現在，央國企裁掉年紀大的員工是很愚蠢的！

現在，央國企裁掉年紀大的員工是很愚蠢的！

| 環球通信| @好5G |

通信行業最具影響力自媒體

當下，在一些片面強調“年輕化”、“互聯網思維”的管理風潮下，部分企業，甚至包括一些央國企，也出現了簡單套用所謂“優化”公式，將年齡偏大、薪資較高的資深員工作為“降本增效”目標的現象。某些管理者振振有詞，認為淘汰“平庸”的老員工，引入敢拼敢闖的年輕團隊，是激發組織活力的不二法門。然而，這種將企業管理簡單等同于“換血”的思維，不僅流于膚淺，若在關系國計民生的央國企中推行，更是一種忽視其戰略使命、自毀長城的短視且高風險的決策。

一、 “平庸”的誤判：央企老員工的價值遠超薪酬單

在一些狹隘的“成本觀”驅使下，老員工的“平庸”標簽往往是被強行貼上的：其薪酬福利經過多年積累高于職場新人，這便是“成本高昂”；其工作注重效能而非一味耗時間，加班不及年輕人多，這便是“缺乏拼勁”；其因家庭責任請假稍多，這便是“投入不足”。這種將人力資源簡化為“性價比”計算的邏輯，完全漠視了資深員工，尤其是在央國企這一特殊組織中所蘊含的無形戰略資產。

央企并非普通市場主體，其核心價值遠非短期財務報表所能完全衡量。它們承擔著國家戰略安全、經濟穩定、科技創新突破、重大項目攻堅的使命。資深員工作為“活的制度庫”和“行走的教科書”，其價值體現在多個維度：他們對國家宏觀政策與行業演變脈絡有深刻理解，對復雜重大項目（如重大基建、核心技術研發）的全生命周期管理擁有寶貴的實踐經驗，對企業內部跨部門協作的“潛知識”與深厚人脈網絡了如指掌，更是“工匠精神”與紅色優良傳統文化的承載者。這些隱性知識是企業穩健運行的“壓艙石”，輕易拋棄，無異于為追求“船小好掉頭”而鑿沉航母。

二、 知識斷檔與傳承危機：動搖的是國家隊主力軍的根基

在普通企業，淘汰老員工可能導致商業競爭力下滑；在央國企，此舉可能引發的知識斷檔，直接威脅到國家戰略項目的連續性和安全性。許多關乎國計民生的核心技術、獨家工藝、應急預案和重大項目管理經驗，往往存在于老專家的頭腦中，尚未被有效編碼和系統傳承。一旦這些“國寶級”員工被“優化”離場，新團隊面對復雜技術難題或突發狀況時，極易陷入“盲人摸象”的困境，可能導致重大工程延期、核心技術受制甚至安全事故頻發。這種“組織失憶”的代價，絕非省下的人力成本所能彌補。

此外，央國企特有的制度流程、與政府部門及其他央企的協作規范，都需要長期浸潤才能掌握。老員工扮演著“導師”角色，其傳幫帶是確保組織能力代際傳承的關鍵。若此鏈條斷裂，新人培養周期將大幅拉長，且只能學到皮毛，難以領悟精髓，最終導致整體組織能力“虛胖”而非“實壯”。

三、 “年輕化”的指標陷阱：當人才戰略異化為年齡游戲

組織“年輕化”是近年來央國企提及頻次非常多的一個詞，甚至上升到公司人才戰略的層面。例如，硬性要求管理班子必須配備80后、85后高管，或將管理層平均年齡不得高于50歲作為目標；在部門中層，則強調必須啟用90后甚至95后管理者。更有甚者，直接將此類年齡結構“指標”寫入領導干部的KPI考核方案。

這種“一刀切”的剛性指標，看似是大力推進干部隊伍年輕化的有力舉措，實則極易在執行中跑偏變形。它將一個需要系統規劃、長期培育的動態過程，簡化成了一場急于求成的“年齡達標”運動。其直接后果，可能是為了滿足年齡指標而進行“拔苗助長”或“一刀切”式的崗位替換，使得一些經驗尚需錘煉的年輕干部被置于復雜局面之前，而一批正值經驗巔峰、能力成熟的“老兵”卻因年齡劃線而被強行“退場”。這不僅造成了寶貴人力資源的巨大浪費，更使得管理層在面臨重大決策時，可能因平均經驗的淺薄而增加戰略誤判的風險。

四、 文化靈魂的流失：從“國家隊”擔當到“打工者”心態

央國企的凝聚力，不僅源于其市場影響力，更源于長期積淀的以產業報國、艱苦奮斗、精益求精為核心的企業文化與家國情懷。老員工是這種寶貴文化基因最堅定的守護者和最生動的詮釋者。他們的言行舉止，無聲地教化著新一代何為責任、何為擔當。

若形成“人到中年即出局”的冷酷氛圍，將徹底瓦解員工對企業的歸屬感和長期承諾。當忠誠不再被珍視，當經驗被視為負資產，剩下的只能是精致的利己主義和短期投機行為。這將使企業精神內核空洞化，從一支有靈魂的“國家隊”淪為一盤追逐短期KPI的“雇傭軍”，從根本上削弱其履行政治責任、經濟責任和社會責任的能力。

五、 破局之道：央國企應做人才戰略的定盤星，而非跟風者

央國企的改革，絕不能等同于民營小作坊式的“人員替換”，而應立足于構建科學、健康、可持續的人才生態系統。必須徹底揚棄以年齡、加班時長論英雄的片面考核觀，建立以實際貢獻、專業深度、知識傳承、團隊帶動和戰略價值為核心的綜合評價體系。

具體而言，應積極探索符合央企特點的柔性人才管理機制：設立“資深專家”、“首席導師”等榮譽與技術序列高位，讓老英雄有用武之地、受尊崇之位；系統實施“知識管理工程”，通過建立案例庫、內部講座、項目復盤等機制，將隱性知識顯性化、系統化；推行“導師制”和“接班人計劃”，將培養優秀后備人才作為核心骨干的關鍵績效，實現經驗的有序傳承。同時，應設計更為靈活的用工模式，兼顧老員工的經驗優勢與生活需求，實現人力資源的最大化利用。干部年輕化應注重“老中青”相結合的優勢互補結構，而非簡單的年齡更替。

央國企是中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，其人才戰略必須具有與國家使命相匹配的格局和遠見。簡單套用市場短期邏輯，將為企業奉獻半生的資深員工視為“包袱”一丟了之，是管理上的無能和精神上的短視。真正的活力源于各年齡段人才的優化配置與代際融合，源于對奮斗者的尊重和對智慧的傳承。央國企當以海納百川的胸襟，讓經驗的厚重與創新的銳氣同頻共振，如此方能行穩致遠，切實擔當起黨和國家賦予的重大職責使命，而非在膚淺的“年輕化”口號和僵化的年齡指標中，迷失了方向，動搖了根基。

以 草 根 記 錄 通 信 時 代

作者@好5G ：資深分析師｜特約撰稿人｜新媒體專欄作者｜手機評測專家

環球通信

通信行業最具影響力自媒體

微信公號:china_3g(私人微信：zghao4g)