即時零售并非渠道平移｜對話數見咨詢創始人方軍

做大蛋糕vs重新分配？即時零售成CEO的關鍵一戰

劉強東或許沒想到，京東做閃購，會喚醒阿里的再創業激情。

戰火從外賣延伸到即時零售。今年雙11，淘天著力推動品牌加入即時零售，雙11前夕，首批有3.7萬個品牌的門店接入淘寶閃購，截至11月5日，淘寶閃購帶來的新用戶在雙11期間的電商訂單數已超過1億；美團閃購首次以獨立品牌身份加入雙11大促，其收官戰顯示，超800個品牌、400個品類實現交易額翻倍。

即時零售的風口終于來了嗎？品牌可以跑著進場了嗎？近日，胖鯨與數見咨詢創始人方軍進行了一次深度交流，探尋這些問題的答案。

數見咨詢創始人方軍

數見咨詢團隊主筆的《場景營銷知行錄2.0》于今年9月發布，此前的“1.0”也出自該團隊。數見咨詢與美團閃購的合作持續了三年，今年即時零售高潮迭起，相關業務咨詢量也迎來了爆發。

“短期內平臺一擁而上、品牌一擁而上，反倒會弄得很亂，消費者心智、品牌心智，包括很多這里面一些玩家，最后可能會血本無歸，快不見得是好事，最好是大家都賺錢，可持續地做。”方軍指出了一條理性的發展路徑。

而市場上，增長的渴望淹沒了理性的思考。

流量時代的新銳品牌，短期內生意做到上億甚至數十億規模，但硬幣另一面是，品類紅火卻依然在給平臺打工，在新渠道找到目標消費者、提升利潤成了頭等大事；有線下積累的成熟品牌對即時零售的期待很高，億滋、百事等快消巨頭在即時零售取得收益后，服飾、美妝、母嬰、3C等行業也在考慮加速入場……

2017—2026年即時零售市場規模（單位：億元）/《即時零售行業發展報告（2023）》

2017—2026年即時零售增速與網絡零售增速/《即時零售行業發展報告（2023）》

面對這次結構性的渠道變革，品牌不妨先做好思想上的準備——

這并非簡單的渠道遷移，而是一場圍繞特定生活場景的“圈地運動”，勝負手不在于誰的預算多，而在于誰更快、更好地把品牌對場景消費的理解轉化為“半小時達”便利，通過產品組合、分銷網絡、內容與服務，滿足并創造場景需求，從而在存量市場中開拓新增長。

胖鯨頭條

不只是渠道平移，場景體驗帶來新增量

胖鯨：

現在品牌對即時零售的態度是怎樣的？

方軍：

許多品牌突然開始關注即時零售，是因為劉強東的推動，京東入局提醒了阿里加入即時零售賽場，徹底改變了局勢。

餓了么規模較小時，美團采取穩扎穩打的策略，逐步培育市場，轉化品牌和品類，現在品牌開始一窩蜂做這件事，許多非快消品類開始關注并考慮是否進入、發力。但很可能造成短期內熱情太高、目標激進，大家都賺不到錢。

胖鯨：

如何更好地理解即時零售，或者說設定更理性的目標？

方軍：

即時零售帶來的渠道增長，有兩種可能性：一種是原來線下門店的銷量，從到店銷售轉變為到家銷售。無需消費者親自前往門店，只需在平臺下單即可配送到家。這是最簡單的情形，左口袋轉右口袋。對品牌而言，這是一種不得不采取的策略，這本質上可以稱之為“渠道平移”，必須順應消費者習慣的變遷。

如某零食品類中的真實案例，兩個品牌A和B，在線下渠道，兩者的銷售比例約為1:4，B領先于A，但差距尚不懸殊，然而在美團閃購上，這一比例變為1:120。造成如此懸殊的差距，在于A雖擁有線下分銷體系，卻沒在即時零售平臺完成基礎布局——既未將產品上架（即時零售術語叫“上翻”）至平臺系統，也未進行搜索關鍵詞優化，當消費者搜索相關詞條時，A因缺乏運營基礎，其排名甚至落后于許多小品牌。

渠道平移是進攻也是防御。很多大型快消集團都會堅持“fair share”，每當新渠道出現，必須確保獲得相應的公平份額——例如，若品牌在原有渠道占據13%的市場份額，則在新興渠道中也應至少保持這一比例。

渠道布局也需要講究策略，需要綜合權衡目標消費者、利潤等多重因素：首先，應優先布局增長型渠道，并努力在這些渠道中獲取高于平均水平的市場份額。這項工作要求分析和判斷哪些是重點發力渠道，來優化品牌對目標人群的影響力，同時提升整體市場份額。

另一關鍵考量是利潤率。不同渠道的利潤水平存在顯著差異。對于快消品而言，線下經銷商通常能提供最高利潤，而抖音渠道的利潤表現往往最不理想，即時零售渠道的利潤狀況則需要打一個問號——目前由于各類促銷補貼活動影響，利潤水平如何需要持續關注。

大食品飲料品類分渠道銷售規模變化/尼爾森：25上半年零售格局演變和機會分享

胖鯨：

“渠道平移”之外，即時零售帶來的另一種可能性是什么？

方軍：

即時零售可以帶來額外的增量。需要明確的是，我們在此僅討論消費品領域（餐飲除外）的即時零售，今日下單、次日自提的生鮮電商，也不在此范疇內。嚴格定義的即時零售，需承諾最快半小時達，美團、淘寶閃購在此領域有所布局，抖音京東雖設 O2O 團隊，卻受限于物流能力，難以實現半小時達。

對消費者而言，即時零售的核心價值在于滿足“即時使用”需求，例如管道堵塞需疏通劑或想要零食犒勞自己，消費者要求商品即刻送達。這種“即時性”催生了獨特的消費場景。例如，“閃爍性需求”就是其中一種，即那些短暫閃現、轉瞬即逝的消費沖動。例如工作日下午想購買冰激凌或奶茶獎勵自己，或為新同事集體訂購下午茶以增進感情，若配送時間過長，消費沖動可能因工作干擾而消散，但若能確保 15～30 分鐘送達，需求便能轉化為實際訂單。

這正是即時零售與遠場電商的本質區別。電商平臺側重于雙11、情人節等大促節點激發的計劃性消費，即時零售最擅長捕捉的是日常生活中隨時隨地產生的即時性、沖動性場景化的需求。對品牌來說，其核心挑戰也正是在于，品牌能否有效捕捉這些瞬息萬變的即時性場景需求。

我們與美團連續合作已經三年了。最初我們召集行業頭部企業的 CMO 們探討即時零售場景營銷的價值，正是看中即時零售渠道的獨特性。其他平臺往往陷入內卷，對許多品牌而言并非真正增量。在抖音、天貓等平臺，沖動消費可能帶來高退貨率，而即時零售因滿足真實即時需求，退貨率較低。當然，將“無法退貨”視為渠道優勢也不是正確的心態，真正價值在于即時滿足消費者真實產生的需求，而非通過內容刺激產生非必要消費。

《場景營銷知行錄2.0》

胖鯨：

那就不需要種草了？

方軍：

即時場景其實更依賴強品牌心智。即時消費需求產生前，通常需要經歷品牌場景心智的建立，例如“種草”環節。當消費者希望慰勞自己時，會面臨多種選擇：飲酒，吃冰激凌、餅干、薯片，或點一杯奶茶，這些選擇背后都需要前期的品牌認知與心智滲透。

關鍵在于，將“種草”轉化為實際購買的行為，需要在特定瞬間完成。

快消行業常說的“真理時刻”，Zeroth Moment of Truth，第零真理時刻，指消費者接觸產品信息、被“種草”的認知階段；First Moment of Truth，第一真理時刻，指消費者產生購買行為的決策瞬間；Second Moment of Truth 第二真理時刻，指的是產品的使用消費時刻。

不同渠道的消費路徑存在顯著差異：

抖音電商將第零與第一真理時刻合二為一，用戶在觀看內容時即刻被種草，并立即完成購買；天貓等傳統電商平臺通過整合營銷，同樣能打通這兩個時刻，如小紅書種草后直接跳轉下單；即時零售第一次實現了三個真理時刻在時空上的（幾乎）融合，尤其是第一和第二真理時刻，也就是購買場和消費場的融合。因此，即時零售能讓品牌捕捉消費者真正的使用場景，并實現品牌傳播與購買轉化——雖然像前面所說，品牌傳播可以提前做好。

淘寶閃購推出新版城市騎士制服/嘉人

胖鯨：

盡管外賣市場已形成相當規模，但即時零售需求在當前整體消費結構中仍屬小眾，且高度依賴特定場景，這是否意味著它有顯著的品類限制？

方軍：

與美團合作初期，我們并未盲目向所有品類推廣該模式，主要面向線下根基扎實的食品飲料企業。對于具備囤貨屬性的剛需商品，消費者通常會進行批量采購和理性比較，屬于計劃性消費，而非即時零售的核心場景。

我開始時不認為所有品類都應該做即時零售，即使阿里宣稱即時零售是萬億市場，其實際規模仍取決于消費者在時效與成本之間的權衡。但許多品牌在挖掘潛在機會的敏感度與積極性，也超出了我的預期。我曾認為個護家清品類與即時零售關聯度較低，像洗衣液這類產品通常屬于囤貨型消費。然而不少家清公司聽完我對場景增長方法論的介紹后，發現了很多機會：例如緊急情況下的去漬筆，內衣洗滌液，前面提到的管道疏通液等等。甚至高端美妝品牌也發現了很多場景增量機會：應急禮品需求（如忘記重要紀念日需當日補送）、情感修復（如爭吵后通過即時送禮表達歉意）等。這些即時場景化需求對業務貢獻的比例不一定非常大，但是在缺乏增長機會的市場中，都是不可忽略的。

品牌商在探尋增長路徑上的迫切性，遠超外界想象。你不努力尋找場景增量，你的競爭對手會搶奪這個場景。

胖鯨：

哪些是真正的新機會、新增量？

方軍：

以出行場景為例，消費者可能臨時購買小瓶裝洗發水，而數據進一步揭示了一個更具啟發性的需求：許多人出行想“出片”，這就催生了在旅途中快速獲取頭發定型產品的即時需求，然而日化巨頭們似乎還沒有關注并把握這類機會。

僅將即時零售限定在沖動型購買品類例如零食飲料，或僅視為渠道平移，這種認知可能源于企業自身的思維惰性。有位先做過日化現在在做酒水行業的同事跟我交流時說到，所有日化都值得以場景邏輯再做一遍。這提醒我們，是時候打破固有的思維定式了。

提到酒水，需要補充一點。除了產品本身，即時零售場景下，體驗的構建同樣關鍵。我常提及保樂力加打工人雞尾酒的案例：它不僅銷售產品，更通過教消費者在家調制雞尾酒、造型拍片，構建了一套完整的社交體驗。這彰顯出即時零售不止于商品交付，更可以成為場景化體驗的入口，從而創造超越產品本身的附加價值。

是不是每個品類都能通過即時零售獲得增量，我不敢說答案都是 YES 。但我可以肯定地說，每個品牌都有必要以場景為視角，重新審視和挖掘場景增量機會。

絕對伏特加打造的場景化內容

胖鯨：

如何理解場景化體驗的價值？

方軍：

在即時零售的語境下，構建與傳遞“體驗”已成為創造差異化價值的關鍵。

例如，冰鎮啤酒的核心并不只是產品的即時送達，而是為消費者營造一種“即刻暢享”的情境感受。這種思路可以延伸至更多品類，如頭發定型產品，品牌是否可以提供造型教程，甚至提供拍攝技巧；在家清領域，當消費者因下水道堵塞而尋求解決方案時，品牌幫助消費者解決問題時，是不是也可以提供預防性建議……

這意味著我們需要思考：在具體的消費場景中，除了提供商品，我們還能為消費者創造哪些附加價值。其根本目的在于兩點：第一，讓消費者在眾多選擇中優先考慮我們的產品；第二，即使在沒有促銷的情況下，他們也愿意購買，甚至支付一定溢價來獲得產品及附帶的解決方案。

用場景化思維重構產品和內容，促使企業再次將消費者置于經營的中心，本身具有極高的戰略價值。當我們跳出“我的產品怎么樣”的傳統思維，轉而思考“消費者在何種場景下需要什么產品或服務”，真正從場景需求出發，重構與消費者的關系。

過去，很多平臺和品牌已經習慣于用人群標簽來劃分消費者，但真正的消費者洞察應回歸到具體場景本身：所有的消費需求，最終都是在具體的場景中被激發和呈現的。

胖鯨頭條

渠道激活，線下分銷網絡數字化

胖鯨：

從看到即時零售的價值，到真正理解場景化營銷，企業需要具備哪些能力，哪些是已有的，哪些是新增的？

方軍：

品類特性是首要影響因素。如食品飲料等行業，做場景已經做了很久了，無論是場景營銷，還是場景業務模式。需要明確的是，這里的“營銷”存在認知差異：外企通常將其視為涵蓋從消費者洞察、產品開發、渠道策略到用戶溝通的端到端過程；而在許多本土企業中，“營銷”往往更側重于消費者溝通和促銷管理。我們所說的“場景營銷”，在此指的是，以場景為中心的整體業務增長模式，這個對于外資品牌并不陌生，推進也更快。為了讓這個概念更清晰，我會使用“場景化增長”或者“場景增長”來代替“場景營銷”。

其次，企業需評估自身渠道基因——是重度依賴線下渠道，還是線上原生品牌。對于線上品牌而言，即時零售帶來了獨特機遇：

美團提供的“閃電倉”模式及其提供的精細化 LBS 蜂窩數據（相信未來阿里也會提供），能夠幫助品牌基于地理網格，結合人群與場景進行高顆粒度級別的分析。例如，在我們所處的復興公園區域，不同時段的人群可能完全不一樣，白天可能是上班族，夜晚可能是住戶和來泡吧的人群。因此避孕產品、醒酒產品等可針對性地在夜間進行精準分銷。

場景下的人群消費趨勢分析/《場景營銷知行錄2.0》

平臺數據能力使得全國范圍內的精細化分銷策略成為可能，品牌可基于不同城市、各個蜂窩單元在特定時段和場景下的消費數據，動態優化分銷布局，這對于新消費品牌或成熟品牌推新具有重要意義。

傳統分銷模式通常以城市為單位，而如今借助前置倉網絡——美團現有數萬家，計劃布局10萬家，阿里號稱要做15萬家，預計到2027年有25萬家前置倉——可以覆蓋全國所有重要城市。

胖鯨：

美團這些數據已經可以實現動態管理了嗎？

方軍：

美團閃購之前就實現了。一家店只要上傳到美團，做上翻動作，上翻的商品銷售數據，包括購買人群、消費時間、關聯訂單，均可被追蹤分析。甚至能識別用戶的跨城訂單，判斷是否為出行場景，或是否為異地父母下單，從而深度洞察消費動機，為場景化運營提供支撐。

這些數據工具，大型快消集團已經在用了。

胖鯨：

它與尼爾森的數據有什么不同？

方軍：

顆粒度不一樣。尼爾森數據顆粒度能實現重點大城市當中，對超市、大賣場、便利店等不同類型店鋪在城市－渠道級別的精細化分析和策略指引。而如今依托美團等平臺的蜂窩場景人群層面的分析，幫助品牌實現更高顆粒度的精細運營。以上海為例，張江與靜安寺的消費場景、購買人群在不同場景存在明顯區隔。

胖鯨：

基于區域、人群、場景的精細化線下運營，會帶來哪些新的挑戰與機會？

方軍：

挑戰在于，品牌要在場景洞察層面做更深，進一步推動場景需求的落地。場景的變換常常帶來貨品組合的重構，例如在晚間夜宵場景和下午茶場景中，食品飲料品牌要決定把適合的口味放進搜索頁面里。又比如面膜品牌要決定閃電倉要配置10片裝還是單片裝的問題。

機會在于，線下精細化運營帶來了效率提升的新空間，過去企業很難真的把握“我的消費者是誰”。“五碼歸一”雖被廣泛討論但真正落地有困難，難以精準識別終端消費者。美團阿里等平臺正為品牌提供線下數字化轉型的新路徑，品牌可實現對區域消費場景與人群特征的精細化洞察和營銷。

胖鯨頭條

CEO帶隊，重新算賬

胖鯨：

具體到團隊層面，品牌如何培養即時零售的運營能力？

方軍：

真正的難點可能就在團隊配置層面，現在很多人還不知道“上翻”是什么意思。

所謂“上翻”，是指品牌需與線下門店協同，將產品信息按標準上傳至平臺，精準設置 SKU 與價格體系，并協調后續促銷活動。在即時零售平臺開展促銷不是品牌單方面的意愿，需門店配合，同時還需統籌店鋪券、品牌券、平臺券等多種優惠形式。這種涉及多方協作、渠道管控的運營復雜度，與傳統電商模式存在本質區別。若品牌需對接全國數萬甚至數十萬數百萬家門店，必然依賴經銷商體系，如何將經銷商在即時零售平臺的執行與管控系統化，成為提升效率的關鍵。

即時零售是品牌實現線下數字化的關鍵，但當前品牌普遍存在“線上線下能力割裂”的現象，線上運營與線下分銷分屬兩套體系，而即時零售恰好需要兩者融合。但是具備線上線下雙重經驗的人才又極為稀缺，理想的人選通常須具備7～8年線下渠道管理經驗，再積累5年左右電商運營經驗，這種復合型人才在市場中十分有限。

淘寶閃購發布淘寶便利店

胖鯨：

代理商或者平臺托管可以幫品牌解決這個問題嗎？

方軍：

現實是傳統的TP（淘寶代運營）或 DP （抖音代運營）均難以勝任，即便部分服務商轉型為 OP （即時零售代運營），覆蓋美團、淘寶閃購、京東等本地生活平臺，其核心優勢仍集中于站內流量投放與搜索優化，對于線下上翻、渠道協同缺乏實操經驗；傳統線下服務商又通常不具備線上運營與數據整合能力；一些小型的平臺有托管的服務，但是小的平臺在品牌整個生意中的貢獻畢竟不高。

即時零售實質上是一個能力要求復合、生態鏈路獨特的新興領域，是一個新物種。

胖鯨：

從你的角度看，美團現在的數字化能力能夠100%滿足品牌的需求了嗎？

方軍：

對于大多數品牌方來說，肯定不是100%。美團預設了16大通用場景，有的品牌自己細分出40多個場景，有的品牌僅關注5個核心場景，這就引出了場景定制化的必要性。在天貓或抖音投放時，品牌也絕不會直接套用平臺的人群模型，而是基于自身需求進行人群包定制。在即時零售領域，場景同樣需要精細化定制。

美團閃購16大場景/《場景營銷知行錄2.0》

以“夜宵場景”為例，平臺通用的標簽遠不足以捕捉真實消費的多樣性，僅零食口味就存在咸口與甜口的偏好差異，以啤酒銷售來說，當用戶下單火鍋或燒烤時，推薦啤酒是順理成章的搭配，但若用戶點了湯圓，此時再推薦啤酒則顯得不合時宜。

胖鯨：

在企業內部，哪些人在推進即時零售業務？

方軍：

過去兩年，企業端上銷售團隊在負責即時零售業務。而我們主要是面向 CMO 來推動這類即時零售場景增長。今年我們策略有所調整，阿里的入場導致風向徹底變了，即時零售現在是 CEO 工程。

領導團隊需要決定要不要做以及它的戰略定位，是戰術性地做，還是戰略性地做。如果只是戰術層面，那無非是銷售部門再多一個渠道而已，有些企業甚至不將其作為獨立渠道；更重視的企業，會設立專門的即時零售銷售團隊，向銷售負責人匯報；再進一步，可能會成立獨立的 BU ，直接向 CEO 匯報。

今年我們向客戶強調“即時零售+場景增長”，洽談的對象都是 CEO 或領導團隊，因為這件事必須從企業戰略層面去推動，它既不屬于電商，也不屬于傳統線下，必須由高層來統籌。如果品牌的目標是圍繞場景需求來構建業務，那么市場部、研發部、供應鏈，甚至財務、人力資源部門都必須深度參與其中。

即時零售涉及業務模式的巨大調整，很多公司需要為此采用獨特的 KPI 機制。原因在于，同一件商品的實際銷售會被計算兩次：通過線下渠道（如KA賣場、傳統經銷商）實現一次銷售（Sell-in），而通過即時零售渠道（平臺直營的閃電倉除外）又實現了一次銷售（Sell-out）。

銷售部門的核心指標是賣給經銷商的 Sell-in，而市場部門的指標是賣給消費者的 Sell-out。即時零售本質上是 Sell-out，因此需要建立一個新的核算體系，財務和人力資源（HR）部門必須參與進來，重新規劃部門 KPI、分配預算。

胖鯨：

這種變革，與品牌從零開始做電商的情況類似嗎？

方軍：

這是更復雜的一種情況。許多電商品牌會試圖用電商打法去操作，結果發現完全不是一回事。同樣，線下品牌最初可能認為這只是線下業務的一個簡單延伸，然后意識到并非如此。

胖鯨頭條

“新物種”如何做增長？

胖鯨：

在即時零售平臺做增長應該怎么做？它的邏輯應該跟天貓、抖音“多投多收”的邏輯不一樣？

方軍：

其實情況類似。平臺上有多少人會自發購買啤酒，是有數據支撐的，一旦加入營銷動作，情況就會不同。嘉士伯旗下的重慶啤酒，過去幾年在重慶地區持續投放廣告，覆蓋戶外媒體、App 開屏等多種渠道，傳遞的核心信息是：晚上看球、追劇或者吃燒烤時，可以直接上美團點啤酒。結果是，在夜宵場景中，點啤酒的人群比例有了巨大提升，這部分是純增量。

重慶啤酒在重慶核心商圈的地廣

胖鯨：

這個預算不是完全花在美團體系里？

方軍：

我們所說的場景營銷，并不局限于在即時零售平臺投放廣告。事實上，即時零售也只是品牌開展場景營銷的一個承接環節，它最重要的作用是實現轉化收口，品牌完全可以在其他渠道做營銷，再引導至即時零售平臺完成交易。

對于即時零售平臺來說，廣告固然是 KPI 之一，但更核心的是整體銷量和交易規模。每多一單交易，就多一份收入。比如用戶原本只在平臺上點餐，現在開始在夜宵場景中購買啤酒、零食等商品，過去只是在家看球，現在看球的同時下單啤酒、薯條，這就擴大了整體消費規模，是實實在在的消費刺激。

我們與即時零售平臺合作的核心目的，是尋找品類增量的機會。如果只是渠道平移，最終的游戲就成了“到家”與“到店”利潤率的差異，但我們認為，即時零售真正的價值在于創造新增量。過去三年中，持續在即時零售領域深耕的品牌，如三得利、億滋、百事、嘉士伯，都取得了實質的新增長。

胖鯨：

當前品牌方的預算通常跟著大促節點走，做即時零售，廣告營銷的預算分配邏輯是否發生了變化？

方軍：

其實很簡單。無需調整原有預算分配，只需在既有的廣告素材中加入美團的標識即可。很多時候，美團甚至會分攤部分廣告成本。唯一增加的成本，就是站內的搜索、攔截等部署，做好閉環。但要強調的是，即時零售更看重日常場景而不是大促節點，因此從這個角度看，品牌預算是要和自己挑選的戰略場景相匹配。如果是日常場景，預算就不能限于大促節點。

胖鯨：

一些服飾品牌和平臺建立了深度合作，服飾品牌有希望在即時零售獲得新增長嗎？

方軍：

我認為品牌應當以積極的態度去審視每一個可能的機會，但不意味著盲目跟風。

消費者在即時零售平臺購買衣物，多是出于應急需求，比如出差時衣物突然破損、臟污，或抵達后遭遇突發性降溫，臨時賽事需求……這類場景下，用戶需要的是快速解決方案，而非長時間決策。

對已擁有線下門店、競爭激烈的服飾品牌而言，即便是1%的增量也值得重視，但是否需要為此專門開發新產品，則要審慎決策。真正的重點在于商品的場景化匹配與訂單響應能力：哪些商品適合24小時供應，不同時段各有哪些需求高峰，如何在閉店后（如晚上九點后）依然滿足平臺的突發性訂單，如何合理備貨……要在增量收益與資源投入之間找到平衡點。

采訪

范懌 Ryan

胖鯨傳媒創始人&CEO

本期作者

張婷

執行主編

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