家電行業(yè)轉(zhuǎn)型期的關(guān)鍵命題：家族企業(yè)職業(yè)化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是生態(tài)共建

2025 年下半年以來，家電行業(yè)迎來核心高管密集調(diào)整期。美的集團(tuán)智能家居事業(yè)群三個月內(nèi)兩度換帥，家用空調(diào)事業(yè)部總裁趙磊升任事業(yè)群總裁后，核心崗位由 75 后老將曹志杰接棒，同時 90 后高管宋姚執(zhí)掌冰箱事業(yè)部，形成“老將穩(wěn)盤、新人拓局”的梯隊(duì)調(diào)整；萬和電氣則出現(xiàn)首位職業(yè)經(jīng)理人總裁賴育文的離職變動，賴育文因個人原因卸任所有職務(wù)；而華帝股份亦于同期傳出核心營銷團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人調(diào)整的消息，引發(fā)市場對其渠道戰(zhàn)略延續(xù)性的關(guān)注。

近年來，隨著民營經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“治理升級”新階段，家族企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人推動現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型已成為行業(yè)共識。《民營經(jīng)濟(jì)促進(jìn)法》明確鼓勵家族企業(yè)建立“所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離”的治理體系，家電、廚衛(wèi)等傳統(tǒng)制造業(yè)更是率先開啟實(shí)踐。近日家電行業(yè)核心高管的密集變動，也引發(fā)了業(yè)內(nèi)對于“職業(yè)經(jīng)理人如何與家族企業(yè)共生”這一命題的討論。

角色重構(gòu)：從“拯救者”到“協(xié)同者”的認(rèn)知革命

家族企業(yè)職業(yè)化轉(zhuǎn)型中，職業(yè)經(jīng)理人首先需突破的是角色認(rèn)知誤區(qū)。長江商學(xué)院院長李海濤基于上千例案例觀察指出，職業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)的矛盾多源于“價值觀錯位與角色期待偏差”，而“拯救者”心態(tài)正是矛盾的主要誘因。

部分職業(yè)經(jīng)理人帶著“外來和尚會念經(jīng)”的預(yù)設(shè)進(jìn)入家族企業(yè)，將自身定位為打破“家族桎梏”的拯救者：要么試圖以個人意志全盤否定企業(yè)原有體系，忽視家族積累多年的渠道資源與產(chǎn)業(yè)基因；要么將短期業(yè)績波動歸咎于“老團(tuán)隊(duì)能力不足”，急于通過人事洗牌樹立權(quán)威。這種個人英雄主義的本質(zhì)，是混淆了“職業(yè)經(jīng)理人”與“企業(yè)創(chuàng)始人”的核心職責(zé)——前者的價值在于激活現(xiàn)有資源，而非顛覆既定生態(tài)。

美的集團(tuán)的長期實(shí)踐更印證了協(xié)同角色的價值。自 2012 年推行職業(yè)經(jīng)理人制度以來，方洪波團(tuán)隊(duì)始終以“經(jīng)營者而非掌控者”自居，創(chuàng)始人何享健僅保留重大決策否決權(quán)，形成“家族掌方向、職業(yè)經(jīng)理人管經(jīng)營”的協(xié)同模式。十余年間，企業(yè)營收從 1027 億元躍升至 4000 億元，市值增長近 4 倍，成為家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人共生的標(biāo)桿。

因此，職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)中開展工作，需始終以“協(xié)同共建”為核心原則：首先要找準(zhǔn)角色定位，摒棄“拯救者”心態(tài)與個人英雄主義，以“協(xié)同者”身份融入企業(yè)，尊重家族積累的產(chǎn)業(yè)資源、文化基因與老員工隱性知識，避免全盤否定原有體系，而是通過優(yōu)化制度（如建立業(yè)績導(dǎo)向考核機(jī)制）、激活存量資源實(shí)現(xiàn)改革落地。

團(tuán)隊(duì)管理：拒絕“集中換人”，踐行“梯度優(yōu)化”

團(tuán)隊(duì)管理是職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)中的“必答題”，也是最易引發(fā)矛盾的雷區(qū)。數(shù)據(jù)顯示，60% 的家族企業(yè)職業(yè)化失敗源于“職業(yè)經(jīng)理人強(qiáng)行換隊(duì)導(dǎo)致核心人才流失”。

“集中換人”的誘惑與陷阱始終并存。部分職業(yè)經(jīng)理人將“換團(tuán)隊(duì)”視為快速推行改革的“捷徑”：一方面可通過安插親信鞏固權(quán)力，另一方面能以“新團(tuán)隊(duì)新氣象”向高層展示改革決心。但這種做法的隱性成本極高——某廚電企業(yè)曾因職業(yè)經(jīng)理人上任后替換 80% 中層，導(dǎo)致渠道對接斷層，季度營收下滑 30%；更有企業(yè)因核心技術(shù)骨干離職，錯失新行業(yè)技術(shù)研發(fā)窗口期。

因此在團(tuán)隊(duì)管理上，職業(yè)經(jīng)理人需堅(jiān)決拒絕“集中換人”的短視做法，踐行“梯度優(yōu)化”策略——優(yōu)先通過股權(quán)激勵、能力培訓(xùn)激活老員工動力，新增崗位以外部招聘補(bǔ)充，借助動態(tài)考核機(jī)制緩慢優(yōu)化團(tuán)隊(duì)，最大程度降低人事震蕩對業(yè)務(wù)的影響。

長江商學(xué)院李海濤教授指出，家族企業(yè)的老員工往往與企業(yè)形成“情感共同體”，他們掌握的隱性知識（如區(qū)域渠道人脈、產(chǎn)品工藝細(xì)節(jié)）是企業(yè)核心資產(chǎn)。職業(yè)經(jīng)理人若能通過“能力培訓(xùn)+激勵升級”激活這部分資源，往往能實(shí)現(xiàn)“低成本高產(chǎn)出”。

此外，職業(yè)經(jīng)理人需要主動構(gòu)建良性協(xié)作機(jī)制，明確與家族決策層的權(quán)責(zé)邊界，重大決策及時溝通并提交董事會審議，配合建立合理的監(jiān)督體系（如財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)定期公示、經(jīng)營策略季度復(fù)盤），同時在入職時便與企業(yè)約定清晰的任期目標(biāo)與退出規(guī)則，確保自身行動始終圍繞企業(yè)長期戰(zhàn)略，以專業(yè)能力激活組織效能，實(shí)現(xiàn)與家族企業(yè)的共生共贏。

結(jié)語：家族企業(yè)職業(yè)化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是“生態(tài)共建”

因此，家族企業(yè)職業(yè)化轉(zhuǎn)型的核心命題：這場變革不是“誰取代誰”的零和博弈，而是“家族資本+職業(yè)能力”的生態(tài)共建。職業(yè)經(jīng)理人需摒棄“個人英雄主義”，以協(xié)同者身份激活企業(yè)存量價值；家族企業(yè)則需打破“控制權(quán)焦慮”，以制度保障職業(yè)經(jīng)理人施展空間。唯有如此，家族企業(yè)才能真正跨越“代際傳承”與“現(xiàn)代化治理”的雙重考驗(yàn)，在激烈市場競爭中實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青。