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當蜜雪冰城搞線上課程、海底撈深耕師徒制時，餐飲行業正集體告別“人力消耗”的粗放時代，轉向“人力資本投資”的深耕模式。和府撈面的 “千里馬計劃”，正是這場革命中的典型樣本——它不僅是一項人才培養計劃，更是支撐品牌穿越周期的核心戰略資產。
十年樹木，百年樹人。頭部餐企早已意識到，做長久生意必須先精耕人才課。和府撈面的人才布局始于 2017 年的 “和府大學”，2023年，隨著 “直營+聯營” 模式加速擴張，“千里馬計劃” 應運而生。這一計劃并非孤立存在，而是和府大學標準化培養體系的重要一步，專門針對中層管理干部缺口，打造“店長-小區總”的成長通道。
“外界覺得我們‘排外’是誤解。” 和府大學總負責人王慧澄清，計劃對內外人才一視同仁，外聘人員入職后同樣享有加入該計劃的權利，“我們要的是理解公司長期發展的綜合型人才，兼具市場洞察、利潤管控與創新能力。” 這種開放包容的態度，讓計劃既保留了內生人才的文化認同感，又注入了外部新鮮血液。
在培養環節，“千里馬計劃” 走的是理論+實踐+反饋的閉環路線。課程由人力資源、營運、數智化等多部門高管聯合打造，持續迭代更新。學員先經集中培訓，再進入導師一對一實戰帶教，晉升后還有30天新手幫扶。
這種雙向賦能的模式，實現了員工與企業的價值共生。對員工而言，清晰的晉升路徑與實戰機會讓他們 “成長有盼頭”，晉升之后，業績優異的店長月收入可突破兩萬，而表現杰出的小區總月收入更能達到四萬元以上。對和府撈面來說，每年15-20名預備小區總的儲備量，為門店擴張提供了穩定的人才供給。
數據顯示，千里馬學員晉升后適配成功率遠超外聘人員，大幅降低了管理成本。和府人資中心總經理陳海熹表示，2025年，和府小區總的主動離職率為0。
從600余家門店到 “千店計劃”，和府撈面用“千里馬計劃”證明：餐飲企業的核心競爭力，早已從產品、營銷轉向人才體系的“造血”能力。當人才培養從成本轉化為資產，企業才能在市場波動中穩舵前行。
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