警惕！“街溜子業務員”

作者丨朱朝陽

校審丨汪海排版丨葛暢

業務員之困：

從“尖兵”到“雞肋”的蛻變軌跡

曾幾何時，業務員是企業開疆拓土的寶貴財富；如今，在各行業深度調整、渠道碎片化加劇的當下，這支曾經的“市場尖兵”隊伍，正蛻變為許多酒企與經銷商手中的“燙手山芋”。

“無團隊不行，有團隊不賺錢”的感慨，“招不到、用不好、留不住”的困境，以及“夫妻店親自上陣”、“轉型純電商”等逃避策略，無不折射出業務團隊管理的深層困局。

然而，線下渠道的根基，終究離不開終端網點的拓展、維護與深耕——這些核心工作必須依靠一支有戰斗力的業務團隊。離開專業的業務隊伍空談市場發展，無異于紙上談兵。

判斷一個市場的增長潛力，我習慣從一次業務晨會觀察入手。業務團隊的數量與質量，往往是市場潛力的真實鏡像。人多固然重要，但唯有高效的組織才能開拓真正的市場。

在行業高增長時期，深度分銷的紅利催生了人海戰術，銷售隊伍的規模直接決定了市場話語權。然而，當行業步入縮量時代的今天，業務團隊管理陷入了前所未有的尷尬：銷售隊伍不可或缺，卻又面臨投入產出比嚴重失衡的窘境。

究其根源，真正拖累業績的并非“業務員”這一崗位，而是彌漫在團隊中的“街溜子式作業”——用表面的勤勉掩蓋價值創造的缺失，用“完成任務”的心態替代“達成結果”的目標，最終成為終端動銷的隱形殺手。

業績的隱形殺手：

“街溜子”現象深度剖析

在終端市場走訪中，我們經常發現部分業務人員陷入典型的“街溜子”工作狀態。其核心癥結在于，他們僅僅滿足于完成對b端的表面“拜訪動作”，卻未能有效推動實際銷售轉化與終端質量的進階提升。

具體表現為：業務員到店后，既不能解決b端在動銷中遇到的實際難題，也無力協助終端找到產品流向C端消費者的有效路徑。在“不能空手而歸卻又沒有實際業績”的雙重壓力下，他們只能將“完成門店拜訪數量”作為核心目標，在市場上進行著漫無目的的巡游。

這種工作模式，最終導致“無單店產出、無動銷推進、無價值積累”的三無困境——我們把這種“為拜訪而拜訪”的狀態，精準地定義為業務端的“街溜子”現象。

業績差？別讓“借口”成了“護身甲”

業務員的應變能力和口才往往超出預期。當業績不佳時，他們總能找到讓管理者“感同身受”的辯解理由，這些說辭往往聽起來有理有據，尤其是資深業務員在面對經驗不足的管理者時，更是游刃有余。

內部歸因常聚焦于三大經典借口：

• 包裝不夠檔次——“顏值低，老土”
• 促銷政策不足——“利潤空間不夠”
• 產品品質問題——“消費者反饋對手更好”

對外，則提煉出五類典型話術，這些看似來自b端的“拒絕理由”，實則暴露了業務員在深化客情、挖掘需求、推動合作本質方面的能力缺失：

1.決策回避型：“老板沒空/不在家/考慮考慮”折射出業務員未預約或未能明確溝通價值，缺乏掌握店主動態及解決其顧慮的能力。

2.庫存推脫型：“動銷慢/有庫存/賣完再說”表明業務員未提供有效動銷方案，甚至未認真查看庫存、分析庫存結構，僅將問題歸咎于終端銷售能力。

3.資源匱乏型：“沒人脈/約不來/不喝酒”反映出業務員未能消除店老板對資源被挖角的顧慮，不會幫助終端激活C端圈層資源，也未打消老板“怕客戶被搶、怕麻煩”的顧慮；

4.拖延應付型：“停幾天/等通知”說明業務員未能給出明確合作節點或利益點，導致店老板缺乏行動動力。

5.環境共鳴型：“今年環境不好/店里沒人/都不賣錢”體現業務員未能在逆境中提供具賦能價值的破局方案。

在縮量時代和產能過剩的背景下，煙酒店老板的核心工作之一就是“應對業務員”——尤其是核心TOP店，每天要接待數十家酒企的業務人員。“街溜子業務員”的被動應付，只會讓終端將其歸為“無需重視”的行列，進一步壓縮合作空間。

優秀業務員能引導終端老板找到增量路徑，而“街溜子業務員”則始終被終端牽著走，將“老板的拒絕”當作業績低迷的擋箭牌，卻從未思考如何破解困局。

“街溜子”的業務內容：

只做“常態動作”，不碰“增量動作”

業績增長的核心邏輯是“存量不下滑，增量有突破”，但“街溜子業務員”的日常作業，全是無法帶來增量的“常規操作”，具體可歸為三類：

1.基礎執行類：送貨卸貨、陳列理貨、庫存盤點、報表填寫，僅完成“體力型”工作，缺乏對陳列優化、庫存分析的深度思考；

2.信息傳遞類：政策傳達只做“復讀機”，不幫終端拆解政策紅利；信息收集僅記錄表面數據，不挖掘背后的C端需求；

3.表面維護類：日常拜訪為拍照打卡，客情維系停留在“老板吃了嗎”的寒暄，既不深入了解終端痛點，也不推動實質性合作。

這些動作看似“沒閑著”，卻無法帶來單店產出提升、動銷加速、用戶積累等核心價值，最終陷入“忙而無效”的惡性循環。

“街溜子”的問題根源：

系統性管理困局而非個體惰性

沒有不想干好的業務員，只有不會干好的業務員。街溜子現象背后是更深層的系統性問題：

1.角色認知偏差：

• 經驗主義障礙，固守“鋪貨、壓貨即終點”的陳舊觀念；
• 認知有突破，但缺乏落地方法和執行技巧；
• 對bC一體化等新模式接受度不足，轉型困難。

2.能力模型缺失：

• 只會傳統的to b銷售，缺乏to C賦能能力；
• 缺乏與不同對象打差異化交道的核心技能。

3.考核導向偏差：

• 過度考核拜訪量，忽視動銷率和用戶培育質量；
• 指揮棒失靈，導致團隊為指標忘記目標。

4.方法論缺失：

• 缺乏從開發到動銷的完整打法體系；
• 企業未能提供有效的系統化賦能支持。

破局之道：

bC一體化重構業務員角色與價值

bC一體化是將終端門店（小b）與消費者（C）作為整體運營的營銷策略。它不是對傳統F-B-b-C價值鏈的顛覆，而是升級，核心是通過廠商協同，實現“小b首推、C端首選”的良性循環。

這不是簡單的“2b+2C”，而是讓b端和C端產生化學反應的模式革命：通過賦能b端服務C端，借助C端激活b端，形成相互反哺的營銷閉環。

bC一體化的威力在于構建“賦能b端、服務C端”的良性循環：不做b端不穩，不做C端不活。

具體實施路徑：

• 重構業務員角色：從“推銷員”轉變為“終端動銷賦能師”；
• 升級能力模型：培養to b和to C的雙重能力，重點是用戶運營和圈層營銷技能；
• 優化考核機制：減少拜訪量權重，增加動銷率、用戶培育、終端質量提升指標；
• 提供方法論支持：打造從終端開發到動銷的完整打法體系。

管理認知升級：

從結果管理到過程賦能

改變管理認知是破局的關鍵：

1.彼得·德魯克：管理是激發和釋放人本身固有的潛能，創造價值，為他人謀福祉。無論任何組織都無法找到大量的優秀人才，組織的目標應該是讓平凡的人做不平凡的事；

2.管理者通過培養下屬做出成果，讓下屬成長。管理者通過培養下屬的過程，自己獲得成長；

3.管理是管理因果，結果管理=后果管理=晚了。結果是一系列有效銷售動作的化學反應自然形成；一定要可視化管理，銷售過程就是一個黑匣子，需要打個洞時刻看著，管理的可視化目的不是監督，是及時發現問題，及時采取動作，進行干涉糾偏；

4.管理動作要從無到有到優，不要渴求一步到位，引導動作做到位最好的方法是打勝仗、激勵馴化與樹標桿；

5.管理是盯出來，把達成目標過程拆解成由N個關鍵節點完成，并緊盯每個關鍵節點。

以品鑒會為例：從類型定性、人員邀約、現場布置、互動設計到后續追蹤，每個環節都要做到可視化，才能保證最終效果。

然而絕大多數管理者只關注結果，而結果已是既定事實，沒有挽回余地。過程做得好，結果自然好——但前提是要有一套確保過程質量的機制，事情多指導，事中多過問，事后多復盤。

在服務企業導入新模式的過程中，我始終關注過程——有效增量動作的推進。只要增量動作推進到位，結果自然是水到渠成。沒有增量動作支撐的業績，很可能是虛假的市場繁榮。

具體落地措施：

1.優化考核指標：將“拜訪量”、“鋪貨率”等基礎指標，升級為“動銷率”、“C端用戶新增數”、“品鑒會成交轉化率”、“宴席線索的獲取/轉化”、“企事業單位團購的開發”等價值指標，讓業務員的動作聚焦于“增量”；

2.推動過程可視化：通過數字化工具（如銷售管理系統）/看板等工具記錄業務員的“關鍵動作”——是否幫終端做了庫存分析、是否落地了品鑒會、是否跟進了C端客戶，及時發現“動作缺位”問題，及時指導調整，避免“黑箱式管理”；

3.強化賦能培訓：針對“bC一體化”落地需求，培訓業務員“To C賦能能力”，包括品鑒會召開策劃、圈層客戶開發維護、終端動銷方案設計、圈層主題活動的開發等，讓業務員“有方法可依”。

縮量時代

“價值”才是業務員唯一的“免死金牌”

白酒行業的深度調整，本質是“價值回歸”的過程——那些只靠壓貨、走形式的“街溜子業務員”，必將被市場淘汰；而能幫終端創造增量、為消費者創造價值的業務員，才能成為企業的核心資產。

對酒企而言，與其糾結“要不要業務員”，不如聚焦“如何讓業務員創造價值”：通過bC一體化模式重構作業體系，通過過程可視化管理激發潛能，讓業務員從“燙手山芋”變成“增長引擎”。

畢竟，舊地圖找不到新大陸，唯有主動進化，才能在縮量時代找到增長新路徑。