近3萬家店的瑞幸：利潤率承壓，為何擴張仍在提速？丨數讀100個品牌Ⅱ

未來，瑞幸最大的敵人是自己？

這是《數讀100個品牌Ⅱ》系列的第39篇文章。

每一次商業浪潮的起落，都并非偶然，作為最忠實的“記錄者”，透過數據，我們看到品牌背后的商業密碼，見證市場、行業的變革與成長。

2025，品牌數讀年度系列專題《數讀100個品牌》開啟第二季，我們將關注更多新興品牌、熱門賽道，以更廣闊的視角、更深入的分析、更精準的數據，發現商業的未來。

作者 | 王梓旭

編輯｜童潔

頭圖來源｜瑞幸咖啡官微

門店接近3萬家的瑞幸咖啡仍在保持增長。

北京時間11月17日晚間，瑞幸咖啡公布2025年第三季度業績情況，營收同比增長超過50%，公司單季凈新開門店超3000家，月均交易客戶數也突破1.1億。

然而，這份強勁的擴張勢頭之下，是利潤率的明顯收縮。財報顯示，一項關鍵成本（配送費用）同比激增超200%，導致公司整體經營利潤率承壓。

外賣大戰的行業背景下，配送費用的增長是瑞幸適配平臺生態、搶占線上份額的階段性選擇，還是需要持續優化的成本結構？面對規模擴張與盈利平衡的行業命題，瑞幸如何在順應市場趨勢的同時，找到成本與收益的更佳平衡點？

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外賣大戰導致利潤承壓

第三季度的瑞幸，依舊保持著強勁的發展慣性。

財報數據顯示，公司總凈收入同比增長50.2%至152.9億元；月均交易客戶數達到創紀錄的1.123億，同比增長40.6%。

門店端的表現同樣支撐了增長：自營門店收入同比增長47.7%至110.8億元，聯營門店收入增速更是高達62.3%至38.0億元。

一個關鍵指標是，自營門店同店銷售增長率達到了14.4%，這不僅是對去年同期（-13.1%）的明顯改善，也顯示出其存量門店的運營效率正在提升。

然而，這份近乎全面的增長背后，是經營利潤率的階段性承壓。

數據顯示，本季度GAAP經營利潤為17.8億元，同比僅增長12.9%，低于50.2%的營收增幅。其GAAP經營利潤率，也因此從去年同期的15.5%收縮至11.6%。

其根源直指一項關鍵成本的大幅上漲，財報顯示，配送費用達到28.89億元，相較去年同期的9.28億元，同比激增211.4%。在電話會議上，瑞幸咖啡CFO安靜證實，該項支出占總收入的比例已從去年同期的9%上升至19%。

“這并非傳統意義上的價格戰或成本上漲。”上海啡越董事長王振東在接受采訪時分析認為，這代表了瑞幸成本的“結構性變化”。他指出，造成本季度利潤收縮的直接因素，并非是瑞幸管理層在電話會議中所預警的咖啡豆價格高企等未來壓力，而是第三方配送以及平臺直播費用的抽傭。

換言之，瑞幸的增長組合中，來自第三方線上渠道的占比正被動地、階段性地大幅提高。這一轉變的代價是高昂的，瑞幸正被迫支付巨額的渠道“過路費”以換取訂單量。

王振東同時指出了一個被忽視的外部因素，這一因素客觀上加劇了瑞幸對配送渠道的依賴——氣候。“今年的整個氣候環境，更有利于咖啡的銷售，”他提到，遠長于往年的炎熱天氣，導致消費者更愿意叫外賣，這從側面印證了配送訂單的激增。

面對分析師對“以利潤換規模”的質疑，瑞幸咖啡聯合創始人、CEO郭謹一在問答環節的回應頗為坦誠，他詳細闡述了自己對渠道和成本的判斷。

他首先定義了咖啡的本質：“咖啡本質上是一種基于位置和門店驅動的消費品。這意味著從長遠來看，自提(pickup)仍將是主要的消費形式。”

在他看來，外賣只是補充渠道，因為其“單位經濟效益較差”。他解釋道：“與中國現制咖啡的主流價格區間相比，外賣履約成本高得不成比例，且較長的配送時間會影響（咖啡的）即時性和口感體驗”。

盡管他相信業務將“自然回歸到以自提為向導的模式”，但管理層清醒地認識到，今年的補貼大戰客觀上造成了高基數。郭謹一預判，隨著明年平臺補貼轉向“ROI導向”，行業增速將變化，“我們的同店銷售增長也將面臨新的挑戰和壓力。”

這場由第三方平臺主導的“外賣大戰”，瑞幸并沒有太多選擇，而是被迫跟進了平臺的補貼節奏。管理層的回應表明，即便這是一場被動的戰役，其戰略優先級（增長與份額）依然高于短期的利潤率指標。

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第三季度凈增超3000家店

瑞幸仍在加速擴張

利潤率承壓的同時，瑞幸的擴張腳步并未放緩。

郭謹一在電話會議的問答環節中明確了現階段的戰略重心。他指出，中國咖啡行業仍處于發展的早期階段和高增長階段，因此“業務增長和市場份額擴張仍然是我們現階段的戰略重點。”

這一戰略優先級，解釋了為何瑞幸在第三季度仍能凈增3008家門店，2025年前三季度瑞幸凈增門店數已達6874家，不僅遠超2024年全年的6092家，也使其極有可能在第四季度超越2023年（8034家）的擴張紀錄。

瑞幸的開店速度在經歷2024年的短暫放緩后，于2025年再次踩下油門。不過，這種擴張并非無的放矢，其戰略意圖則反映在門店網絡的城市布局上。

從線級城市分布來看，瑞幸的門店分布較為均衡，其中一線和新一線城市合計占比超過4成，二線城市的門店數也超過了20%，而三線及以下城市門店數合計占比接近35%。

對于目前的開店策略，郭謹一在發言中總結為 “繼續加強在高線城市優質點位的影響力，同時滲透低線市場。”

這種雙線布局的邏輯，同樣體現在具體的選址細節上，從選址偏好來看，瑞幸更在意高效率。

據贏商大數據顯示，以全國 27 城 5 萬方以上主要購物中心為統計范圍，在購物中心選址中，瑞幸在商場檔次選擇上，極度聚焦于大眾化和中檔的購物中心，二者合計占比超過95%，基本不在中高端及以上的商場落店。

在樓層選擇上，其偏好更加集中，有超過六成的商場店開在一樓，相較而言B1層的門店數僅有不到2成。

這種購物中心開店策略，核心是對大眾及中檔商場“效率最高”點位的精準卡位——既要F1層的曝光度與便利性，也借B1層通勤人流、控制租金成本，貼合其“高便利性、高性價比”的定位。

不過這張高密度門店網絡既是瑞幸“增長與份額優先”戰略的履約支撐，也需面對規模擴張背后租金、運營成本的持續考驗。

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領跑者的挑戰

在總門店數逼近3萬家、月活用戶破億的規模加持下，瑞幸已從過去沖擊市場的挑戰者，逐漸邁向行業頭部的“守成者”之列。

這一轉變的核心支撐，是其早已形成的高密度門店網絡。據品牌數讀梳理，當前瑞幸在廣東、浙江、江蘇、上海、北京等11個省份及直轄市的門店數均已破千，其中廣東門店數更是逼近4000家，成為其布局最密集的區域。

這種覆蓋廣度與密度，既印證了其市場地位的穩固，也讓“守成”成為其現階段的必然選擇。

但這種高密度布局催生的存量競爭格局，也暗藏著王振東所指出的深層問題。他認為瑞幸的規模效應正在遞減，在部分高密度區域，甚至已出現 “門店之間的內卷現象”。

這種內部競爭壓力，迫使瑞幸必須向外尋求突破。目前瑞幸已在海外部分國家試水，財報中提及的新加坡（68家）、馬來西亞（45家）及美國（5家）布局，正是其挖掘新增長空間的必然選擇。

與此同時，管理層也已預見了未來的壓力。財報和電話會議傳遞出的信息是，未來的壓力將是多維度的。郭謹一在展望中明確提到了未來將面臨的新“逆風”。

其一，是“外賣平臺正在迅速縮減補貼”。正如郭瑾一在問答環節中所坦承的，這不僅意味著目前由補貼驅動的訂單量可能回落，更關鍵的是，隨著消費者“自然回歸到以自提為導向的模式”，公司將直面“高基數”帶來的增長壓力，“同店銷售增長也將面臨新的挑戰和壓力”。

其二，是國際生咖啡豆價格持續高企，目前沒有緩和的跡象，這將對利潤率施加第二重壓力。

更值得注意的是，瑞幸的行業角色發生了變化。王振東引用經濟學家熊彼特（Joseph Schumpeter）的“破壞式創新”理論稱，瑞幸在用價格戰顛覆星巴克后，如今自己正“慢慢的變成了一個被破壞的一個對象”。

新的破壞者，是那些跨界的茶飲品牌們正利用其“原生于下沉市場”的渠道優勢，復刻瑞幸當年的價格戰打法。

與此同時，王振東指出，瑞幸所依賴的“線上市場，包括整個一個直播電商”的流量與增長也正在“逐步見頂”。當過去的創新變為守舊，瑞幸最大的對手已不再是星巴克。

“瑞幸接下來的主要的對手就是自己，”王振東總結道，“要看他如何刀刃向內啊，主動的去進行自我的一種結構性的一種破壞。”

瑞幸的Q3財報，拋出了一個核心戰略命題，配送費激增，并非孤立的財務數字，更像是一場關鍵的“壓力測試”，面對外部平臺發起的補貼戰，瑞幸管理層為保證“增長與份額優先”，選擇支付的階段性成本。

這更像是一場代價不菲的“市場防御戰”。正如郭謹一在電話會議中明確的，高成本外賣絕非長期所向，他也早已預警，補貼退潮后將面臨高基數下的增長挑戰。

當補貼退去、成本走高、新對手持續涌入，瑞幸真正的考驗才剛剛到來。如何把這個季度用高昂成本“守”住的過億月活用戶，真正沉淀到其“自提為主”的近3萬家門店網絡中，讓短期流量變成長期留存。

這，正是其邁入新階段的必然考驗。

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