人還沒到風(fēng)格先背鍋，山姆變味兒了？

文：王智遠(yuǎn) | ID:Z201440

一條普通的人事新聞，引爆了全網(wǎng)。

前阿里副總裁劉鵬空降山姆，結(jié)果 APP 一改版，風(fēng)格突變、評論區(qū)炸鍋；山姆急忙回應(yīng)，說改版早在八月就開始，跟他無關(guān)。

可沒想到，罵聲里沒人管邏輯，風(fēng)格先背鍋，「阿里味」成了導(dǎo)火索。

01

表面上APP改版，其實(shí)是信任塌了。

我也偶爾去山姆，以前那套簡簡單單、干干凈凈、白底實(shí)拍圖多爽啊，刷的時候舒服，因?yàn)樗覆凰阌?jì)你」。

結(jié)果一改版，滿屏高飽和大圖、精修濾鏡、推薦詞一堆。那一刻，很多人心里就咯噔一下：這不是盒馬嗎？問題是，山姆能火，不就是因?yàn)椤覆幌癜⒗铩孤铩?/p>

以前逛它APP，就像逛倉庫：沒人催、沒人推、你慢慢選，現(xiàn)在一推開，整個一個電商系統(tǒng)，你說中產(chǎn)能不慌張嗎？

說白了，信任這玩意兒就像談戀愛。

原本對方一直很安靜，突然有一天變得油嘴滑舌了，你第一反應(yīng)大概不是他變幽默了，可能會覺得，她怎么了？是不是想騙我點(diǎn)兒啥？

改版并不可怕，可怕的是，改掉了大家信任的那部分東西。

再往深的看，其實(shí)是文化撞車；我覺得，大家并不排斥一個劉鵬入職，是不希望看到他身上那股阿里味兒。

你可能會問，阿里味兒不好嗎？這得引人而異；阿里講究運(yùn)營邏輯：要穩(wěn)、要快、要轉(zhuǎn)化，這在電商世界里幾乎是無敵的。

但山姆是會員體系，要靠信任、克制、口碑。

我平時健身，長期在用樂刻運(yùn)動。不辦季卡，只辦月卡。為什么？因?yàn)槲抑酪坏└度齻€月的錢，那種「時間緊迫感」就沒了。

反而辦月卡每次中午忙完、或者晚上回家，我就會想，得去跑一趟，不然虧了；這種緊張感反而讓我堅(jiān)持下來。

而且樂刻有一點(diǎn)我特別喜歡，它不騷擾我。除了提醒上課、或者會員快到期，基本不會天天給我推教練、推套餐。

正因?yàn)樗覆淮驍_我」，我才信任它。結(jié)果呢？我用了好幾年。

你想，如果有一天樂刻突然變了，開始每天給我推「限時特惠、組團(tuán)訓(xùn)練、教練折扣」，那我第一反應(yīng)一定是：完了，這味兒不對了。它變成了算計(jì)我的商家。

山姆現(xiàn)在的用戶反應(yīng)，就是這種感覺。

本來大家覺得這家會員店是“生活的一部分”，結(jié)果突然變了，肯定無法接受；就像曾經(jīng)不打擾你的朋友，突然開始天天找你借錢。

你不生氣他來借，是生氣他怎么天天來；所以我覺得，劉鵬也許真無辜，但文化味兒這東西，一旦傳到消費(fèi)者那兒，就是另一回事。

在大家眼里，「阿里味兒」是一種固定的DNA，味兒一出來，就蓋過了一切解釋。所以，姿勢不對，再真誠都沒用。

不過，最逗的是，大家把阿里當(dāng)成了過敏原，形成了符號效應(yīng)；不管劉鵬干沒干啥，反正只要聞到那股「阿里味兒」，用戶就自動過敏。

你看，這就是今天的互聯(lián)網(wǎng)。只要你變了，哪怕一點(diǎn)點(diǎn)，用戶都會覺得你「叛變了」。

所以這事兒最后演成了一個挺諷刺的局面：山姆可能以為用戶要效率，實(shí)際他們要安全感；它以為用戶會理解，然而用戶卻怕我在這也被算法當(dāng)韭菜了。

那到頭來，風(fēng)格就成了信任的外殼，稍微一動，大家就開始敏感。

02

這種「風(fēng)格焦慮」不止山姆有，國外品牌也一樣。

智遠(yuǎn)印象最深的是馬斯克收了 Twitter，改名 X 那會兒，大家都知道他想搞轉(zhuǎn)型：去掉媒體屬性，變成一個「萬能應(yīng)用」，類似微信。

可問題是，他那套行事風(fēng)格太野；天天發(fā)帖懟人，開除團(tuán)隊(duì)，砍產(chǎn)品，廣告主看著都冒冷汗。

于是，為了穩(wěn)住商業(yè)盤，馬斯克請來了一位職業(yè)經(jīng)理人：Linda Yaccarino。

履歷非常亮眼，前 NBC 環(huán)球廣告負(fù)責(zé)人，業(yè)內(nèi)頂級女性高管，搞廣告、談品牌、拉合作，一把好手；馬斯克心想，這下可以了吧？我搞產(chǎn)品、她拉廣告，X 就能「既有靈魂又能搞錢」。

但沒想到，這一任命成了導(dǎo)火索。

Linda Yaccarino還沒正式上班，外面就開始腦補(bǔ)議論說：哎喲，這下 X 要徹底商業(yè)化了、她是廣告圈出來的，那是不是以后廣告滿天飛？馬斯克是不是要放棄言論自由那套玩意？

就這樣，一個原本為「穩(wěn)定信任」的動作，變成了「信任下滑」的信號，她本該是救火隊(duì)長，結(jié)果成了火苗。

關(guān)鍵是，這事兒跟她個人業(yè)務(wù)也沒太大關(guān)系，X 的技術(shù)團(tuán)隊(duì)、政策團(tuán)隊(duì)都還在亂，廣告系統(tǒng)也沒搭起來，可外界不管那么多，就吐槽馬斯克的這種行為，屬于品牌宣言。

因?yàn)樵诜柹鐣铮司褪橇觥?/strong>

尤其放在社交平臺這種高敏感行業(yè)里，一舉一動都被過度解讀，廣告主看到她的名字，想到「商業(yè)優(yōu)先」；自由派用戶看到她的背景，想到「政治妥協(xié)」；誰都沒等她發(fā)言，信任已經(jīng)被投票決定。

所以，這就是現(xiàn)在的傳播現(xiàn)實(shí)，風(fēng)格，一旦跟信任綁定，比算法還脆。

另一個例子是Bud Light，這是一個美國啤酒品牌，2023年春天，它遇到了一次信任危機(jī)。

事情是這樣：

品牌邀請了一位跨性別網(wǎng)紅 Dylan Mulvaney 合作，推出限量罐，還拍了幾條短視頻。按計(jì)劃，這是一場「包容」「多元」「貼近新世代」的營銷實(shí)驗(yàn)。

沒想到，廣告上線三天，美國中部就炸了。

超市下架、酒吧抵制、消費(fèi)者拍視頻倒啤酒，媒體一夜分裂；支持的說是進(jìn)步，反對的說是「迎合政治正確、背叛老顧客」。

這個品牌的原意想表達(dá)價值觀，但用戶感受到的卻是立場，一個「友善信號」被讀成了「價值宣言」；結(jié)果，短短幾周，Bud Light 的銷量暴跌，母公司市值蒸發(fā)近百億美元。

危機(jī)部門四處滅火，廣告下架，CEO 出面解釋，你說冤不冤？

但傳播世界里，冤不冤不重要，感知才重要，這是一場 textbook 級別的「風(fēng)格反噬」，品牌把「更新形象」當(dāng)成修辭，消費(fèi)者把它當(dāng)成態(tài)度。

在一個符號飽和的社會，品牌的每一個動作，都是文化表達(dá)，一旦這層關(guān)系被觸動，反應(yīng)就成了情感的斷聯(lián)。

到這里，你會發(fā)現(xiàn)，不管是馬斯克的 X，還是 Bud Light，本質(zhì)上都是一件事：風(fēng)格出了岔子。

03

那怎么辦？他們怎么解決的呢？畢竟左手要穩(wěn)住企業(yè)層面的局，右手還得安撫人心。如果你是 Bud Light 的老板，要怎么重新贏回被嚇跑的顧客？

如果你是馬斯克，又該怎么安撫廣告主？

先看 X。

馬斯克做了幾步關(guān)鍵動作。首先，X 開始強(qiáng)調(diào)「平臺更安全」。官方宣布正在通過一個國際品牌安全認(rèn)證項(xiàng)目，類似于拿到一張「廣告放心貼」，意思是：我們在努力恢復(fù)秩序。

第二，平臺和幾家廣告驗(yàn)證公司合作，比如 DoubleVerify 和 IAS。

簡單講，讓廣告主能決定廣告出現(xiàn)在什么樣的內(nèi)容旁邊，避免「投在奇怪帖子下」的尷尬。

第三，馬斯克也調(diào)整了內(nèi)部結(jié)構(gòu)。專門設(shè)了一個「品牌安全部門」，補(bǔ)上之前被砍掉的崗位；同時讓 Yaccarino 帶隊(duì)跑市場、見代理公司、開說明會，告訴大家 X 不是亂來的，而是在找平衡。

我查了下數(shù)據(jù)：

到 2025 年上半年，X 廣告業(yè)務(wù)開始恢復(fù)，美國市場的廣告投放比去年同期增長了 60% 多。雖然還沒完全回暖，但至少方向?qū)α恕?/strong>

所以，它背后辦法是：

修復(fù)信任的第一步是節(jié)奏回縮，減少驚擾、降低姿態(tài)；第二步公開承諾＋透明溝通，告訴廣告主，你能看到我們在修。
第三步是守住風(fēng)格錨點(diǎn)，別把品牌原本的風(fēng)格丟了，讓人還能認(rèn)得出你。

在 X 案例里，我們看到修復(fù)信任要慢下來，守住舊信任，然后把重做變成重連。

再來看看Bud Light。

它就沒那么幸運(yùn)了。危機(jī)爆發(fā)后，第一件事是找人背鍋。品牌讓負(fù)責(zé)這次營銷的副總裁 Alissa Heinerscheid 休假，然后宣布要「暫停、加強(qiáng)影響者合作的審核機(jī)制」，意思是以后要更謹(jǐn)慎點(diǎn)。

接著，公司立刻往回拉，把重心放回傳統(tǒng)領(lǐng)域，加大與 NFL 等主流體育賽事的合作，在廣告里強(qiáng)調(diào)「Bud Light 屬于所有人」，想重新建立那種「美式生活」「大家一起喝啤酒」的氛圍。

從數(shù)據(jù)看，這些動作起到了一定止血作用，但恢復(fù)得很慢。到 2024-25 年，Bud Light 的銷量仍沒回到危機(jī)前水平，美國市場份額甚至掉到第三。

所以，這件事我們能看到一個更深的邏輯：

一旦信任出問題，靠操作補(bǔ)救很難，用戶不是不原諒，是不信任你能真誠。

Bud Light 的問題在于，讓人覺得「你沒搞清楚自己是誰」，當(dāng)你試圖討好所有人，反而誰都不信了。

這是所有品牌在今天都要面對的一道必答題：當(dāng)算法比人的情緒更快時，品牌才能怎么不丟掉「被信任的感覺」。

04

先道歉，再克制，節(jié)奏放慢，風(fēng)格回歸，這些都對，但只能止血，不能療傷；我認(rèn)為，風(fēng)格真正的變形還有一個更深原因，生意變難了。

從沃爾瑪總部的角度看，這次調(diào)人，是一場「降本救援」；從山姆角度看，這是一次「風(fēng)格換血」的無奈。

為什么呢？

因?yàn)槭袌霾煌?/strong>；過去幾年，中國中產(chǎn)崛起、消費(fèi)升級，山姆是被這波浪潮抬起來的，那時大家去山姆，為了買一個「體面」。

什么包裝簡潔、體驗(yàn)順滑、會員特權(quán)讓人覺得有身份感；但到了 2024 年，中產(chǎn)開始收縮，精英消費(fèi)變得謹(jǐn)慎，增長也變慢了。

我查了下，根據(jù)麥肯錫《2024 中國消費(fèi)者報告》，消費(fèi)者信心處在歷史低位，零售銷售增速從 8.4% 跌到 4.7%，中產(chǎn)支出意愿明顯變?nèi)酰芏嗳嘶氐搅恕笁蛴镁托小沟臓顟B(tài)。

另一方面，母公司沃爾瑪?shù)膲毫σ苍诩哟蟆?/p>

Walmart 2024 財(cái)年報告顯示，全球凈銷售增長預(yù)計(jì)只有 2.5% 到 3%，利潤承壓，增長放緩成了主旋律。

營收目標(biāo)得完成，利潤得穩(wěn)住，而最現(xiàn)實(shí)的辦法，就是「學(xué)國內(nèi)那一套」：搞運(yùn)營、做算法、把每一個會員的生命周期掰開算。

阿里系不管誰來，正是“效率化邏輯”的投射。

他們擅長這個，從供應(yīng)鏈到定價模型，從會員運(yùn)營到 SKU 結(jié)構(gòu)，那套思維能把零售的每一環(huán)都數(shù)字化，但問題是，山姆原本的價值恰恰不在算法，這是最擰巴的地方。

不知道你有沒有觀察過，為什么最近山姆瘋狂上架好麗友？這背后有賬算得清清楚楚。

傳統(tǒng)商超有一項(xiàng)非常穩(wěn)定的收入來源：入場費(fèi)。

它的機(jī)制是這樣的：廠商要進(jìn)貨架，就得先交錢；名目繁多，上架費(fèi)、條碼費(fèi)、堆頭費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)、海報費(fèi)……

而且是預(yù)付的，先給再賣，不看銷量，對商場來說，這是最穩(wěn)定的現(xiàn)金流；好麗友這類大牌外企，現(xiàn)金流好、付款快、周期短，堪稱最理想的合作對象。

對于山姆而言，這筆錢的確定性，幾乎等同于“會員年費(fèi)第二來源”；入場費(fèi)的占比并不小，有時候能到商品售價的 12%–15%。

問題是，錢不會憑空出現(xiàn)。

要么攤在價格上，要么攤在品質(zhì)上，但山姆的會員體系又決定了它不能漲價太快，也不能明顯降質(zhì)。

于是，只能從別的地方去找平衡：增加聯(lián)營比例、擴(kuò)充品牌合作、提高上架周轉(zhuǎn)率；再疊加上沃爾瑪中國的業(yè)績壓力，這個邏輯鏈條幾乎鎖死了。

所以，這就解釋了“為什么是他”，因?yàn)樯侥凡坏貌蛔儭?/strong>

這是一場「中產(chǎn)秩序的瓦解」，當(dāng)中產(chǎn)不再擴(kuò)張，山姆就失去了那個「穩(wěn)定的心理階層」。人群下沉，品類上移，風(fēng)格就變了味。

所以，山姆必須進(jìn)行階層重組，往上走，它得學(xué)阿里的效率；往下走，它又怕失去會員的信任，那在擰巴中怎么生存呢？

我想，沃爾瑪此時想的，應(yīng)該是，如何一邊留住利潤，一邊又把效率跑起來吧，而用戶，則被慢慢分成兩類：

一類要「被認(rèn)真對待」的感覺，另一類，只要「便宜、方便、無所謂」。

說到底，風(fēng)格坍塌，往往是經(jīng)濟(jì)周期最誠實(shí)的回聲。