搜索優先”頁面設計，拒絕接入中國主流的社交推薦、內容化運營模式，并且強制要求商家執行全球統一的價格監測體系，與中國復雜的渠道價格生態沖突，導致大量品牌商退出，市場份額暴跌，最終黯然離場。

更早進入中國的美國假日退休集團，將美國“豪華社區養老”模式直接復制到上海郊區，忽視了中國“居家養老”文化傳統和普通家庭的付費能力，最終項目長期虧損，被迫轉讓。

綜上，成功的本土化并不是簡單的入鄉隨俗，而是決策、技術、文化、供應鏈等的全方位融合。對于山姆而言，目前的市場成就已顯示其在部分領域的本土化成效，但仍有諸多挑戰與難題亟待解決。

結語

對于劉鵬而言，他接手的不只是一家零售企業，更是一種商業模式的守護與革新。對于山姆而言，此次人事調整不僅關乎短期的品牌口碑，更決定了其在中國市場的長期發展根基。

而對于外資企業來說，這也再次印證了唯有真正讀懂中國市場、融入本土生態，才能實現長久發展。