星巴克中國賣身背后的野心：開店數想做到翻倍追上瑞幸

星巴克終于有了中國 “ 東家 ”。

11 月 4 日，星巴克宣布與博裕投資達成戰略合作，雙方將成立合資企業，共同運營星巴克在中國市場的零售業務。此次合作達成后，博裕將持有合資企業至多 60% 股權，星巴克保留 40% 股權，以后僅作為星巴克品牌與知識產權的所有者和授權方存在。

星巴克預計其中國零售業務的總價值將超過 130 億美元，完成此次交易后，星巴克計劃在中國擴張至多達 2 萬家門店，這一數字將超過其目前在北美的門店數量。

根據星巴克財報，截至 2025 年 9 月 28 日（ 星巴克 2025 年財年末 ），星巴克在全國開出了 8011 家門店，共進入 1091 個縣級市場。2025 財年第四季度，星巴克在中國新開出 183 家門店，并新進入 47 個縣級市場。

針對此次交易，星巴克首席執行官 Brian Niccol 也提到了開店的問題。他表示：“ 博裕資本深厚的本土知識和專業能力將幫助加速我們在中國的增長，特別是當我們擴展到較小城市和新地區時。”

這或許也一語道破了星巴克必須現在找到中國 “ 東家 ” 的一部分原因：星巴克渴望繼續擴店和下沉。

實際上，梳理海外品牌如麥當勞、肯德基等在中國市場的發展史，不難發現大家都是在整理中國區運營主體之后，進入了全新紀元。這代表著海外品牌在中國市場的初步成熟，也代表著加速擴張的開始。

2017 年，中信股份、中信資本與凱雷投資以 20.8 億美元收購麥當勞中國內地及香港業務 52% 股權，麥當勞保留 48% 股權，并授權品牌使用。中信成為麥當勞中國業務的絕對控股股東，麥當勞在中國區的運營主體公司也更名為 “ 金拱門 ”。中信資本進入之后，麥當勞在數字化水平、本土化創新、供應鏈能力等方面都得到了來自大股東的幫助。

單說從剛進入中國時的區域合作模式，到中方資本介入大力改革這一個鏈條，星巴克與麥當勞存在不少相似之處。不過，從目前已知的信息來看，星巴克要的卻可能是和麥當勞不一樣的道路。相比之下，中信給麥當勞帶來的改變更加深入，涉及戰略重構、資源整合與數字化賦能等深層次的推翻重組，但星巴克仍保留了品牌、配方等核心 IP 的所有權。

受制于咖啡品類的特殊要求，星巴克做出跟麥當勞相似又相背的決定，也是出于保護品牌高端性，以及保證經典菜單產品力的考量。

我們簡單來看星巴克的歷史運營主體變化。1999 年剛進入中國的時候，星巴克與中國華北、華南、華東地區分別采用區域授權+合資的形式快速落地，鋪起基礎門店，試探中國市場。2006 年后的十幾年間，星巴克逐漸開始啟動股權回購，最終在 2017 年實現中國區全面直營。也就是說，在 “ 賣身 ” 博裕之前，星巴克在中國的業務，小到開店的大事小情，大到商業戰略，對抗瑞幸 9.9 風暴等等，都是美國直接來管的。雖然已經在中國沉浮了 26 年，但星巴克一直缺少一個直接和中國市場對話的紐帶。

直營模式，確實幫助星巴克在進入中國初期即奠定了其品牌效應。直到如今，市面上動輒三四十元一杯的咖啡比比皆是，但星巴克仍然在中國市場保持著與十年前無異的中高端形象，并且因第三空間的成功落地，為中國消費者帶來了一些無法取代的消費場景。

可以說，星巴克是幫中國市場完成了咖啡市場教育的那個關鍵角色。變化也恰恰發生在這里。中國咖啡市場百廢待興的時候，星巴克的開店速度慢一些，價格高一些，本土化產品少一些都無傷大雅，畢竟當時的國人需要逐漸了解咖啡。但 2018 年，瑞幸咖啡來勢洶洶，Manner 等咖啡新勢力也逐漸崛起，國人不僅有不少星巴克之外的選擇，還開始對咖啡本身了解得更加深入透徹，不然現在網友也不會玩上 “ 咖啡主理人 ” 的梗。

比起以瑞幸咖啡為代表的快取店模式，星巴克的第三空間模式顯然無法在價格和開店數量上與本土品牌比肩。根據星巴克自己的目標，2 萬家門店，這對標的是瑞幸的門店數量。

想要吃透更多的增量市場，星巴克需要下沉。但是，下沉需要的低價，星巴克很難給出來，因為星巴克已經在中國積累了核心消費客群，足夠的品牌實力不可能讓他自降身價。那么，下沉就只能靠到人更多的地方開店了。

翻開博裕的在消費和零售領域的投資案例，也許它真是能幫助星巴克 “ 實現夢想 ” 的那個角色。

下沉市場的經驗，博裕手里有蜜雪冰城，他們是蜜雪冰城的基石投資者之一。高端商業體方面，博裕有高端商場北京 SKP。電商方面，阿里、美團、小紅書、SHEIN 等都赫然在冊。更值得一提的是，上文提到的麥當勞與中信資本的案例中，中信曾因手里有順豐的資源，幫助麥當勞在麥樂送方面獲得增量。而博裕手里也有京東物流、極兔，一定程度上會對星巴克的本地配送和電商服務有所助益。

一個巧合是，星巴克中國股權出售一事中，博裕的最大競爭方曾是凱雷投資。而凱雷投資，曾在 2017 年與中信一起買下麥當勞中國的股權。不過，2023 年，麥當勞回購了凱雷手里的股份，6 年時間，凱雷的投資收益達到了 12.2 億美元。凱雷惜敗的原因我們不得而知，但至少展望一下博裕和星巴克的聯手，現在已經是上好的解決方案了。星巴克既需要向下探，又不能甩開品牌力，博裕身上蜜雪與 SKP 的 “ 反差感 ”，在星巴克理解中，其實是一種高低通吃的資源整合實力。

作為 1999 年就進入中國市場的咖啡啟蒙者，星巴克正在經歷自己的 “ 青年危機 ”，而這是危機，也是機會。