老爸把錢燒光，我投酒店只信ROI

“投二代”酒店人進場后，中國高星酒店要變天。

欄目 | 文旅商業(yè)故事

領(lǐng)域 | 酒店業(yè)

01

前段時間，一個酒店行業(yè)的讀者朋友來京約我吃飯。

他姓林，二十六七歲，家里在華南做房地產(chǎn)多年，順便也投資過幾家酒店。

林先生是那種看一眼就知道“海歸標簽”貼滿身的人：瑞士頂尖酒店管理學院畢業(yè)，簡歷上寫著“資產(chǎn)管理方向”，西裝剪裁得非常規(guī)整，說話語氣也永遠帶著一股冷靜。

“我爸想讓我接家業(yè)。”他開口就笑了笑，“但現(xiàn)在我們家能折騰的，可能只剩下一家酒店了。”

這話對于普通人來說，這無異于天上掉餡餅，對于林先生，卻似乎有些唏噓。

在房地產(chǎn)高歌猛進的年代，林父是最典型的弄潮兒，土地、樓盤、會所一把抓，連酒店也做得意氣風發(fā)。

他告訴我：“當年老爸只要選個國際大牌掛上去，希爾頓、洲際、萬豪，隨便哪一家，銀行看了都覺得放心。”

那時候，酒店不僅是生意，更是面子，是跟政商伙伴談笑風生的背景板。

但時代很快變了。

林家前些年在幾個城市的項目接連踩雷，現(xiàn)金流失控，林父一度被列入限高名單。

林先生回憶，那個曾經(jīng)在酒桌上拍板簽下國際五星的父親，突然老了，但他很多判斷依然停留在十年前：“這個酒店合同到期了，再找希爾頓談一次，或者請萬豪再給個方案，高端大氣才穩(wěn)妥。”

林先生說，聽到這句話時，他心里一陣鈍痛：“他還在堅持一種體面的幻覺，好像只要把酒店繼續(xù)掛個洋招牌，就能回到過去。”

他其實不反對和外資高星酒店品牌合作，但他又太清楚父親那一代迷信國際品牌的代價。

瑞士那幾年，他見識了歐洲酒店人是怎么算賬的：合同分成、業(yè)績保底、退出條款，每一行條款都要掰開揉碎了談。

他也看過太多案例，簽了二十年的管理合同，品牌方換人如換刀，前兩年還能撐出現(xiàn)金流，后面一旦大環(huán)境不好，房價和出租率一塌糊涂，解約就要賠巨款。

“老一輩喜歡把酒店當城市地標，”他說，“但這年頭，我們必須先把它當現(xiàn)金流機器。”

于是林先生干脆否決了父親的提議，他沒有選那些名聲響當當?shù)膰H聯(lián)號，反而拿出一個更折中的名單：華住的城際酒店、宋品，錦江的麗笙，還有亞朵新近推出的高端生活方式品牌薩和。

薩和酒店

“面子是面子，生意是生意。”林先生說，“這幾家在中國要么并購來的國際品牌，要么自研的高端生活方式品牌更懂運營，也更靈活。酒店如果還要有未來，起碼要先在報表上證明自己。”

林先生提出自己的想法后，林父沒再說話。

或許他還沒完全接受，曾經(jīng)那個輕輕松松就能把幾十億資金轉(zhuǎn)一圈的房地產(chǎn)時代，已經(jīng)過去了。現(xiàn)在，這家酒店不僅是家族最后的資產(chǎn)，也是他和兒子之間看待世界的分水嶺。

林先生對我說，這一次，他只想選一個能跑得通現(xiàn)金流、能跟上市場節(jié)奏的方案。

“高端？也可以。但高端必須講ROI。”

02

我見過很多和林先生同一代的酒店“投二代”。

你很難在他們身上看到父輩那種天生的浪漫主義，他們不再迷信“外資五星”能帶來什么奇跡，也不會相信一個國際品牌的logo就能讓酒店、地產(chǎn)項目起死回生。

我印象很深，有一次在一個行業(yè)小型沙龍上，幾個年輕的酒店二代坐在一起聊各自家里的項目。

有個北方的妹子郝小姐嘆了口氣，說他們家曾經(jīng)一口氣和一家知名國際管理酒店集團連續(xù)簽下了三份管理合同，當時開發(fā)話說得極其漂亮：管理方承諾每年RevPAR要跑到周邊均值以上10%。

“我們那時候覺得，酒店賺錢不賺錢不重要，關(guān)鍵是需要一個外資酒店品牌用來勾地。”她語氣平靜，“結(jié)果前三年酒店生意一般，第四年直接斷崖式下滑，品牌方換了五任總經(jīng)理，運營一塌糊涂。”

郝小姐說最無力的是 ， 現(xiàn)在地產(chǎn)項目周期基本結(jié)束了，當家里開始看重“螞蟻也是肉”的酒店生意才發(fā)現(xiàn)是“真.爛泥扶不上墻”。

想賣？更高端、開業(yè)時間更久的高端五星酒店都找不到賣家。

想賺錢？合同周期簽了二十年，解約條款極其苛刻，提前退出要一次性支付剩余年份管理費。

父親那時候天天和品牌方開會催整改，得到的回應(yīng)永遠是同一句：“這是周期性波動，咱們要有信心。”

“看著他們在合同保護傘下慢悠悠擺爛，我們只能等。”她攤開雙手，眼里只有疲憊。“每年拿著那點收入，遠遠補不上酒店虧空。”

那一年，她才剛英國讀完碩士，回家第一件事就是花幾個月梳理賬目，才徹底明白：當初簽這份看似完美的合同，其實早已把主動權(quán)交給了別人。

說起來，這一代酒店“投二代”，大多數(shù)都比父輩受過更系統(tǒng)的酒店管理教育，也在歐美市場看過更多精確冷酷的財務(wù)模型。

他們不再把高星當唯一目標，也不會覺得金碧輝煌就是安全感。

林先生也跟我說過一句話：“我們成長的整個過程，就是看著父親那一代把現(xiàn)金流燒光，再用新項目去堵窟窿。”

所以，當他拿到家族唯一一塊酒店資產(chǎn)時，最先做的事情不是選品牌，而是先做了一個三十頁的財務(wù)測算，把RevPAR、出租率、人工成本、資產(chǎn)折舊一項一項都推演到十年后。

“過去酒店項目的邏輯是先把外殼做豪華，把管理合同簽漂亮，再慢慢想怎么賺錢。”他語氣平靜，“而我們這代人知道，如果第一步就不盈利，后面永遠補不回來。”

所以他才寧愿提出那些看起來更實用，也經(jīng)過市場檢驗的方案：先看亞朵薩和、錦江麗笙、華住城際、宋品，再看看全季、亞朵、水晶這些本土能打的酒店品牌。

林先生一個個談，列下四條原則，“面子放一邊，合同要靈活，投入要可控，退出要有余地。”

他甚至提到，如果未來幾年這家酒店在市場表現(xiàn)不佳，最極端的選項也要考慮能直接改做其他商業(yè)項目。

父輩聽了這話很不高興，覺得兒子“太沒有夢想，把商圈做low了”。

但林先生只是聳了聳肩：“夢想有代價，這代價要有人付。我不想再看家里第二次陷入那種窘境。”

這種務(wù)實在這一代人身上特別普遍。

他們不是沒有野心，也不是沒見過好酒店帶來的榮光，只是當時代紅利退潮，融資成本上升，供給端過剩，沒人再敢把希望寄托在“外資高星神話”上。

03

很多外資、本土酒店管理公司其實已經(jīng)隱隱感受到，這一代投二代的出現(xiàn)，正悄悄改變合作邏輯。

過去，國際酒店集團的談判劇本幾乎從不變：一套全球統(tǒng)一標準，幾十頁“品牌規(guī)范”，管理合同至少十年以上，設(shè)計審計、工程審計、供應(yīng)商指定，再加上層層分成。

老一代酒店業(yè)主往往心甘情愿地接受，甚至覺得“只要給錢就能買到安心”。但今天，這套劇本在“投二代”面前失效得越來越快。

林先生和他的同行已經(jīng)在重新定義什么叫“合理合作”。他們不再執(zhí)迷于酒店品牌的光環(huán)，而是更關(guān)注幾個底線問題：

首先，合同周期要可控。

“簽20年？不可能。”林先生說，“我們寧愿和本土品牌談10年，甚至5+5，把退出和談判的主動權(quán)留在自己手里。”

這是很多新一代酒店投資人最明顯的傾向，他們不接受超長合同鎖死未來的選項。

對他們來說，不確定性比失面子更可怕。

其次，酒店投入產(chǎn)出要清晰。

以前，酒店業(yè)主常常先投入大筆資金，再交給品牌方去慢慢磨合，但現(xiàn)在，這代人上來就先算ROI。

如果同樣的地塊，做有限服務(wù)酒店四年回本，高端全服務(wù)要六年，現(xiàn)金流壓力完全不同。

林先生痛定思痛，“如果投資邏輯不通，品牌越高端，風險越大。”

最后，退出機制要靈活。

“市場在變，客戶在變，產(chǎn)品不可能永遠不變。”林先生說，“一個品牌做得不好，我們要能換，或者干脆關(guān)掉改業(yè)態(tài)。”

一些酒店“投二代”嘗試在合同里堅持“業(yè)績測試或者對賭條款”，連續(xù)兩三年低于區(qū)域RevPAR多少，就可以減少管理方傭金。

這種條款過去幾乎沒人敢提，但現(xiàn)在隨著一些中小本土中高端酒管品牌崛起，已經(jīng)成了談判時可聊的話題。

我聽過一位業(yè)內(nèi)資深人士說：“這些年輕人，已經(jīng)不像他們的父親，愿意為面子付出十年時間。他們才更像投資人，而不是莊園主。”

這句話乍聽有些涼薄，但也許正因為涼薄，才能讓酒店生意回到更健康的軌道。

當然，這并不意味著外資高星酒店品牌注定要在中國沒落。

相反，酒店“投二代”對品牌和設(shè)計的要求反而更挑剔：設(shè)計要有辨識度，運營要能快速出結(jié)果，所有投入都要能用數(shù)據(jù)證明價值。

是曾經(jīng)那套靠PPT和地產(chǎn)升值邏輯打動高星酒店業(yè)主的方式，已經(jīng)行不通了。

未來，這種趨勢只會更明顯。對新一代投資人來說，酒店是現(xiàn)金流，不是圖騰。

更重要的是，他們再也不相信有任何一個“酒店牌子”能包治百病。

林先生后來告訴我：“如果有一天我們家這家酒店做得很好，那不是因為它用了哪個國際logo，而是因為我們開始真正把它當成一門生意。”

這話不動聲色，卻幾乎把一代人的態(tài)度寫在了臉上。

先要活得算數(shù)，再談活得好看。

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