中國汽車沒有華為時代，但確鑿有時代中的理想

文｜東三環(huán)斟茶員

一

理想汽車在2025年的9、10兩月，銷量連續(xù)跌出新勢力榜前5，和去年同期相比下滑超三分之一。去年理想還曾連續(xù)霸榜，中國車市的攻守易型，就是如此迅速。

屋漏偏逢連夜雨，10月23日，mega的自燃讓理想的旗艦高端產(chǎn)品線受挫，最終理想選擇了召回賣出去的一萬多臺24款mega，并在11月14日通告處理了18名責(zé)任人。

而對理想的歷史回顧越多，看理想的現(xiàn)狀就越有一種“非戰(zhàn)之罪”感。在用戶可感知的層面，理想犯錯非常少，甚至可能是犯錯最少的車企。

從產(chǎn)品定義角度，理想的水平其實在業(yè)內(nèi)毫無爭議——如果不優(yōu)秀，就不會有那么多友商去抄。

在過去的三年里，當(dāng)友商的相應(yīng)產(chǎn)品還不夠知名時，對標(biāo)會非常明確，甚至?xí)鲃踊貞?yīng)類似“半價理想”“青春版理想”“愛國理想”的梗，以便于產(chǎn)品營銷。

理想除了以冰箱彩電大沙發(fā)聞名，其實在空氣懸掛、可變阻尼等底盤配置的應(yīng)用與調(diào)校也比較早。

理想的車套娃，看多了會膩，但在人機工程上，絕不會有反人類設(shè)計。

在對待自家用戶的態(tài)度上，理想總體上反應(yīng)及時，除了10月份的這波L系“保險補貼”，以及當(dāng)年理想one的停產(chǎn)退市，其他時候即使有產(chǎn)品節(jié)奏變動，理想也會盡力做到不“背刺”客戶，比如i8上市幾天后的sku調(diào)整，實際上是提升性價比。

當(dāng)車輛有確鑿問題時，比如這次24款mega的自燃事件，理想雖然不可能不去嘗試喪事喜辦的話術(shù)，給自己臉上貼金“顯示擔(dān)當(dāng)”，但就實際結(jié)果，用戶的利益得到了保障，甚至是被不計成本地兜底——冷卻液的問題連同昂貴的動力電池一起打包換。理想在面對四面八方、洶涌澎湃的黑水軍時，最終還是選擇了不糾纏于洗地打賴的嘴仗，而是坦誠面朝用戶。這種態(tài)度可謂亡羊補牢，猶未為晚。

銷量超過理想的品牌，或是定價超過理想的車型，在這兩個維度未必都強于理想——然而理想在銷量榜上還是敗了。

面對零跑、小鵬、銀河、深藍/啟源，還可以說是價格區(qū)間差異大，面對蔚來、鴻蒙智行、小米，則確鑿是同一重量級下的敗戰(zhàn)。

幾年前，李想曾經(jīng)希望2025的年銷量達到150萬輛，到了今年年初，預(yù)期下調(diào)至64萬輛。理想的10月銷量是31767輛，2025前10個月新車交付32.9萬輛——即10個月過去，目標(biāo)堪堪過半。因此，以理想自己的視角，也是敗戰(zhàn)。

理想的敗戰(zhàn)是暫時的挫折，還是一段勢能的開始？這取決于你從什么角度看。

中國汽車市場當(dāng)下的競爭態(tài)勢，最大的不確定因素是營銷。剩下的大致有三個規(guī)律：產(chǎn)品定義決定基礎(chǔ)銷量；友商壓力決定最終售價；內(nèi)部管理決定凈得利潤。

二

理想i8在7月份面對樂道L90時，是在第一個層面輸了。隨后不得不調(diào)整sku和價格，才算穩(wěn)住了9、10兩月的5000+月銷。i8的敗戰(zhàn)甚至遷延影響到了10月底，理想以“保險補貼”名義讓利促銷L系，不惜承擔(dān)背刺用戶的罵名。

過完一個季度后再復(fù)盤，很明確i8輸L90的不是舒適、運動、智能，甚至也不是價格，就是前備箱。

前備箱不新鮮，不稀罕，但當(dāng)它的容量做到240L，并且放在一輛家用大6座車上時，量變就成了質(zhì)變，新的剛需點產(chǎn)生了。

理想銷售收到的培訓(xùn)話術(shù)是“別拿樂道這個品牌比理想，要比也是拿主品牌蔚來”——這一套邏輯當(dāng)然是蒼白無力的，如果理想的目標(biāo)用戶那么在意品牌，當(dāng)初理想one怎么能打贏BBA。

大家都夸蔚來的技術(shù)儲備，這個前備箱體現(xiàn)了蔚來NT3.0的集成度，至少能領(lǐng)先行業(yè)半年——而歸根到底，理想還是輸在了產(chǎn)品上——因為新勢力造車，技術(shù)指標(biāo)歸根到底是由產(chǎn)品定義去倒推的，樂道L90和隨后的蔚來ES8（參數(shù)丨圖片）在設(shè)計時就定義為要這么大的前備箱，并早早為此作了取舍。把前備箱設(shè)定成這么高的優(yōu)先級是要冒風(fēng)險的，如果市場接受度不高，大前備箱就會成為巨大的浪費和笑柄。

蔚來賭贏了，活該它“起死回生”。

理想作為家庭大六座SUV的定義者，未必意識不到坐滿6人時捉襟見肘的行李裝載空間，是用戶非常大的痛點，但是增程車有電機電池和發(fā)動機油箱兩套系統(tǒng)，很難再摳出前備箱，很多用戶也習(xí)慣于額外買一個車頂行李箱——而這會大大增加風(fēng)噪和能耗，對于要摳續(xù)航的純電車來說十分影響體驗。無論出于什么樣的原因，李想沒有下李斌那樣的決心，于是i8有一個標(biāo)新的外觀，但沒有立異的體驗。

一直被視為能掌握用戶心智的理想，而這一次在“前備艙”的“心智占領(lǐng)”上，徹底敗給了蔚來。這種壓力倒也不是只給到理想，隨著體驗的加深和口碑的發(fā)酵，自L90后所有主打家用的六座車，逐漸地沒有前備箱就很難賣超過它的價；改款和新車——比如零跑D19——就要想方設(shè)法也搞出大前備艙競爭。這已經(jīng)是一個用戶有感知后就回不去的功能點，而如果是功能性的缺失，靠銷售技巧很難補回來。

這種輸法對理想來說其實很少見，李想自己口中“被M7打殘”的理想one，一直被問界M9壓一頭的理想L9，輸?shù)亩疾皇钱a(chǎn)品。理想一直被對標(biāo)，但此前從未被碾壓。

好在i8之后的i6站住了，只是尷尬于產(chǎn)能。對于i6這種五座車，前備箱的價值回歸到錦上添花，而恰好它也有，其他功能的權(quán)重上升，i6的能力恰好很綜合。i6雖然在10月銷量也是5700多臺，但考慮到捏在手里的7萬訂單，后勁十分充足。

樂道L90承擔(dān)的是蔚來的生存之戰(zhàn)，否則很難想象會把售價壓這么低，本來理想和蔚來的理念分歧已經(jīng)讓二者漸行漸遠，幾乎沒有交集。

至于零跑，雖然月銷7萬氣勢如虹，但作為“半價理想”在成本上限制太大，底盤硬件、座艙內(nèi)飾用料、nvh都很難達到理想品質(zhì)，影響不到有改善心態(tài)的用戶。不排除有部分原先的理想意向客戶因為經(jīng)濟形勢或個人財務(wù)的變化選擇了零跑，但這不能說明零跑搶了理想銷量，而是說明它拿走了本來預(yù)算就不夠理想的那部分量。

在很長的一段時間里，理想和零跑是一起增長的關(guān)系。“半價理想”雖然讓人們對冰彩沙的物料成本有了參考，但零跑終究影響不到理想的定價。唯一值得警惕的是接下來零跑D19的定價，如果低于i6，可能會搶一些訂單走，而如果放棄利潤定低于20萬，掀掉的將是全行業(yè)的鍋，倒也不差理想一只碗。

真正從產(chǎn)品、營銷、管理上全方位給予理想極大壓力，成為心腹之患，甚至堪稱“一生之?dāng)场钡?，是華為。

中國相當(dāng)一批富人圈子，對新能源車的認知滯后3到5年，這就是為什么埃爾法還能在一些地區(qū)加價賣，雖然銷量比以往已經(jīng)只剩零頭。

不過，不買埃爾法是一回事，買理想是另一回事。

理想初期攻城略地、無往不利的家用車形象，在沖擊40萬以上價位時成了負資產(chǎn)。而華為雖然造車只有三年——準(zhǔn)確講沒造車只指導(dǎo)造車——但華為和商務(wù)的形象綁定是二十年三十年的事了。連你李想這個企業(yè)家都在標(biāo)榜學(xué)華為，那企業(yè)家用戶為什么不直接買華為？

用一些企業(yè)家推崇的國學(xué)思維看，這不是“術(shù)”的問題，已經(jīng)是“道”的層面了。李想是非常優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，但一部分人買華為不買理想的原因已經(jīng)超出了產(chǎn)品層面。人家華為是搞“賦能”的，理想能賦什么能，顯示你顧家好男人？這只有在歐美企業(yè)價值觀里才是美德的“賦能”。

因此，很多人認為，單純的“術(shù)”已經(jīng)構(gòu)不起護城河了，比如理想的人機工程、nvh一直是非常領(lǐng)先的水平，但是這個學(xué)起來很快——以前燃油車三五年小改款，七到十年才大改款，現(xiàn)在一年一改是基操。

當(dāng)然，順帶一提，我個人并不這么認為，我認為這些“術(shù)”最終直接構(gòu)建出了用戶口碑，以及長期的品牌信任，這個就是所謂的“道”。只不過很多人已經(jīng)等不及術(shù)變道的時間了。

從產(chǎn)品定義上貼身打，走理想的路，讓理想無路可走——這就是問界M7狙殺理想one，問界M9持續(xù)壓制理想L9的真實寫照。

2022年7月，理想one銷量10422臺，這個月的23號，問界M7上市，次月銷量即達到5336輛，而理想one的銷量則驟降至4571臺，再下個月，它停產(chǎn)了。2023年12月，理想L9創(chuàng)造了月銷14913臺的巔峰成績，但是這個月的23號，問界M9上市，并在之后創(chuàng)造了連續(xù)月銷16000+的成績，而與此相對應(yīng)的是理想L9的失落——它在同期被壓在了六七千月銷水平。這還沒考慮到問界M9的價位更高，主銷區(qū)間已經(jīng)站上了50萬。

李想一度是中國汽車行業(yè)最優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，但理想開創(chuàng)出的增程大六座冰彩沙產(chǎn)品定義被悉數(shù)照搬，上有問界下有零跑，前有蔚來后有吉利，零敲碎打，到今天已經(jīng)成了最卷賽道。但這其中最致命的還是問界，李想認為，原因在于華為的組織架構(gòu)更先進，因此具有超強的發(fā)布和操盤能力，和華為相比，理想像游擊隊。

你搬我的產(chǎn)品定義，那我就搬你的企業(yè)管理。接下來的23、24年，就是理想不斷深化學(xué)華為的歷史階段。

最終的最終，回歸到卷利潤，那就是搞架構(gòu)。

三

車企一股腦上華為，讓我想起十幾年前一些中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)主對阿里的推崇，一時間從杭州到北京到處是“花名”。

那會兒也有中大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，率先推崇華為，學(xué)華為模式，引進華為高管，推廣“卓越運作體系”。不過最后的結(jié)果是激起總裁帶頭發(fā)表《我的戰(zhàn)斗宣言》，宣稱“我對工作最看重的事是與志同道合的團隊一起奮斗”，對要增加770個非業(yè)務(wù)人員來對業(yè)務(wù)人員進行流程制定管理表示抗議。這篇檄文的結(jié)尾是：

“感謝美國的法制，如果我不主動辭職，這個公司只有董事會能讓我滾蛋。我發(fā)誓，我會堅持到公司重新變成簡單快樂的大家庭那一天，或者董事會讓我滾蛋的那一天。我要這天，不再遮我眼，我要這地，不再埋我心。我要眾生，都明白我意。我要諸佛，都煙消云散。辭職我都不怕，我還會怕繼續(xù)留下來戰(zhàn)斗嗎？歡迎來戰(zhàn)！”

這是發(fā)生在11年前的事。

這種事其實后來又在不同企業(yè)、不同行業(yè)多次發(fā)生，不過始終還是只有一個華為。

依然可以想見，這種事之后還會繼續(xù)發(fā)生。

今年6月，李想和引進的華為系高管鄒良軍（原榮耀終端市場營銷部部長，時任理想高級副總裁）吵了一架，之后鄒良軍調(diào)崗，并拋售了手上價值上千萬的理想股票——后兩件是確鑿發(fā)生的，第一件是傳說，并且三件事真實的先后順序也可能有出入。

不過指向的結(jié)果是比較明確的。

在與mega召回差不多同期的11月11日，理想發(fā)布了組織架構(gòu)調(diào)整通告——這個通告基本可以概括為“去華為化”的靴子落地：人事考核權(quán)由財務(wù)部回歸到李想本人，PBC（個人績效承諾）考核回歸OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）考核。

與此同時，一度占理想汽車高管席位近半的華為系員工也已悉數(shù)離職或淡出。

李想有公開解釋mega召回，沒有談?wù)摷軜?gòu)調(diào)整，他微博的置頂條目，依然是2023年6月的那條“全面學(xué)習(xí)華為”——“理想one被問界M7打殘”，這個臥薪嘗膽一般的表態(tài)，陪伴理想在2024年登頂，又見證理想2025下半年“跌落”。

華為架構(gòu)和華為高管給理想帶來了什么？

拋開IPD、PBC這些大眾看不懂，業(yè)內(nèi)人士可能也似懂非懂，具體執(zhí)行程度更是云里霧里的概念，也拋開理想狀態(tài)下的名詞解釋，直白一些概括：

a、給原本扁平的企業(yè)增加匯報層級，疊床架屋，稱為矩陣。

b、給業(yè)務(wù)線分賽道，搞內(nèi)部賽馬，把中層的考核搞成對賭。

c、給一線加壓，上強度，強調(diào)梯度激勵。

這些改革會帶來什么后果？

a、企業(yè)原有權(quán)力結(jié)構(gòu)拆散重組，方便一號領(lǐng)導(dǎo)人改造原有的山頭或苗頭，其可以利用的工具和手段變多了，不過同時也意味著他的信息源及信源權(quán)重變了。

b、以一號的名義，新的能壓制業(yè)務(wù)線的非業(yè)務(wù)山頭也可以方便快捷地發(fā)育。

c、運動式的戰(zhàn)斗力增強、節(jié)奏變快。銷量周榜就是這時候搞出來的。

d、人員流動性大大增加。如前所述，戰(zhàn)斗力的增強和節(jié)奏變快，是運動式的，有的人能適應(yīng)下來，有的人適應(yīng)不了，適應(yīng)不了的只能被系統(tǒng)優(yōu)化。

e、對一線的紀(jì)律稽查需求大增。一線員工不需要具備善良友愛、無私為人、看長看遠這些無用又無謂的素質(zhì)，性格溫厚一些、注重細水長流的人在企業(yè)幾乎生存不下去，幾乎全員被迫殺雞取卵。具體到汽車銷售，就是在高壓力、高梯度激勵的刺激下，出現(xiàn)了大量的返傭、翹單、造假現(xiàn)象，有的銷售為了沖激勵階梯連底薪都分出去了，各店為了完成指標(biāo)不擇手段，惡性競爭，乃至互相拆臺窩里斗。

從站在塔頂?shù)睦钕氲慕嵌?，他能看到整齊劃一的“理想鐵軍”了，不知心里在想什么呢？這其實挺難猜的，畢竟他也是從泡泡網(wǎng)、汽車之家這些互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項目走過來的人，和華為以及崇拜華為的企業(yè)打交道不是第一次——除非他只和成功的企業(yè)家學(xué)習(xí)，從來不屑于與失敗的人聊天，那樣的話，慕強只會蒙蔽雙眼。

學(xué)華為的這兩年，理想取得了輝煌，也遭遇了兩次挫折和增長的難以為繼。

有人說理想的銷量增長來自于華為模式帶來的正規(guī)化、矩陣化的戰(zhàn)斗力，有人則認為企業(yè)的執(zhí)行力和組織度并不需要跟華為的那套東西綁定；有人說理想的輝煌是理想one以來注重產(chǎn)品基因的勢能延續(xù)，而李想自己說理想汽車的驅(qū)動力是“成長”而不是“產(chǎn)品”，翻譯一下就是知錯就改，能變、求變、善變。

他本人當(dāng)然是一個很擅長學(xué)習(xí)的人，但有時候這種“學(xué)習(xí)”，是否也是一種學(xué)習(xí)的欲望壓倒了學(xué)習(xí)的需求，乃至于讓他身邊的人云里霧里，跟不上能言善辯的老板，只好一直在假裝呢？這種“成長”是否導(dǎo)致了理想一線反饋乃至中層反饋機制的失能，或者用他們自己愛用的詞——“動作變形”呢？畢竟“知錯就改、實事求是”的前提是信源的可靠、多元。

功過是非，乃至孰是孰非，李想本人不知還會不會在復(fù)盤。但現(xiàn)在有一點可以肯定，最懂華為管理體系的專家，不一定是優(yōu)秀的企業(yè)家，而直接運轉(zhuǎn)、維持這套體系的人，并不能把其他企業(yè)改造成華為，也沒法幫他拿這套方法論去打贏華為。

現(xiàn)在銷量排在理想前面的新勢力車企，零跑是曾高調(diào)學(xué)過華為的，不過那是對國產(chǎn)電車而言比較上古的2019年的事情了。蔚來、小鵬是不學(xué)華為的，特斯拉也不學(xué)華為，甚至美國總部的企業(yè)文化在調(diào)性上是跟華為反著來的。至于小米，跟理想一樣也曾被華為榮耀打得滿頭包，但是雷軍可沒李想這種姿態(tài)，雷軍不學(xué)華為，雷軍咬牙切齒“生死看淡，不服就干！”

四

有傳言，李想曾在內(nèi)部表示：“未來五年，理想不做華為第二，只做理想第一?！?/p>

這番表態(tài)似乎是明確了責(zé)任，同時又不乏少年氣，像是李想能說出來的話。但到底是不是，還需求證，老員工大概心里是希望這話真是李想說的吧。

李想以“成長”來定義理想汽車的驅(qū)動力，與其說是公關(guān)話術(shù)，不如說是當(dāng)時太自信樂觀。其實拋開硬件部分，只談企業(yè)文化，一家企業(yè)的驅(qū)動力，到底是來自員工的熟練與從容，還是來自壓力與焦慮？我想，一個領(lǐng)導(dǎo)者歸根到底要搞清楚不同的文件，不同的指令，不同的情緒，應(yīng)該具體傳遞到哪一層，哪一條線，一個合格的HRBP也不應(yīng)該是一個手持綱領(lǐng)來框人的存在。

去華為后的理想，趨勢就是李想本人停止“沉迷AI”，回歸汽車業(yè)務(wù)來集權(quán)。所以“去華為”的另一面就是回歸“李想化”，李想即理想。

李想曾經(jīng)是那么的自信，以至于理想L9剛上市時一臺車只給銷售200塊提成，比雷軍還狠。

李想一直是那么的自信，以至于今天還是將那條“華為比我們強太多了”微博置頂。

無論是理想還是華為的管理層，都非常擅長歸因，都非常標(biāo)榜實事求是。

但這個實，在老奸巨猾的企業(yè)那里，是要一篩再篩的，歸根到底是要能方便對外說的故事。而且這個故事在對外講的同時，其實也就是在對內(nèi)部所有員工講了——所以外宣即內(nèi)宣，宣傳即鼓動。

李想的自信，導(dǎo)致他對其他很多人缺乏共情，于是他的自信，造成了很多人的不自信。

對內(nèi)部，給一部分員工打上了戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略上都重視華為的思想鋼印，而如前所述，在華為管理模式下，一線員工最好不要太想戰(zhàn)略上的事，于是他們只好一直在戰(zhàn)術(shù)上重視，然后重視著重視著，鋼印越來越深。中高層因為要陪著想哥復(fù)讀，也只好不得不看重華為，包括最近理想要發(fā)VLA智駕，技術(shù)負責(zé)人還是必須提一嘴我們是如何趕上或有自信趕上華為的。

對外部，則讓一部分車主尤其老車主大為光火，覺得怎么莫名其妙自己買理想就成了低問界一等，你李想一直順沒受過這么大挫敗被shock到，感慨一下是人之常情，但感慨完也就罷了，結(jié)果還一直置頂？對一些潛在買家而言，這個邏輯更是清晰不過——既然你做這個車的你都這么推崇華為，那我為什么不直接去買華為算了？

換句話說，理想L9的一部分訂單，搞不好是李想自己拱手讓出去的——實事求是真性情的代價，或是搞這種人設(shè)的代價——不知有沒有人跟李想提過？繼續(xù)對標(biāo)華為，搞不好是自己把上限交給華為來封死。

李想何必過于作此姿態(tài)，以至于讓理想跟著妄自菲??？理想的mega、i8、i6創(chuàng)新形態(tài)產(chǎn)品華為可曾拿出？理想在內(nèi)飾、軟件UI人機工程上的“術(shù)”比華為又何如？何況華為自己也有一本難念的經(jīng)，五界幾家歡喜幾家愁，華為模式對利潤的要求顯著企高，當(dāng)價格戰(zhàn)卷到更深處時誰韌性更強尚不好說。

李想從“學(xué)習(xí)華為”到“去華為”的利落，顯示出他身段柔軟靈活，在喜歡拽價值、欲望之類概念的表象下，還是有著一顆務(wù)實的本心。而無論是事件公關(guān)速度，還是架構(gòu)調(diào)整的執(zhí)行力度，也反映出李想的管理層們反應(yīng)還是敏捷的，對用戶價值的看重能夠從嘴上落實到手上。過去一些欺上瞞下、向上管理，對用戶殺雞取卵的大公司病跡象，隨著“想哥回歸”，不敢說能銷聲匿跡，但一線員工多反饋能重拾信心。

凡此種種，我認為，中國汽車本來就沒有華為時代，但確鑿有時代中的理想。理想抓住過時代機遇，乘風(fēng)而起，開創(chuàng)了多個國內(nèi)第一，這個奇跡是李想和他挑選的團隊創(chuàng)造的。游擊隊的散兵線，初次面對鐵甲騎兵的墻式?jīng)_鋒，難免潰不成軍，高呼被打殘，但集結(jié)起來的赤腳鐵人軍能正面擊破八旗鐵騎，利用好地形的捻軍兒童能擒殺僧王。

矩陣還是扁平，不僅要看需求，還要看代價。告別華為的日子，未嘗不是一次洗掉思想鋼印的新生。