理想拒絕進入ICU

撰文| 胥 植

編輯| 吳先之

在資本市場，“交卷”的時間早晚，有時與業績的好壞程度成正比。過去理想常常是較早“交卷”的選手，但第三季度卻有些姍姍來遲，比蔚來還要晚一天。

11月26日，理想汽車發布了第三季度財報，交付量、營收、利潤等核心數據，均出現了同比大幅下滑。其中營收274億元，同比下降36.2%；利潤表現則更為慘淡，凈虧損6.24億元，去年同期凈利潤為28億元。

更為嚴峻的是，作為傳統賣車旺季，第三季度理想的交付量為93211臺，不僅同比下降了近39%，環比也下滑了超過16%，2023年、2024年的同期數據為上升超20%和40%。

另一個不利信號是，熱銷的i6是理想全系產品“毛利最低”。這意味著理想目前唯一暫時保持堅挺的賣車毛利率（剔除MEGA召回預估成本，季度毛利率為20.4%），未來也將持續承壓。

在增程優勢出現松動，純電產品又無法完全挑起大梁的艱難背景下，理想All in AI的意義開始愈發凸顯。如果說堅持做增程是理想的第一次重大抉擇，那么如今理想又再一次站在了十字路口，且帶有更濃的豪賭色彩。

不同之處在于，AI相較增程所面臨的非議要小得多，對于理想的重要性也大得多，這將是一條貫穿整個公司的長期主線——增程是“戰術性”的十字路口，AI則是“戰略性”的十字路口。

從去年底首次明確轉型AI以來，理想已經表現出破釜沉舟的決心，在研發投入、技術布局、組織架構適配搭建等方面持續發力，最典型的體現是李想不再管理日常造車業務，專注于AI與頂層戰略這一“明天的炮彈”，而“今天的面包”則交由馬東輝全權負責。

而理想所面臨的挑戰，一方面是在高度統一的共識下，AI賽道的競爭遠比當年的增程激烈，理想突圍難度巨大；另一方面是AI對于理想更多是基建價值，短時間難以在利潤層面做出有效貢獻，仍需依賴賣車主業的持續“輸血”。

純電“換擋期”的突圍

增程是理想的基本盤，也是長期戰爭的“糧草商”。此次三季報業績的大幅下滑，顯性的拖累是財務數據和股價，潛在的隱患則在于是否有足夠強力且持久的“造血能力”，來支撐AI的全面落地。

事實上在今年初，理想就已經隱約觸碰到了增程的“天花板”。核心原因是經歷幾年發展，增程汽車已成為高度成熟，且同質化嚴重的賽道。正如同燃油或者插混市場一樣，當各家的技術和配置已經拉不開明顯差距，“卷價格”將成為必然的競爭結果。

理想顯然也無法避免，隨著大批“摸著理想過河”的對手越來越多涌現并建立起各自特點，理想在增程賽道和“冰箱彩電大沙發”配置上的先發與創新紅利已然消退。向上有問界的全面狙擊，向下有“半價理想”零跑的迅速崛起——缺乏華為的品牌號召力護城河，又不具備零跑的極致性價比，“活在夾縫中”是理想不得不面對的困境。

今年5月L全系產品的煥新改款也未能阻擋下行趨勢。從升級維度的全面性、核心技術的突破性、配置下放的普惠性，此次改款都稱得上是L系列的“史上最強”，且價格并未變化，例如Pro版從地平線J5升級為6M，Max版更是直接用上了算力700TOPS的“芯皇”英偉達Thor，其他諸如底盤、續航、座艙也都有不同程度升級。

如果說單從自身角度看，理想的頹勢還稱不上無法接受，那么與老對手們對比，“一進一退”的反差就更加明顯。從今年年初開始，理想多個月在銷量上落后小鵬，8月份開始，理想又被蔚來連續三個月反超——去年同期，理想的月銷量約是這兩家的2倍或更多。

不久前，理想的市值被小鵬超越。對應到今年股價表現，蔚來和小鵬上漲超過30%，理想則下跌近10%。

為應對銷量和庫存壓力，理想不得不祭出最后的武器——降價。10月份開始，L系列進行了一輪力度較大的終端降價，以現金補貼、置換和保險補貼等組合方式，最高降幅達4.5萬元。在日前的廣州車展上，理想還計劃繼續升級智能配置，包括向AD Max車型推送創新的VLA充電和防御性AES，向AD Pro車型推送城市NOA功能。

與此同時，理想的純電產品并未能完全接過L系列的重擔，i8不及預期，i6也有“以價換量”的質疑，MEGA雖然處于上升通道，但這個產品區間的用戶基數較小，近期的起火事故又無疑是當頭一擊。至少在短期內，純電產品還無法取代增程成為理想的銷量主力，甚至難以填補增程的漏洞。

因此理想的AI戰略頗有些背水一戰的感覺，在卷生卷死的汽車賽道，AI可能是唯一的突圍口。

AI戰略“重構”理想

在10月中旬的一次閉門戰略會上，理想對銷量下滑、研發、產品等問題進行了反思，第一次在內部和外部同時承認“效率慢了”，同時單獨花了一天來討論如何投入AI，重點是早早開始加大的投入，“需要交出更具說服力的結果”。

李想曾多次表示，“組織能力是理想的核心競爭力”，為了貫徹AI戰略，理想今年以來已經做出了多次自上而下的團隊和架構調整。

11月11日，理想發布組織調整公告，組織部與人力資源兩個一級部門整合為人力資源，并入產品與戰略群組，由楊海山擔任負責人，直接向李想匯報。這一變革，代表著理想的人力從財務體系回歸戰略體系。

盡管理想回應稱只是“正常組織調整”，但實則與李想希望更好推進AI戰略有較強關聯，也可視作是在人力架構層面為AI戰略保駕護航，例如在核心AI人才供給方面，人力資源可以和戰略考量深度綁定。也有觀點認為，這一舉措或與夏中譜、賈鵬等理想的AI核心人才流失有關。

往前的9月，理想對自動駕駛部門進行了重新梳理，將其拆分為11個扁平化的二級部門，包括拆分此前的模型算法、量產研發、數據閉環三個團隊，新增創新業務部。理想的技術“一把手”郎咸朋在內部信中明確了此次調整的目的，“以更快的速度、更高的質量實現技術突破和產品落地，使自動駕駛的組織向AI組織持續演進”。

再早之前，理想全面放棄華為PBC體系，重新采用OKR管理模式，一眾華為系高管相繼淡出核心管理層。明面上看，這是一次“理想基因”的回歸，即放棄激進，擁抱長期，同時打破部門壁壘；從AI戰略角度考量，這或許也是為了契合AI研發的長周期和試錯屬性。

綜合來看，理想正試圖打造“液態組織”的協作模式：無邊界、強協同、自驅動。因此種種組織架構的變化，與其說是調整，不如說是“進化”，其背后的目的都指向一處，即確保AI業務的高效執行和落地。

一系列變革的效果亦有體現，包括VLA模型的迭代周期從此前端到端的數周，縮短至幾天；而決策鏈路則從多層審批，轉變為扁平匯報，重要決策時間從周級縮短至一天內。

11月25日，李想在社交平臺表示，理想將發布智能眼鏡，“理想AI眼鏡是理想最好的人工智能附件”。此外，理想AI音箱也在考慮之中，希望理想的AI能力實現在理想汽車用戶中更全面的覆蓋。

卡位L3的“競速賽”

不同于小鵬在機器人、飛行汽車等領域的“多點開花”，理想的AI戰略更為聚焦，也更為務實，主要集中于輔助駕駛VLA系統、智能座艙MindGPT大模型，以及星環OS等AI基礎設施這三大板塊。

其中VLA是理想核心押注的勝負手。李想提到VLA是理想的“司機大模型”，并非是端到端的替代，而是端到端+VLM的融合，目標是成為“像人類司機一樣工作的AI”。

需要注意的是，這是一個短期難以取得突破性進展，且對賣車的“輔助”作用并不明顯的基礎設施建設。對于當下的頭部智駕玩家們，除了專業測評人士以及“接管率”這一相對客觀的標準，普通用戶的評價都較為主觀，無法說誰比誰的體驗好得多，更多是在不同場景下各有優劣。

因此，“競速賽”更多不在于用戶體驗層面，而是行業層面。

智駕領域一直存在著技術路線之爭，早期的激光雷達VS純視覺方案，至今都尚未形成統一共識，而理想和小鵬重注的VLA，也與華為和蔚來堅持的“世界模型”形成了分野，華為車BU負責人靳玉志就認為VLA是“取巧”路線。

我們很難去評判技術路線的正確與否，最終的效果需要時間和用戶來進行檢驗。而各家的爭議焦點，除了不同理念之間的差異外，更重要的是為即將到來L3時代，爭取一個“領先身位”。

9月份，L3車型首次獲得“有條件”的生產批準，長安、比亞迪、蔚來等9家車企拿到首批試點資格，賽力斯、極氪、奇瑞、東風也緊接著拿到了“入場券”。

如同此前的端到端和無圖NOA比拼一樣，新一階段的智駕競賽已經全面開啟。被普遍認為處于行業“第一梯隊”的理想，優勢在于較早的布局和巨大的決心，挑戰則如同增程賽道一樣，面臨內有華為，外有特斯拉的“夾縫”境地。

過去相較其他新勢力們，早早實現盈利的理想還有著穩定“供血”能力。但如今此消彼長，基本盤下滑，AI投入大幅增長，理想面臨的壓力，可能絲毫不亞于當年的增程路線。

今年理想預計研發投入120億元，是造車新勢力中投入最高的公司。其中AI領域專項投入達到50%，遠高于行業平均水平。盡管在投入規模上已經相當巨大，理想仍舊更注重“精準投入”而非“廣撒網”，這一點在AI領域的投入比例和VLA大模型的聚焦也有體現。

過去的增程是一道選擇題，如今的AI則是壓軸的應用題，理想是最早開始答題的玩家之一，但能否再次“提前交卷”，不僅取決于資金的可持續性與技術攻關的進展，也取決于其是否行駛在一條正確的道路上。

微信號｜TMTweb

公眾號｜光子星球

別忘了掃碼關注我們！